Принцип согласованности

Организации больше не строятся на силе, они теперь строятся на доверии.

Питер Друкер

В нашей работе с клиентами – еще до того, как мы заговорим о 4 Основах Доверия или 13 Видах Поведения, – мы часто задаем четыре вопроса, которые я хотел бы задать сейчас вам. Если, прежде чем читать дальше, вы выделите несколько минут и ответите самим себе на эти вопросы, вы сможете значительно повысить уровень освоения и свою способность к применению идей этой главы.

Как бы вы описали организацию с низким уровнем доверия?

Как бы вы описали организацию с высоким уровнем доверия?

Какое из этих описаний больше соответствует вашей организации?

К каким результатам это приводит?

Обычно на наших семинарах и презентациях участники говорят, что в организациях с низким уровнем доверия можно наблюдать следующие симптомы.

• Люди манипулируют информацией или искажают факты.

• Люди скрывают и придерживают информацию.

• Получение похвалы является очень важным.

• Люди искажают правду в свою пользу.

• Новые идеи встречают открытое сопротивление и подавляются.

• Ошибки скрываются или покрываются.

• Большинство людей участвует во взаимных обвинениях и злословии.

• Много разговоров ведется в кулуарах («разговоры у кулера»).

• Проводится много «совещаний после совещаний».

• Есть много «необсуждаемых» тем.

• Люди склонны давать избыточные обещания и делать меньше обещанного.

• Многие ожидания оказываются обманутыми, и делаются попытки оправдать это.

• Люди делают вид, что ничего плохого не происходит.

• Уровень энергии низок.

• Люди часто испытывают непродуктивное напряжение, иногда даже страх.

В организациях высокого доверия участники обычно наблюдают иное.

• Информация открыто распространяется.

• К ошибкам относятся толерантно, как к способу обучения.

• Культура является инновационной и творческой.

• Люди проявляют лояльность к отсутствующим.

• Люди говорят прямо и смотрят правде в глаза.

• Присутствуют реальная коммуникация и реальное сотрудничество.

• Люди щедры на похвалу.

• «Совещания после совещаний» происходят редко.

• Прозрачность – ценность, реализуемая на практике.

• Люди откровенны и искренни.

• Существует высокая степень ответственности.

• Жизненная сила и энергия осязаемы – люди могут чувствовать положительную динамику.

Прежде чем мы успеваем спросить участников, какое из этих описаний больше соответствует их компании, большинство из них уже указывают на первый список, смеются и говорят: «Вот наша компания. Именно это и происходит в организации, где я работаю».

После этого мы задаем им вопросы о том, к каким результатам это приводит.

• Как работается в такой компании?

• Какой процент вашего времени вы посвящаете реальной работе?

• Какова ваша способность к партнерству: внутреннему и внешнему?

• Как вы разбираетесь со «священными коровами»?

• Насколько для вашей культуры характерно сотрудничество?

• Какие инновации осуществляются?

• Увлечены ли сотрудники своим делом?

• Насколько люди способны исполнять, реализовывать стратегию?

• Знают ли люди, каковы приоритеты организации?

• Получают ли люди, принимающие решения, необходимую информацию в «неотфильтрованном» виде?

• Что собой представляют совещания?

• Что можно сказать об этике? Это вопрос следования правилам или выполнения того, что является правильным?

• Какова норма управляемости?

• Какие применяются системы и процессы?

• Каково влияние на скорость?

• Каково влияние на затраты?

Интересно, что самое большое «Ух ты!» в этом упражнении возникает не тогда, когда люди видят последствия низкого доверия в их организациях. Это их мир. Это то, с чем большинство из них имеет дело каждый день.

Самое большое «Ух ты!» возникает, когда они осознают, что все это происходит в результате нарушения принципов – не только на уровне личности, но и на уровне организации. Это не только нарушение 4 Основ Доверия и 13 Видов Поведения, это также нарушение принципов устройства организации (организационного дизайна), которое обеспечивает согласование с Основами и Поведением. И это происходит, когда люди – особенно руководители – обвиняют людей в демонстрации поведения, соответствующего организации с низким доверием, не понимая своей собственной ответственности за создание, развитие и поддержание систем, обеспечивающих атмосферу высокого доверия.

Специалист по организационному дизайну Артур Джонс сказал: «Все организации идеально согласованы для получения тех результатов, которые они получают». Я бы добавил: «Все организации идеально согласованы для достижения того уровня доверия, которого они достигают». Так что, если у вас нет того уровня доверия и тех дивидендов высокого доверия, которые вы бы хотели иметь в вашей организации, самое время обратить внимание на принцип согласованности. Пора посмотреть на структуры и системы, которые – красноречивей всяких слов – сообщают о лежащих в их основе парадигмах, влияющих на уровень доверия в культуре организации.

У предприятия, которое воюет с самим собой [которое не согласовано], не будет достаточно сил или фокуса, чтобы выживать и процветать в сегодняшней конкурентной среде.

Джон Уитни, профессор, бизнес‑школа Колумбийского университета

Раньше я говорил, что доверие – это скрытая переменная, оказывающая влияние на все. Она скрыта потому, что лидеры не ищут ее в системах, структурах, процессах, политике и моделях. которые день изо дня определяют поведение организации. Они фокусируются на симптомах – на бликах солнца на поверхности воды. Они не надевают очки, позволяющие увидеть «рыбу», плывущую в глубине – под поверхностью. Как лидер, вы можете быть успешны в создании Доверия на Уровне Личности и на Уровне Отношений, благодаря чему люди будут доверять вам как человеку, но на Уровне Организации вы можете потерпеть неудачу, из‑за того, что не создали и не согласовали системы, способствующие доверию.

СИМВОЛЫ: ПРОЯВЛЕНИЯ СОГЛАСОВАННОСТИ (ИЛИ НЕСОГЛАСОВАННОСТИ)

Участница одного из наших семинаров рассказала, как ее муж недавно уволился из компании, в которой работал, и ушел в науку, поскольку почувствовал, что именно это в наибольшей степени отвечает его интересам. Но уже через четыре дня работы в университете он вернулся в свою бывшую компанию. Из‑за бюрократических правил и процедур, принятых в университете, для получения простой ручки от него требовалась заявка с тремя подписями должностных лиц разного уровня. В результате он сказал: «Я не хочу иметь с этим дела. Мне не нравится это отношение ко мне. Мне не нравится, какое влияние это оказывает на мое самочувствие». Ясно, что правила в этом университете были символом недоверия.

Доверие – самый значимый предсказатель удовлетворенности индивидуума внутри организаций.

Джим Коузес и Барри Познер

Проявление подобной несогласованности я видел в крупной консалтинговой компании. В компании начались финансовые трудности, и в попытке управлять затратами новое финансовое руководство ввело чрезмерно детализированные и обременительные правила компенсации расходов. В них, например, содержалось такое мелочное требование: «Если, прибыв в аэропорт, вы возвращаете автомобиль, взятый напрокат, не заполнив бак, то вы должны оплатить это за свой счет». С консультантами, которые мотались от клиента к клиенту в разных городах, едва успевая на самолеты, обращались так, словно они ленивы или безответственны. Другое правило устанавливало, что сотрудникам, статус которых ниже партнеров, не буду возмещаться затраты на разговоры по мобильным телефонам в дороге. И в данном случае тоже исходили из того, что консультанты будут использовать телефоны для личных целей, а не для работы.

Сами эти правила стали колоссальным символом недоверия. Но, к счастью, в этой компании работали несколько консультантов, пользующихся большим доверием, которые выразили свое несогласие с происходящим. Они сказали: «Нам это не нравится. Вы обращаетесь с нами, как с детьми. Вы демонстрируете, что совершенно нам не доверяете». В результате правила финансового департамента изменили и привели в согласие с ценностями уважения и доверия, принятыми в компании.

Хорошие лидеры должны доверять тем, кто находится рядом с ними.

Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group

Оба этих примера показывают, что происходит, когда структуры и системы не согласованы с принципами, поддерживающими доверие. Они демонстрируют также силу организационных символов – тех вещей, которые представляют и доносят до каждого человека глубинные парадигмы, существующие в организации.

Поистине символы имеют огромную силу. Их влияние непропорционально велико. Они сильнее любых рассуждений. Они рассказывают о парадигмах лучше всяких слов. И сила влияния, которое они оказывают, определяется геометрической прогрессией. Говорят, что «картинка стоит тысячи слов». То же можно сказать и о символах.

Символы могут быть как позитивными, так и негативными. Они могут выступать в самых разных формах, включая материальные объекты, системы и процессы, последовательно повторяемое поведение или корпоративные легенды. Символом может быть что угодно. Это могут быть 500‑страничные тома с описанием корпоративных правил. Это топ‑менеджеры, паркующие свои дорогие автомобили на специально выделенных местах. Это исполнительный директор, который отказывается от повышения зарплаты, поскольку это может направить неверное послание работникам. Это легендарные личности, такие как Говард Шульц, проявивший заботу о людях, когда были убиты сотрудники Starbucks. Это дорогие произведения искусства, приобретаемые для зала заседаний совета директоров, в то время как идет сокращение штатов. Это исполнительный директор, который сам читает все отзывы от 10000 потребителей, поскольку его действительно волнует, что они думают. Это организационные легенды и слухи, которые рассказываются и пересказываются в компании, как это, например, происходило в компании JetBlue, когда ее руководитель Дэвид Нилеман во время отключения электроэнергии в Нью‑Йорке поехал в аэропорт им. Кеннеди и сам регистрировал пассажиров на рейс с помощью своего личного компьютера.

В моей жизни был год, когда я работал в крупной девелоперской компании, имевшей три главные ценности: работать много, работать с умом и получать удовольствие. Как‑то один брокер представил нам клиента, который затеял очень крупный проект. Он решил получить предложения от 10 ведущих девелоперов в городе. Мы были очень взволнованы этой возможностью, но в ходе переговоров обнаружили, что с этим брокером так тяжело работать и он настолько противоречив в своих требованиях, что встречи с ним стали мучительными. Когда мы сидели на десятом собрании по этому проекту, старший партнер обратился ко мне: «Стивен, у меня вопрос: ты получаешь какое‑нибудь удовольствие, работая над этой сделкой?» Мне пришлось признать, что нет. «Хорошо, – сказал он. – Я тоже не получаю ни малейшего удовольствия. Получение удовольствия от работы – одна из наших ценностей. Мы не получаем никакого удовольствия, поэтому мы выходим из этого проекта». Наш отказ от такой потенциально выгодной возможности поразил брокера и его клиента, но это было полностью согласовано с ценностями компании, и демонстрировало всем в организации, что мы вполне серьезно относимся к этим ценностям. Это решение стало символом наших ценностей, и эта история, которую рассказывали и пересказывали, стала значимой частью нашей корпоративной мифологии.

Какую бы форму ни принимали символы, они обладают непропорционально большим влиянием, как образы, иконы, знаки, показывающие, что в данной организации считается правильным и неправильным.

Лидер в крупной организации может длительное время пользоваться доверием только в том случае, если существуют хорошие мифы о нем самом и особенно о его последовательности.

Хенк Брудерс, глава Cap Gemini E&Y, Нидерланды

Вот несколько примеров символов, которые демонстрируют и создают высокий уровень доверия.

1. Через несколько лет после создания компании Hewlett‑Packard (HP) один из ее основателей, Билл Хьюлетт, в выходной день зашел в кладовую за каким‑то инструментом и обнаружил, что контейнер с инструментами закрыт на замок. Это противоречило правилу, установленному в компании с самого начала, – держать все хранилища с запчастями и инструментами открытыми для сотрудников HP на случай, если им что‑то понадобится. Решение держать ящики открытыми было принято сознательно – с целью демонстрировать доверие к сотрудникам. Оно стало результатом предыдущего опыта другого основателя компании, Дэвида Паккарда, работавшего в компании, чересчур рьяно охранявшей запчасти и инструменты, чтобы «сотрудники ничего не могли украсть».

Недовольный увиденным Хьюлетт сломал замок, выбросил его и на месте замка оставил надпись: HP ДОВЕРЯЕТ СВОИМ СОТРУДНИКАМ. С тех пор открытые хранилища стали символом доверия, символом, вдохновляющим лояльность и творчество. Это красноречивее всяких слов утверждает, что компания «полностью полагается на своих сотрудников и доверяет им». Как Паккард говорил позже: «Открытые ящики и кладовые были символом доверия – главной ценности, на которой основан бизнес HP».

2. В то время, как во многих компаниях правила и инструкции для сотрудников, как я упоминал раньше, занимают сотни страниц, в компании Nordstrom правило изложено на одной карточке. На одной ее стороне написано: