Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Стиль түрлері және олардың сипаттамалары

Басшының дербестігі көптеген iciнe қарай емес, қалай icтeйтіндігіне де орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады: басшы бip мәселенің өзін әр түрлі тәсілмен, өзінше шешеді.

Стиль дегеніміз әлеуметтгк құбылыс, өйткені, бipiншіден, онда басшының көзқарасы мен ceнiмi бейнеленеді, екіншіден ол түптеп келгенде жүйенің қалыпты жұмыс істеушінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стиль оның қарамағындарылардың, ұдайы назарында болып, олар мұны өзіне бағалап, өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені жұртшылық, оның жүріс-тұрысына,ісіне зер салады, соған еліктейді, содан үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады.

Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін қалыптастыру oңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер 6ip басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі «тиістісің», «міндеттісің» секілді кағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды eсiнeн «аулақ ұстайды» да, ұсак-түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бiр басшылардың eciгi әрқашанда ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бip директор күн сайын бригадаларды аралап отырады, ал екіншісі біpeyi мұны қажет санамайды.

Басқару стилінің типі түбегейлі қалыптаспаған, сондықтанда отандық және шет елдің әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.

Мәселен, X. Кох (Германия) басшы стилін былайша бөледі:

1. Бip жақты автократтық стиль;

2.Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;

3. Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне бipкелкі қатыса отырып басқару;

4.Парламенттік сипаттары басқару стилі;

5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғары басшылардың тікелей қатысуынсыз-ақ әрекет ететін басқару стилі.

Автократтық және парламентарлық стильдер колайсыз деп саналады, өйткені алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестігі болмайды, ал екіншінде жұмыс жоспарсыз жүргізіп, бағыныштылар мүлде дербес әрекет етеді.

Ең қолайлысы кооперативтік стиль— «жақсы ынтымақтастық», «ұйымдасып әрекет ету», қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымақтаса отырып күш бipiктipy. Басшы жұмыскерлерді мұқият тыңдайды, олардың ұсыныс ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабыл­дайды. Мұндай стильде қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл осындай жағдайда қызметкерлер езге icкe қатыстымын деп есептейді.

АҚШ-та мынадай стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):

Функцияны беру стилі;

Міндетті басқару;

Ерекшелеу тәсілмен басқару;

4. Жүйені ретке келтipy арқылы басқару.

Функцияны беру стиль әpбip қызметкерге, өзi басқара алатын нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.

«Міндетті белсенді басқару жүйесінде» басшы, мен бағы­ныштылар алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әpбip адамның міндет аясы белгіленген, нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.

«Ерекшелеу тәсілмен басқаруда» басшының міндеті өз қызметкерлерінің мүмкіндігі тиімді пайдалануына қолайлы жағдай туғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген еңбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау критерийіне сәйкес көмек қажетін хабарлайды, ал көмек қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәлімдейді.

«Жүйені ретке келтіру арқылы басқаруда» белгіленген тәртіпті қатаң басшылыққа алу, жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-экономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.

Демек, басқару стилиінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз, оның үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басқарудың сан қырлы стильді толық қамтиды.

Басшы стилін жіктеу нeгiзiнe, әдетте, басшы мен бағынышты аралығындағы қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның саяси, ұйымдық, педагогикалық, моральдық-этикалық, кәсіптік сапалары жатады. Басшылық стиль ерекшеліктері осы аталған компоненттердің (құрылым тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе басқарудың үш стилі кездеседі: либералдық, авторитарлық және демократтық.

Либеральдық стиль — мұндай жұмыс стилінде басшы ерек­ше белсенділік танытпайды, iс-әрекетінде кездей соқтық басым жуйелілік болмайды. Мұндай типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары қызметтегілерге қарайлайды.

Мұндай стилдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды, карамағындағылардың білімінің төмендегеніне, жұмысты орындауына және еңбек тәртібіне онша мән бермейді.

Мәселелерді немқұрайлы талқылайды, ашық пікірлесуге сын-ескертпелерге бара бермейді. Мұндай басшы кез-келген келіспеушілікті жарамсыз құбылыс ретінде қабылдайды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды, әрі кәсіпорын тиімді жұмыс iстeй алмайды. Соның салдарынан жауапсыздық,берекесіздік, тәртіптің бетімен кетуі орын алады.

Либералдық стиль-басшының бағыныштылардың ic-әрекеттеріне араласпауымен сипатталады. Ол жауапкершіліктен қашқақтап, тіпті ұжым кызметінің ең күрделi мәселелерін шешуге де қатыспайды.

Авторитарлық стильдің бірі макиавеллизм деп аталады. Бұл стиль Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол «Принц» кітабында, билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені «мақсат талдау жасайды» деген идея ұсынды.

Авторитарлық стильде шешімді бip адам кабылдайды, ол жарлық, бұйрық, түрінде келеді («менің айтқаным бойын­ша icтe»). Бұйрық талқыланбайды, күштенуге хақын жоқ.

Автократ бағыныштыларының ic-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікip алысып, өз жоспары туралы әңгіме қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмыс басты болады.

Автократ басшылар сырттай бұйырып, үнемі жұмысты ойлайтын адам сияқты көрінеді, олардың жүзінде «жұмыс басталып, icкe үлкен жауапкершілік» сезінеді. Д. Браунның сипаттауынша «автократ, ескірген жылу жүйеде секілді қоршаған орта климатына, дәл мағынасында эмоционалдык, климатқа көңіл бөлмейді.

Мәжілістің көбінесе бағыныштыларына нұскау беру түрінде еткізеді. Өзінің карамағындағыларды жиі-жиі қатты сынайды. Ол ұжымдары кез келген бейресми топтарды қатаң айыптайды. ''Мұндай стиль, творчестволық. белсенділік туғызбайды. Дегенмен, мұндай стиль өмірінен келеді. Оның өзi басшының жеке басының сапасына, немесе ол басқарып отырған ұжымның құрылымына байланысты. Егер басшы өз icін жетік білмесе, әрі кәсіби билік дәрежесі өзi басқарып отырған адамдардан төмен болса, онда ол авторитарлық стильді пайдалануға мәжбүр болады. Алайда, автократтардың барлығы бірдей біліксіз, білімді емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар жинақталады. Мұндай жағдайда тәжірибелі басшылардың өзi де авторитарлық стиль элементтерін қолдануына тура келеді.

Авторитарлық стильдің алуан түрлі формасы болады:

патриархалдық: барлық «жанұя мүшелері» басшыға бағынуы тиic, ал басшы бағыныштыларын әлі жетілмеген деп есептейді;

харизматикалық (харизм—Құдай шапағаты): Лидерді ең көрнекті, дана деп есептейді, ал оның өзі бағыныштыларына еле қатал, аяусыз, әрі оларға қамқорлық жасауды қажет деп санамайды;

автократтық: жеке адамдардан гөpi институтқа (мемлекетке, кәсіпорынға) тән. Басшылықты аппараттағы бағынышты инстанциялар арқылы жүзеге асырып, жанама түрде автократтық, шешімді жүзеге асырады;

бюрократтық, (төрешілік) — бұл туралы төменде толығырақ баяндалады.

Демократтық стильде (Батыста кооперативтік стиль деп аталады) мәселен көпшілік ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрық та осындай талқылаудан кейін беріледі. Проблеманың көпшілік ұжымда шешіліп, сонан кейін бекітіледі (мадақтау және жазалау, қоғамдық өмip мәселелері, жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару т. б.).

Жұмыс барысында басшының беделі қалыртасады. Бедел тек лауазымдық жағдайымен ғана емес, сонымен бірге нақты біліммен, еңбекпен және адамдарға ұқыпты қатынаспен, түсінікпен келеді.
Бедел (авторитет) – бұл белгілі әлеуметтік роль, онымен қоршағандарының белгілі үміттенулері байланысты.
- Басшы беделінің шарттары:
- Жаналық пен прогрессивтіктің және оларды өндіріске енгізу ынтасыныңғ болуы.
- Жұмыскерлік, дербестік және қайсарлық.
- Әділдік және принциптік
- Тапсырылған жұмысқа жауапкершілігі
- Сыйлау мен адамдарға деген әділдікті және талапты үйлестіру.
- Байсалдылық, шыдамдылық, өзін-өзі сынауы.
- Мәдениеттілік пен дұрыс басқару стилін меңгеру.
- Адамдарға сену, сенім арту.
- Беделділік шын болуы мүмкін, сонымен бірге өтірік те болуы мүмкін.
Өтірік беделдің қалыптасу жолдары:
- Ағайыншылық (тумалық, жерлестік) бедел. Мұндай бедел ұжымда «өзіміздікі» болуға, сенімге енуге ұмтылыс нәтижесінде қалыптасады. Ол (мұндай бедел) ұжымды түгелдей бағындыруға бағытталмайды.
- Әкімшілік бедел (коммуналдық бедел) – ол басшының жеке сапалық ерекшеліктеріне негізделген және құр әкімшілік стильді білдіреді.
- Сатып алу беделі – басшы өзін жақтайтын, тыңдайтын қызметкерлермен қоршауының нәтижесі.
- Қорқыту беделі – сын көзқарастарды, ойларды басу айтылғанды ешқандай ойсыз орындату жағдайын қалыптастыру.
- Басшыдан қорғану беделі - өзінің кәсіптік, мамандық деңгейінің нашарлығы байқалып қалатын жағдайлардан қашу, әр уақытта өзінің қимылдарын алдын-ала қорғау, барлығын жоғары басшылыққа аудару.
Басшы жұмысының стилі – оның басқару процесінде қолданатын сипаттық әдіс, тәсіл, амалдар жиынтығын білдіреді.
Басшы стилі басқару әдістерімен белгілі бір қатынаста және байланыста болады. Басшы стилі – бұл шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Бұл ұғымның ең әділ, дұрыс мағынасы мынандай: «Тәсіл мен стильді салыстыруға болады». Нота барлығына бірдей, алайда әрбір орындаушы шығарманы өзінше бейнелейді.
Басшының дербес стилі алуан түрлі объективті факторлардың ықпалымен қалыптасады.
жеке стиль төмендегідей факторлар ықпалымен қалыптасады:
1. Өндірістік қимыл-қызмет сипаты және өндңрңстегі экономикалық жағдай.
2. Басшымен бағынышты арасындағы өзара қарым-қатынас.
3. Психологиялық қасиеттері
4. Атқару тәртібінің жағдайы
5. Ұжымның демократиялық және әлеуметтік-психологиялық ерекшеліктері (жыныс-жас құрамы ұжымның, мамандық және атқарушы, т.б.)
Басшы стилі үнемі жетілдіріліп отырылуы тиіс.Стильдің қалыптаспауы – бұл ұзаққа созылатын, күрделі мақсатты процесс. /5/
Демократ басшы ұжымдағы мәселелер туралы, алда тұрған қиындықтар туралы қарамағындағыларға үнемі хабарлап оты-рады, ал өз атына айтылған сын-ескертпелерді дұрыс қабылдайды, бағыныштылармен қарым-қатынас жасауға тырысады, ең соңында, ол ешқашанда бағыныштыларына үстемдігін көрсетпейінше, ол ұжымның басшысы емес, соның 6ip мүшесі ретінде әрекет етеді.

Мұндай басшы жақсы ұйымдастырушы, ұсақ-түйекті елемейді, басты назарын түйінді міндеттерді шешуге шоғырландырады. Өінің қарамағындағыларды туындаған мәселелерді
шешуге баулиды, пікірімен санасады. Кейбір міндеттерді дербес шешеді. Шаруашылық қызметшдегі жауапкерліктерді карамағындағыларға ceніп тапсырады.

Демократиялық стильде - бағыныштыларға еркіндік беру арқылы, олардың белсенді түрде араласуы нәтижесінде шешімдер әзірленіп, қабылданады. Жұмысты орындауға қажетті алғышарттар жасалып, оның нәтижесі әділ бағаланады. Адамдармен сыйласымды қатынастар орнатылады

Қарамағындағыларға нақты міндеттер, нұскаулар берел тиістi жерінде мадақтай да, жазалай да бітеді. Жұмыс тәсілін (өзiнiкiн және басқалардың) әдісін бағалайды. Өзiнe-өзi жұмысты құлшына істейді, құрмет пен қошемет күтпейді мұндай жағдай ұжымда белсенділік, творчестволық ахуал, ұйымшылдық, татулық, ауызбіршілік туғызады.

Аталып кеткен стильдерден басқа әркім нені және қалай icтeгici келсе өз бетінше орындайтын анархиялық стиль; белгілі 6ip шараны орындау, атқару кезінде ғана аса белсенділік танытатын, келесі жағдайларға дейін салғыртсу, әрекетсіздік білдірілетін кампаниялық стиль (кампанейский), көбінесе бұйрыққа, қызметтік тәуелділікке негізделіп, дөрекі психологиялық қысым жасалатын, epiктiлiк стиль түрлері бeлгiлi. Сонымен қатар нормативті, яғни көпшілік мойындаған, қоғам қолдайтын жалпы ортақ стильді, нақтылы басқару қызметінің жағдайларына, түрлерге және қызметкерлердің қабілетңне байланысты қалыптасатын жеке стильдері де атауға болады.

Американдық психолог Курт Левин (1890-1947 жж.) дирек­тивті басқарудағы қызметті ең өнімді деп санаған. Демократиялық басқару ең көп тараған және өнімділік пен сапа көрсеткіштеріне қол жеткізуге мүмкіндік туғызады. Басқарудың либералды стилі барлық жағынан нашар болып шықты. Левин мінез-құлықтық бағыттың өкілі болып табылады, ce6e6i оған дейін басқару тиімділігін басқарушының жеке қасиеттерімен емес, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс-тұрыс үлгісімен анықтайтын тұлғалық және жағдайлық теориялар орын алған болатын. Осыған байланысты стильдер автократиялық және демократиялық болып жіктеледі. Авторлар сәйкесінше оларды «барлық күш-жігерін жұмысқа жұмылдырған» және «барлық күш-жігерін адамдарға бағыттаған» деп бөледі.

Барлық күш-жігерін жұмысқа жұмылдырған басшы үнемі мәселенің дұрыс қойылуы мен еңбек өнімділігін арттыру жайлы ойлайды. Ал «барлық күш-жігерін адамдарға бағыттаған» басшы еңбек өнімділігінің өcyiн тек адами қатынастарды жетілдіру жолдары арқылы ғана өз мақсаты етіп кояды.

Бірақ басшы тек жұмысқа ғана өз назарын аударып, қызметкерлеріне мүлдем көңіл бөлмеуге болмайтындығы кейіннен белгілі болды. Ол қандай да бір дәрежеде адами қатынастарды ынталандыруға, карамағындағылардың қажеттігін қанағаттандыруға мәжбүрлі. Авторитарлық бағыттың да, адами қатынастар позициясын ұстанушылардың да жақтаушылары бар. Бұл екі бағыт та тәжірибе жүзінде оң қолдауға ие болды және олар жұмыспен қанағаттанушылық жоғары еңбек өнімділігінің болуымен бағаланады. Алайда, тәжірибе жүзінде бұл көрсеткіштердің өсуін қандай да бір стильмен байланыстыруға болмайды. Жұмыспен қанағаттанушылық пен еңбек өнімділігінің жоғары болуы авто­ритарлық басқарудың нәтижесінде және керісінше, қарама-қарсы нәтижелер демократиялық басқару стилінде де болуы мүмкін.

Нақты өмірде аталмыш басқару стильдерінің ешбірі де таза күйінде көpiнic таппайды. Ешбір басшының мінез-құлқынан (жүріс-тұрысынан) аталған үш стильдің барлығына тән жалпы ерекшеліктерін кездестіруге болады. Әр турлі адамдар мен ұжымдарды басқаруға сәйкес келе беретін әмбебап басқару стилі жоқ. Көбінесе олар ұштасып, сабақтасып, кандай да бір стильдің басымдықа ие болуымен сипатталады. Дегенмен мемлекеттік баскарудың демократиялық стилінің мақсатқа сай, нәтижелі және перспективалы екендігін тарихи тәжірибе керсетіп отыр. Бұл стиль басқарушылық процестерді тұрақтандыруға және сол арқылы ұтымды әpi тиімді коғамдьқ дамуды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

Әрине, өмірде аталған стильдердің арасында айқын шекара жоқ.

Басшы үнемі адамдар арасында болады, ал олар оның жұмыс стилі мен тэалщ кейде мақтап, кейде кінәлап отыруы мү­мкін. 1-кестеде басшылары 3 стиль әрекетінің салыстырмалы сипаттамасы келтірілген.

 

Ерекшелік сипаттамасы Стиль түрлері
Авторитарлық Либералдық Демократтық
1.Мақсатты бағдарлау міндетке Қарым-қатынасқа Екеуіне де
2.Еңбек қауырттылығының дәрежесі Жоғарғы Жеткіліксіз Қалыпты
3.Инициатива кімнен болады Көпшілігінде басшыдан Мамандардан Екеуінен де
4.Шешімді орталықтандыру дәрежесі Жоғарғы Шамалы Қолайлы
5.Мәліметті жинауға кететін уақыт Өте көп,бәрін өзі жинағысы келеді Шамалы шиеленістіргісі келмейді Жоғарғы
6.Адамдармен қарым-қатынас формасы Тұйық байланысы нашар қарым-қатынасы немқұрайлы Өте жиі,әңгімелесуге құштар, қарым-қатынас жасауға әзір Қолайлы, іс мүддесіне орай
7.Жарлық беру мәнері Бұйрық Өтініш Кеңес,ұсыныс
8.Қиын қыстау жағдайда өзін ұстауы Тез әрекет ойластырылмаған Шешім қабылдау ұзақ, ертең кел деп шығарып салу Шешімі ойластырылған, әрекеті тез
9.Ұжымға жариялауы Төмен Жеткіліксіз Жоғары
10.Басқару тәсілі Әкімшілік Субъектиті Прагматикалық
11.Беделі Ресми немесе лауазымды Жалған Нақты іскерлік

 

1 кесте. Стилі әр түрлі басшылардың іс әрекет ерекшеліктері

 

Практикада бюрократизм көpiнicтepi кездеседі. Бюрократизмнің түп төркіні кеңсешілдік-төрешілдік, былайша айтқанда жұртшылық пікірден санаспай, дербес басшылық жасауға әуестенушілік. Алайда, басқару жүйесінің практикасында бұл ұғымды әр түрлі түсінік беріледі. Бюрократизм мы ic жүргізуді ретке келтіру тұрғысынан 6iздe қолданылады. Бipaқ та кепшшк жағдайда бюрократизм басқарудың қолайлы стилінің бұрмаланған формасы ретінде түсіндірді, қазақ тілінің түсіндірме сөздігінде бюрократизмге «болмашы жайды сақтаған болғансып, icтін ретіне мән бермейтін кенетшілдік», деп анықтама береді.

Тоқ етерін айтқанда бюрократтық — басшының жұмысты ұйымдастыруды өз қолына алуы, өз билігін сақтауы мен нығайтуы.

Бюрократизм басшылық етудің ерекше стилі, онда ұжымның мүддесі мен еркінен тыс билік ету, нақты icтi елемеушілігі басым түседі жәнеде бюрократ дегеніміз өз міндетін немқұрайлы орындайтын, іске зиян келтіретін, қарызбастылыққа салынатын, жүйедегі нақты мүмкіндіктерді ескермейтін лауазымды кызмет иeci.

Бюрократ белгіленген ережелер мен қағидаларды арқалатып жауапкершіктен қашады, өз ісіндегі қолайсыз жайттарды, осы нормативтерді шығарған жоғарғы басшылардан көреді, сол себептен де ол өзінің карамағында істейтін адамдардың формальды міндеттерін калай орындағанына қарай бағалайды ол үшін компотенттік— барлық ережелер "мен кағидаларды бұлжытпай орындау синонимі.

Бюрократизм ұжым инициативасын басып тастауға бейім батыл, оңды пікірді ұнатпайды, ал кадрларды бағалау мен кызметін жоғарылатуды өзi ұнатқан, жеке басына қалтқысыз берілген адамдардан, жолдас-жораларынан, туыстарынан іздестіреді.

Себептерін кейбір басшылардың экономиканы жетік білмеу, ойлаулары шалағайлығы, жаңа тәсілдерді үйренуге қабілетсіздігі немесе үйpeнгici келмеуін басқарудың кейбір ұйымдық құрылымының жетілдірілмеуі, дер кезінде дұрыс шешім қабылдай 6ілмeyi.

Бюрократтық стильдің бірнеше түpi болады: қарызбастылық, науқаншылдық, кабинеттік т. б.

Басшылықтың қарызбастылық стилінің алуан түрлі атауы бар. Мәселен, кеңселік — бұйрық берушілік, директивалық, не жалпы жанама басшылық стилі. Қаразбастылық стильде көп жазуға, іс-қағаздарын көп тіркеуге, барлық шешімдер мен шараларды қағазға түcipугe әуестенушілік басым болады.

Басшылықтың науқаншылық стилінде жұмыста жүйесіздік, жоспарсыздық, қауыртшылдық, дүрмелектік, әбігершілік көрініс береді.

Кабинеттік стиль басшының практикадан, ұжымнан кол үзгендігін объектілеп, нақты орындағы icтiң, жайын білмегендігiн көрсетеді.

Бюрократияның пайда болу формалары:

басқарудың cipeскен, 6ipaқ үйреншікті ұйымдық құрылымына, көпсатылы басшылыққа бейімділік;

берексіздіктен, тартыншақтықтан, инициативасыздықтан және жоғарыда нұсқау күтуге дағдыланғандықтан жүйедегі шешімді ұзаққа созу;

қарамағындағы адамдардың ұсақ-түйегіне дейін бақылау, олардың күнделікті қызметіне орынсыз араласу;

қаразбастылыққа салыну, өзге сақтандыру мақсатында әр6ip істелген icтi құжатпен (документпен) тipкeyi, ic-қағаздарын ұлғайту, жедел басшылықты баяулату.

Жоғарыда аталған жүйеден басқа мынадай стильдерді келтіруге болады:

— демогогикалық стиль — млвбеден ұрандап сөйлегенімен, бірден не айтқаны туралы ұмытады;

— дистанциялық — мәселеге жақындамайды;

— мақсат койғыш стиль — жалпы міндетті қойғанмен, орындау тәсілдерін ойластырмайды;

— Интеграцияланған стиль — әркімнен ең таңдаулысын алады.

Қоғам кажетін өтеуге қызмет ететін ұйымдар, мәселен фирмалар алуан түрлі мінез-құлық стилін көрсетеді. Кәсіпкерлік және соған қарама-қарсы жемқорлық стиль деген де болады.

Жемқорлық әрекет ұйым iшiндегі, сондай-ақ «дан адскары қарым-қатынаста да дәстүрлі мінез-құлықтан шамалы ауытқуға бағытталған. Өсімқорлық бағыт кейбір фирмаларда және де табыс бермейтін арнайы ұйымдарда — ауруханаларда, университеттерде т. б. байқалады.

Кәсіпкерлік бағыт өзгеріске мүлде басқаша қарайды: олар өзгepicтi болдырмаудың барынша азайтудың орнына, өзгеріс туғызуға ұмтылады. Пайда болған проблемадан болашақ мүмкіндіктер мен кауіп-қатерді, жеке мәселелерді шешуден гөpi, ауқымды мәселелерді шешудің балама жолдарын іздестіреді. Кә­сіпкерлік дегеніміз тиімділігінің және қолайлы ресурстарды енгізудің жаңа салаларын iздecтipy, жаңа үйлестірулерді енгізу жаңа нарыққа (рынокка) кадам басу, өндірісте жаңадан үйлестіруді енгізу, жаңа шешімдер шығару, ойластыра отырып тәуекел ету.

Ұйымдық сипаттамаларды салыстырғанда байқалатыны, өсімқорлық ұйым кәсіпкерлік әрекетті жүзеге acыpyғa тиімсіз екендігі аңғарылады. Бip стильден екіншісіне етуге ұзак уақыт кетеді, қаржыны кажет етеді, психологиялық тұрғыдан да өте қиын, сол ce6eптi билікті қайта бөлуге тура келеді.

Объективті жағдайларда (егер белгілі бір жұмыс учаске артта қалса, қажетті кадрлар жетпесе т.б.) Keй6ip басшы басқарудың нақты 6ip стиліне жүгінеді.

Алайда, басқарудың нақты стилі субъективті факторлардың ықпалымен қалыптасады және де олардың кажеттіліктері пайда болмайды. Мұның өзi басшының жеке басындағы эмоциялық-психологиялық ерекшелікке, оның біліміне, тәжірибесіне бұрынғы қызмет әрекетіне т. б. байланысты.

Сонымен, нашар стиль жоқ — мәселе басшының стильдерді қандай ара қатынаста алатындығында, әpi оның шешімдері кызметкерлер қаншалықты қабылдайтындығында. Жақсы нәтижесін қамтамасыз ететін} ең тәyip стиль болып саналады.

«Менеджмент торы»

Батыстары бизнес мектептері мен университеттерінде менеджменттің eкi үлкен бағыты қалыптасты. Біріншісі есептеуге бейімделген олар басқарудың сандық тәсілдерін, кәсіпорын барынша пайда табуды көздейді. Бұл әp6ip басқарушының міндеті Менеджменттің бұл бағыты қaзip де дәуірлеп тұр.

Проблемаларды шешудің екінші бағытында ең басты мәселе цифрлар емес, барлық нәтиженің түпнегiзi еңбек арқылы келетін адамдар болып саналады. Мұндағы басты ұғым «мотивация» болды, бұл туралы жоғарыда айтылған болатын. «Мінез-құлық» мектебі А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Харцберг және басқа да толып жатқан ғалымдардың зерттеулерінде пайда болды.

Профессор Роберт Блейк ерекше жолды таңдады. Ол өзінің «Менеджмент торы туралы» кітабында, басқаруға дұрыс бағыт береді мақсатты дұрыс айқындауды, өз мамандығын арттыруды ұсынады.

Блейк пен Мутон зерттеу нәтижелері негізінде кез келген нәтиже өндipic пен адамдар арасындағы «күш жұмсау» нәтижесінде қол жететіндігін дәлелдеді Алғашқы «күш бағыты» өндіpic көлемін барынша арттырып, алуан түрлі тауарлар енгізумен және де қызмет көрсетумен көрінеді. Мұндағы басты мақсат пайданы барынша көп табу, шығынын азайту т.б. Алайда мұндай жағдайда қызметкерлер мұқтажы ескерілмейді. Өндірістi қалайда барынша арттыру көзделсе, онда мұның өзі» қолайсыз нәтиже береді.

Екінші «күш бағыты» адамдарға арналған, мұндағы мақсат олардың ойы мен тілегіне толық жауап беру. Адамдарға жақсы сеніп, күш пен жұмысқа қанағаттануы—мiнe бұл негізгі мақсат.

Осы eкi күш бағытының арасында біршама қайшылық бар.

Мұндайда графамен өрнектелетін бейне бip «өріс» пайда бола­ды, бұл схемада көрсетілген.

Бұл схеманың төмендегі 1-ден 9-ра дейін шкала «адамдарға қамқорлықты» бейнелейді. Көлденең осьтен 1-ден 9-ға дейін шкала «өндіріске қамқорлықты» көрсетеді. Басшылық стилі осы eкi критерий бойынша айқындалады. Блэйк пен Му­тон әp6ip «күш бағытынан» тоғыз градацияны бөліп алды, мұның өзi басқару бағытының өзіне тән бес типін анықтауға мүмкіндік береді. Бұлардың әрқайсысы цифрлармен белгіленген. Мәселен, 9.1 коды өндіріске бейімделген және нақты адамдарға онша мән берілмеген басқару стилін бейнелейді. Бұл экш-шшштің «қатаң» бағыты, мұнда өндіріс нәтижесі — тұтастай, ал адамдар — орындаушы ғана. Басқарудың 9.1 типі—қолайсыз. ,

Код 1.9—басқарудың 9.1 типіне қарама-қарсы. Басқарудың бұл стилінде адамдар арасындағы қарым-қатынасқа 6ipiншi орын, еңбек өнімділігіне екінші орын береді. Біртіндеп басшыға да қолайсыз, өйткені қызметкерлерге ықпал ету болмағандықтан, перспективасы шамалы келеді де, творчестволық мүддесі кемиді. «Тор» ортасына сәйкес келетін басшы сонда да орташа деңгейге тырысады. Олар орташа нәтижені де қанағат тұтады. Олардың мақсаты - «Аспандағы жұлдызға қол созу емес». Бұлар ымыраға келуге бейім. Алайда «тор» координаты мұндай басшының нәтижесін бағалауға мүмкіндік береді, 50 % мүмкіндік жартысына жуығы еңбекке мүдделі. Егер келіспеушілік пайда болып, өндірісті дамытуда әр түрлі пiкip-талас туындаса, онда мәселенің мүмкіндігінше демократиялық жолмен шешуге талпынады.

0—0. «Тордың» сол жақ төменгі бұрышына ештемеге талпынбайтындарды өндіріс нәтижесіне де, өндірісте адамгершілік жағдай орнатуды да ойластырмайтындарды орналастырған жөн.

Блэйк пен Мутон былай деп есептейді басшылықтың нағыз тиімді стиль 9. 9 позициядағы басшылық бағыты. Олардың пікірінше, мұндай басшылар өзінің қарамағындағыларға да, еңбек өнімділігіне де ерекше жоғары көңіл бөледі.

9.9 позициясындағы басшылық стилінде жұмысты жолға қойғандығы соншалық қызметкерлер icтi өз бетінше жүзеге асыруға мүмкіншілік алады, әpі өзін сол өндіріске керекті адам екенiн сезінеді. Демек, табысқа жету—бұл мақсаттың жүзеге асуы болғандықтан («нысанасыз дәл тигізе алмайсың»), бұл мақсаттарды қызметкерлермен 6ipгe айқындаудың зор мәні бар. Егер де қызметкерлердің өз мұмкіндігін тиімді атқаруына қолайлы жағдай жасалса, онда 9. 9 позициясының идеалы соншалық, қол жетпейтін емес. Мұндай жағдайда мақсатка жету және ұйымдық құрылымды жаңарту жөніндегі алуан түрлі пікірлерді ескеру де жатады.

2.2 Мемлекеттік басқару кызметіндегі стиль мен жауапкершіліктің өзара байланысы.

 

Кандай да бір стилді дұрыс таңдау басқарушылардың оларға тән қасиеттері мен жеке ерекшеліктері, бағыныштылардың әлеуметттік-психологияльқ ерекшеліктері сияқты көптеген факторларға байланысты. Ғалымдардың зерттеулерінің нәтижесінде басқарушының әр турлі бағыныштылармен өзара қарым-қатынас орнату барысында бірнеше басқару стильдерін ұстанатындығы анықталған. Ал ол басқару icіндегі бағыныштылардың жауапкершілігіне байланысты болған.

Жалпы түрде жауапкершілік өзара байланысты жақтардың мүдделері мен бостандықтарын қамтамасыз ететін қатынасты, адам бойындағы касиетті білдіреді. Ол үш кұрамдас бөліктердің өзара байланысының нәтижесінде қалыптасады: а) борыштық ceзім; ә) іс-әрекетін бағалау; б) шектеу қою, жазалау шараларын колдану.

Жауапкершілік алғышарттардан, объектіден, мазмұны мен өлшемінен тұрады. Алғышарттар коғамдық қатынастардың, адамдардың жүріс-тұрысының және кызметтің нақты деңгейін және сапасын қамтамасыз етуге деген коғамның (мемлекеттің), азаматтардың кажеттіліктерінен туындайды. Мүндай кажеттіліктер қоғамның нормативтік жүйесінде көрініс тауьп, бекітеді. Жауапкершіліктің маңызды элементі оның объектісі құрайды, ceбeбi үнемі бip нәрсеге жауап беруге тура келеді мысалы, материалдық, моральдық, құқықтық, саяси, жеке, ұжымдық жауапкершілік болады. Жауапкершіліктің мазмұны міндетті және мақсатты әлеуметтік байланыстарды қамтамасыз етуге бағытталған ic-әрекеттерде көрініс табады. Осыдан жауапкершіліктін барлық acпeктici тұрғысынан жүзеге асырмайынша азамат та, қоғам да, мемлекет те қанағаттана алмайтынын білдіретін оның кешенді сипаты туындайды. Жауапкершіліктің өлшемі субъектінің өз ic-әрекетінің әлеуметтік салдарларын немесе нәтижесін тұтынумен байланысты. Ол қорғалатын қоғамдық қатынастардың әлеуметтік мәндігне, қоғамның адамға артатын ceнімінe, тұлғаның даму деңгейіне, өзінің жасаған ic-әрекеттерінің әлеу­меттік маңыздылығын сезінумен анықталады. Басқару ісіндегі жауапкершілікті қамтамасыз ету үшін мәжбүр ету, шара қолдану, жазалау, ынталандыру шаралары қолданылып, баскару қызметкерлернің жауапкершіліті басқару стилін айқындайды.

Осыған байланысты өткен ғасырдың 60-шы жьлдары американдық профессор Дуглас Мак Грегор адамдардың тұрпатын ажырататын «X» теориясы мен «У» теориясына непзделген, басқаруды ұйымдастырудың іс тұжырымдамасын ұсынған.

«X» теориясы бойынша қатардағы адамның жұмыс icтeyre ынтасының болмауы және одан жалтару жолдарын іздеуі тән, сондықтан белгіленген мақсаттарға жету үшін адамдардың көпшілігін мәжбүр ету, бақылау, бағыттау қажет; қатардағы адам көбінесе оны бақылап отыруды қалайды, жауапкершіліктен аулақ болуға, өз қауіпсіздігін қамтамасыз етуге ұмтылады, атаққұмарлыққа талпынбайды; адамдар көбінесе қауіпсіздікті қажет етеді Д. Мак Грегордың пiкipiншe мүндай адамдарға қатысты басшы авторитарлық стильді және формальды емес әдістерді қолдануды ұйғарады. Ол осыларды ескере отырып, қарамағындағыларға психологияльқ әсер етеді, өкілеттіктерді орталықтандырып, 6ip жерден шешім қабылдайды. Авторитарлық лидер билік арқылы өзінің еркін қарамағындағыларға жүктейді, мойындатады.

«У» теориясы бойынша қатардағы адамға атқаратын жұмысынан жалтару міндет емес, ceбeбi ол еңбек белгілі жағдайларға байланысты тиісті жаза алу немесе табыс көзі болуы мүмкін; қызметкерлердің кызметіне сыртқы бақылау орнату олардың күш-жігерін жұмылдырудың жалғыз құралы емес, егер адам мақсатының орындалуына мудделі болса өзін-өзі басқару мен бақылауды жүзеге асыра алады; ынталы кызметкер үшін ең жоғары марапат - оның өзін-өзі көрсетуін жүзеге асыру; қызметкердің өзін-өзі көрсетуін жүзеге асыру барысында ұжымның мақсаттарына қол жеткізіледі; қатардағы адам тиісті жағдайларда жауапкершілікті өз мойнына алуға үйренеді көптеген адамдар ұйымның мәселелерін шешуге елеулі үлестерін қоса алады.Осындай қызметкерлерге қатысты басшы басқарудың демократиялық стилін және формальды емес әдістерін қолданады. Басшы-демократ өз epкін қол астындағыларға міндеттемейді, орындаушылардың өзін-өзі көрсетуге деген ұмтылыстарын жо­ғары мақсаттарға жету жолының басты кепілі деп біледі. Ол ұйымның мақсаты мен топ мақсаты арасында байланыс орнатып, кейін атқарылған жұмыстарға баға береді. Бұл басқару стилінің ашық түpi, мұнда сенімділк орын алып, адамдар мәселесін өздері шешіп, басшыға тек керек кезде ғана барады.

Мак Грегордың пайымдауынша «X» теориясына сәйкес әкімшілк қызметкерлер тек «сызықтық» қызметкерлерді бакылау үшін қолданылса, онда олардьң өзара байланыстарында түсінбеушілк туындауы мүмкін. Ал «У» теориясына байланысты әкімшілік қызметкерлердің рөлі қалган басқару деңгейлеріне тек қана кәсіби көмек керсетумен шектеледі.

Қaзipri кезде басшыға қабылданған стильдердің тек бipeyін ғана ұстану міндет емес, әр уақытта оның әрекеті нақты қалыптасқан жағдайға қарай анықталады. Орын алып отырған жағдайды дұрыс қолдана алса ғана ол жақсы көшбасшы бола алады. Ол үшін қарамағындағылардың қабілетін, олардың қойылған мәселені шешу мүмкіндігін, өз өкілеттігін жақсы білyi қажет.

Міндеттерді атқару барысында қалыптасқан жағдай өзгepyi мүмкін, ал бұл қол астындағыларға ықлал ету тәслдерін, яғни басқару стилін өзгертуді талап етеді. Жалпы басқару сияқты көшбасшылық та (лидерлік) өнер, сондықтан керек кезінде басқару стилін өзгерте алатын, яғни өндіріс пен сыртқы ортада орын алған жағдайға бейімделе алатын адам тиімді басшы болып табылады. Ал бұл өз кезегінде бейімделген басқару стилі туралы сөз етуге мүмкіндік береді. Ол көп жағдайда басқару стилін жетілдіру қажеттілігін тудырады.

Мемлекеттік басқару стилін жетілдіру көптеген мәселелерді талдап, шешуді көздейді. Бipaқ осы мәселелерді жинақтай, зерделей келе ең алдымен, кызметтің дұрыс, тиімді ұйымдастырылуына басты мән 6epілyi қажет екендігін аңғаруға болады. Ceбeбi басқару жүйесінің дұрыс ұйымдастырылуы мемлекеттік басқарудың ұтымдылығы мен тиімділігіне қол жеткізуге мүмкіндік беретіні мәлім. Бұл процесс біріншіден, билік органдарындағы мемлекеттік лауазым мен жұмыс орнын ұйымдастырудан басталады. Лауазымның мемлекеттік орган құрьлымындағы орны мен pөлi анықталып, ол атқаратын жұмыстың мазмұны (кызмет аукымы, нысаны, әдістері өкілетілігі, ынталандыру мен санкция және т.б) көрсетіледі, басқа лауазымдармен сыртқы өзара байланысы (қарым-қатынас тәртібі, ақпараттық, техникалық және тағы басқа қызмет көрсету) ұйымдастырылады. Осыған қоса мемлекеттік органдағы әpбip лауазым праксеологиялық (кабинетпен, жұмыс орнына қажет құрал-жабдықпен, жарықпен жабдықтау және т.б.) және эргопомикалық (байланыс кұралдары, қол астындағылармен байланыс жұйесі, компьютер және т.б.) тұрғыдан жабдықтауды қажет етеді. Казіргі таңда әpбip адамньң өзін толықтай көрсете біліуіне, қабілет мүмкіндігін қолдана алуына жағдай жасау арқылы лауазымдьқ қызметтің тиімдігін арттыруға көңіл бөлінуде. Келесі атқаратын міндет органдардың буындары (звенолары) мен құрылымдарын ұйымдастырумен байланысты. Бұл жерде сөз басқару функцияларын көлденеңнен кұрылымдық бөлімшелерге шоғырландыру туралы болып отыр. Мұндай шоғырландырудьң өзіндік артықшылықтары бар: басқару ісіне мазмұнды, мәндік сипат береді, ақпараттармен өзара алмасуға мумкіндік береді,басқарушылар мен орындаушылардың арасында байланысты нығайтады, мемлекеттік басқару стилін жетілдірудің көптеген мәселелерін шешуге ықпалын тигізеді. Бұдан кейін жетекші кызметін атқару барысын ұйымдық қамтамасыз ету міндеті туындайды. Жетекшінің қызметін ұйымдастыру басқарылатын органның қызмет ету стилін қалыптастыруда шешуші роль атқарады және ол басқару кызметінің стратегиясын әзірлеуге, қарастырылатын мәселелердің тәртібін белгілеуге, қоршаган ортамен байланыс орнатуға, жиналыс, пікір алмасулар өткізуге мүмкіндік беретіндей ұйымдастырылуы кажет.

Басқару қызметімен айналысатын жеке адамдардың бойынан ынталандыру мен жауапкершілік іспеті қасиеттердің үнемі табылуы бұл процесте кажетті нәтижелерге қол жеткізудің басты негізін қүрайды. Дегенмен тек жеке адамдардың ізденгіштігіне, өзін-өзі дамытуға ұмтылыс жасауына ғана үміт артпай, басқару тәжірибесін игеру ұйымдасқан түрде жүргізіліп, ол өз кезегінде басқару стилінің ажырағысыз бөлгіне айналғаны дұрыс. Осыған байланысты мемлекеттік басқару стилін жетілдірудің төменгідей негізгі бағыттарына тоқталып өткен жөн.Алдымен басқару кызметінің басқару әсеріне бағытталуын карастырайық. Басқарудың нақты сипаты, болмысы тек тиісті үрдерістерге оның тигізетін ықлалында көpінic табады. Басқару ықпалы қоғамдық даму үрдістерінде бip қалыпты, тиімді жағдайды қалыптастырып, дамытқан, өзгерткен жағдайда ғана орын алады. Егер басқару ықпалы қабылданған шешімдерге, жүргізілген ұйымдастырушылық шараларға, басшының жұмсаған күш-жігеріне қарамастан объектіге жетіп, жүзеге асырылмаса, онда басқару да болмайды.

Бұл жерде әңгіме мемлекеттік басқару стилін дамыту бағыты ретіндегі басқару ісінің нәтижелілігі жөнінде болып отыр.

Басқару кызметімен айналысатын адамдардың еңбегін бекітілген нормалар арқылы өлшеу мүмкін емес, ceбeбi бұл үрдісте жұмсалатын күш-жігер интеллектуалдық, шығармашылық (творчестволық), коммуникациялық сипатта болады. Бірак аталмыш қызмет ой мен істің бip жерден шығуын сипаттайтын, нақты тәжірибе жүзінде icкe асатын жасампаздық, шығармашылық (творчестволық) қызмет. Сондықтан басқару әсерін қамтамасыз етудің келесдей: «ой-пікір (идея) - әрекет - әсер – нәтиже» жүйесін қалыптастыру орынды. Бұл жүйе тиісті лауазымды тұлғалар қызметінің жасампаздық, тәжірибелік тұстарын үнемі талдап және бағалап отыруға мүмкіндік береді. Басқару қызметінің нәтижелілігі қолданылатын әдістерге, процедураларға, нысандарға, лауазымды тұлғалардың білім-біліктілігіне, қабілетіне, талантына байланысты екені белгілі. Практикалық қызмет талданып, ой елегінен өткізілмесе, оны жетілдіру қиындық тудырады және керсінше, теориялық ой-пікірлер тәжірибе жузінде туындап және онда жүзеге аспаса, олар тек тілек түрінде eшбip нәтижесіз қалып кояды. Сондықтан басқару кызметінің шығармашылық, ізденгіштік, практикалык тұстарын

Басқару қызметінің ұйымдастыруда ұжымдық (коллегиялық) нысан кеңінен қолданылуы тиіс. Басқару ақпаратының күрделілігі және көп түрлі болуы, басқару үрдістерінің өзгермелілігі, шешілуін күтетін мәселелердің кешенділігі, жүйелік өзара байланыстылығы жағдайында басқару кызметінің аталмыш нысаны оның ұтымдылығының негізгі алғашарты болып табылады. Тек мазмұны жағынан әр түрлі білімнің, біліктіліктің, тәжірибеннің 6ipiгyi, сан қилы мақсаттарды, мүдделер мен кұндылықтарды, себеп-салдарларды жан-жақты ескерудің нәтижесінде ғана тиімді басқару шешімдерін немесе ic-әрекеттерін әзірлеп, жүзеге асыруға болады.

Басқару қызметінің жағдайы мен сапасын талдау және бағалау басқару стилін жетілдірудің келесі бағытын құрайды. Оның басты мақсаты - басқарылатын үрдістер жөнінде шындыққа жанасатын мәліметтер алу негізінде қабылданатын басқару шешімдері мен жүзеге асырылатын ic-әрекеттердің тиімділігін қамтамасыз ету.

Басқару қызметкерлерінің қоғаммен, әр турлі ұйымдармен, топтармен, бірлестіктермен байланыстарын күшейтудің де бас­қару стилін жетілдіруде маңызы зор. Лауазымды тұлғалардың азаматтармен өзара байланыстар, қарым-қатынастар орнатуы арқылы басқару тікелей қабылданып, кездесу барысында алған әсер негізінде басқарудың мән-мағынасы айқындалады.

Басқару қызметкерлерінің саяси, басқару және құқықтық мәдениетін арттыру да басқару кызметінің стиліне өзінің әсерін тигізеді.

2.3 Басқару стилін жетілдіру қажеттілігі

 

Зерттеулер көрсеткендей, қазір шет елдерде мемлекеттік қызмет жүйелі және тиімді. Басқару стилі, қызметкерлердің біліктілігі, тәртібі жоғары. “Нұр Отан” партиясы қол­ға алатындықтан, Қазақстан да осын­­дай деңгейге жететін күн алыс емес деп ойлаймын. Қызылорда облы­сын­дағы мемлекеттік қызмет­кер­лердің сапалық деңгейі жылдан-жылға артып келеді. Заң бұзушы­лық­тардың алдын алудың ең басты шарасы – оқыту. Сондықтан да олар­­ды қайта даярлауға, біліктілігін көтеруге ерекше көңіл бөліне бас­тады. Президент Жарлығына сәй­кес мемлекеттік қызметкер әр үш жылда біліктілігін арттыруы тиіс. Ал, мемлекеттік қызметке ал­ғаш қа­былданған және басшы лауа­зым­ға жаңадан тағайындалған аза­мат­тар үш айдың ішінде міндетті түрде қайта даярлықтан өтуі керек. Бұл бағытта біздің басқарма мем­лекет­тік қызметкерлерді және бюд­жеттік сала қызметкерлерін қайта даярлау және олардың біліктілігін арттыру өңірлік орталығымен тығыз байла­ныс­та жұмыс жасайды. Өткен жылы 449 мемлекеттік қыз­меткер оқу­дан өтті. Сонымен бірге, тиісті министрліктер мен ве­домстволарда аумақтық мем­лекеттік органдардың 196 қызмет­кері, Қазақстан Респуб­ли­касы Пре­­зи­денті жанындағы Мем­ле­кет­тік бас­қару академиясын­да жер­гі­лікті мемлекеттік орган­дар­дың 27 қыз­мет­кері, 2 саяси мемле­кеттік қыз­меткер біліктілігін арт­тыру курс­тарында оқуда болды.

Шет елдерде 13 мемлекеттік қыз­­меткер білім алды. Алайда, жер­гі­лікті жерлерде кейбір лауазым иелерінің білім деңгейі қазіргі за­ман талабына сәйкес емес. Оған облыс­­тан, аудан орталықтарынан шал­­ғай елді мекендерде жеке қа­был­­даулар өткізгенде көзім жетті. Бұл бір жа­ғынан халыққа етене жа­қын болуға жол ашса, екінші жағы­нан, облыс орталығына келе ал­май­тын кісі­лер­дің арыз-шағым­дарын тыңдауға мүмкіндік береді. Және бұл шара көп­теген мәселенің бетін ашады. Осы сапарларда кей­бір ауыл, аудан әкімдерінің бүгінгі уақыт талабына сай келмейтінін байқағанда, қынжыласың. Мұндай олқылықтың орнын толтырудың бір­­ден-бір жолы – мемлекеттік қыз­­метке орналасуды конкурстық негізде іріктеу арқылы жүргізу. Өткен жылы оған 1230 адам қаты­сып, бір орынға 6 адамнан келді. Үміт­керлердің 583-і, яғни 47,3 пайы­зы әйелдер болды.

Қазақстан Республикасының Мем­лекеттік қызмет істері агент­ті­гі­нің Қызылорда облысы бойынша басқармасы базасында ұйымдасты­рыл­ған тестілеу сатысына барлығы 1182 адам қатысып, 890-ы оң нә­ти­жеге ие болып, конкурстық ірік­теудің келесі сатысы – әңгі­ме­лесуге жіберілді. Қорытындысында 179 үміткер бос мемлекеттік әкім­ші­лік лауазымға орналасу құқы­ғы­на ие болды. Менің пайымдауым­ша, кон­курстық жүйе мемлекеттік қыз­­мет­кер­лердің кәсіби деңгейін көтеруге жағдай жасайды. Герма­ния, Фран­ция, Австрия, Швей­ца­рия, Испания секілді елдердің тәжі­рибесі осыған дәлел. Тесті­леу­дің мақсаты – үміт­кер­дің немесе аттестацияланушы­ның білімі мен қабілетін әділ баға­лау. Бұл керек, өйткені, тиісті заң­дардан хабары жоқ адам мемлекеттік қызметті алып жүре алмайды. Білік­тілігі мен білімі төмен қызметкердің лайықты шешім қабылдай алмай­ты­ны тағы белгілі. Оларды дұрыс іріктеу үшін тестілеуді объективті өткіз­ген абзал. Тес­тілеу компью­тер­лік түрде өткі­зі­леді, оған ешкімнің араласуына мүмкіндік жоқ. Қандай да бір күдік туған жағдайда, оның нәтижесімен компьютер арқылы толық танысуға болады.

Тәртіптік кеңестің қа­рауына 2007 жылы түскен 312 арыз-өтініштің, 44-і құ­қық қорғау және мем­ле­кеттік органдардан. Оның отырыстарында 61 қыз­мет­керге байланысты тәр­тіп­тік іс қозғалып, Қазақ­стан Республикасы “Мем­ле­­кет­тік қызмет туралы”, “Сы­байлас жемқорлыққа қарсы күрес туралы” заңдарының және Қазақ­стан Рес­публи­ка­сы Мем­лекеттік қызмет­шілерінің Ар-намыс ко­дексі талап­тарының сақ­талу мәселелері бой­ын­ша 10 мем­лекеттік орган бас­шы­сының есебі тыңдалды. 36 қыз­меткерге тәртіптік жаза қол­дануға ұсыныс жасалды. Олардың ішінде ауылдық округ әкімдері, мемле­кет­тік органдардың аумақтық бөлім­шелерінің, жергілік­ті және аудан­дық атқарушы орган­дар­дың, құқық қорғау және өзге де мем­ле­кет­тік құры­лымдардың қыз­мет­кер­лері бар. Атап айтқанда, мем­лекеттік қыз­мет­керлердің Ар-намыс кодексі тұр­ғысынан Қар­мақ­шы ауданы әкімінің орынбасары Қ.Тоғыз­баев­қа сөгіс, облыстық мем­лекеттік сани­тарлық эпидемио­ло­гиялық қадағалау департаменті дирек­торы­ның орын­басары Т.Сер­да­лиевке және Қазалы ауданы әкімі аппа­ратының мемле­кеттік-құқық­тық жұмыс бөлімінің меңгерушісі Ш.Қартабайға қатаң сөгіс берілсе, сыбайлас жемқорлық сипатындағы қылмыстық әрекетке жол берген Қармақшы ауданы әкімінің орын­басары Е.Ешекенов пен Арал ауда­ны Жақсықылыш ауыл­дық округі әкімі Ж.Әуесханов қызметтерінен босатылды. Сондай-ақ, Дәрменсіз борышкерлермен жұмыс комитеті­нің Қызылорда облысы бойынша басқармасы бас­тығының міндетін атқарушы Ф.Нұр­махова 2007 жыл­дың сәуір айында тиісті құжаттар­сыз іссапарда болған және осы күн­дерге табельге толық жұмыс уа­қы­тын көрсетіп, нәтиже­сінде негіз­сіз 20 539 теңге алған. Со­ны­мен қа­тар, басқарманың 3, 4 сәуір күнде­рін­дегі (жұмыста болмаса да) бар­лық кідіріс-шығыс құжат­тары­на нұс­қама жазған. Осы заң­сыз­дық­тар­ға байланысты комитет төраға­сы­­ның бұйрығымен оған сөгіс берілді.

Басқарма – тәртіптік кеңес заң талаптарының сақталуын қадағалау, оны бұзған қызметкерлерді жауап­кершілікке тарту мәселелерімен қатар құқық бұзушылықтың алдын алу, мемлекеттік қызметкерлердің құ­қықтық сауаттылығын көтеру, сы­байлас жемқорлыққа қарсы кү­рес туралы заңды насихаттау, осын­дай өзекті мәселелерді ортаға салу, пікір­лесу мақсатында өткен жылы сексенге жуық семинар-кеңес, оқулар мен дөңгелек үстел өткізді.

Қорыта айтқанда, “Нұр Отан” ХДП Саяси кеңесінің кеңейтілген отырысында Елбасы жоғары оқу орнын бітірушілерден топ құрып, жоғары басшылық қызметке жыл­жы­ту үшін тиянақты оқытумен ай­на­лысу керек деген ой білдірді. Осы­ның негізінде елімізде басшы кадрлардың жаңа буыны қалып­тасатыны сөзсіз.

 

ҚОРЫТЫНДЫ




<== предыдущая | следующая ==>
Филиал ТюмГНГУ в г.Сургуте | научно-дискуссионного клуба «Эксперт» КубГУ





Date: 2016-01-20; view: 1632; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2017 year. (0.182 sec.) - Пожаловаться на публикацию