Когда вы должны говорить о людях

А что происходит, если ваша работа подразумевает обсуждение других людей? Вы не можете засунуть голову в песок и сказать:

«Я не желаю никого обсуждать». Что же вам делать?

Один бывший руководитель департамента по работе с персоналом рассказал следующее:

Когда‑то я занимался работой, требовавшей от меня говорить о людях целыми днями. Менеджеры приходили ко мне и говорили: «У меня проблема с Джимом или Лори. Что мне делать?» Очевидно, что было необходимо обсуждать людей, и то, что нам приходилось говорить, не всегда было очень приятным. Поэтому мне пришлось спросить себя, как я могу демонстрировать лояльность к отсутствующим и продолжать хорошо делать мою работу?

И я понял, что отличие между тем, чтобы демонстрировать лояльность, и тем, чтобы не делать этого, заключается в намерении. Если цель состояла в улучшении работы или отношений, и если о человеке говорили справедливо и уважительно, тогда я чувствовал, что демонстрирую лояльность. Большая часть этих бесед заканчивалась сфокусированным обсуждением самого менеджера и того, что он может сделать, вместо обсуждения ошибок (мнимых или действительных) человека, о котором мы говорили.

Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы говорить об отсутствующем человеке уважительно. Повторю эту мысль: вы строите доверие с теми, кто присутствует, демонстрируя им, что будете также уважительно говорить и о них, если их не будет рядом.

Еще один ключевой момент: необходимо иметь мужество, чтобы прямо обратиться к человеку, в отношении которого вы испытываете озабоченность. Иногда человек, которому нужно измениться, узнает об этом последним. Проявление такого мужества – пойти к этому человеку и прямо поговорить с ним о том, что вас беспокоит, – это тоже демонстрация лояльности.