Методологическая база для Реинжиниринга процесса

Для более точного понимания процесса построения и совершенствования рассмотрим три точки зрения на него. Дадим краткое описание каждой из них.

У Кибанова А.Я. в случае формирования система мотивации состоит из шести больших этапов. При этом отдельно внимание уделяется стратегии управления персоналом, ее увязкой с системой мотивации. Так же под каждую часть системы мотивации (материальная, социальный пакет и нематериальная) выделяется отдельный этап. Это говорит о том, что разработка всех частей системы мотивации очень важна, а так же требует отдельного внимания и тщательной проработки.

Второй пример этапов формирования системы мотивации разработан Соломанидиной Т.О. Система мотивации состоит из семи глобальных этапов, при этом важно заметить, что на четвертом этапе параллельно выполняются три блока: базовая заработная плата, переменная заработная плата и социальный пакет. Получается, что нематериальной мотивации, внимание не уделяется. Таким образом, автор подчеркивает важность только материальной мотивации.

Данное положение, по нашему мнению, не верно, поэтому точка зрения Кибанова А.Я. о наличии всех трех частей считаем более верной и правильной. Так же стоит отметить тот факт, что в отличие от схемы Кибанова А.Я., в схеме Соломанидиной Т.О. после документального оформления есть еще два этапа: это обучение управления новой системой мотивации и ее мониторинг. По нашему мнению, наличие этих двух этапов действительно необходимо.

В качестве последней точки зрения на этот процесс рассмотрим формулирование этапов создания системы мотивации практиком, Еленой Даниловой, директором департамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас»

Процесс перепроектирования системы мотивации.

Этап 1. Описание системы «как есть».

Задача: описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.

Действия:

1. проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

2. описать функции подразделения и показатели его эффективности;

3. описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

Задача: разработка основных принципов мотивации сотрудников подразделения.

Действия:

1. определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть с помощью новой системы мотивации (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

2. разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

3. определить целевые показатели стимулирования;

4. создать соответствующие инструменты стимулирования;

5. определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Задача: выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

Действия:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Несмотря на то, что данная более короткая, она по смыслу схожа с двумя предыдущими. Данная версия формирования системы мотивации вообще использует только прямую материальную мотивацию.

Для более детального сравнения этих точек зрения, разработаем критерии сравнения (таблица 12).

Таблица 12 - Сравнение точек зрения на процесс разработки системы мотивации

Все выработанные критерии мы считаем принципиально важными для формирования системы мотивации. Вследствие этого, наименее удачной формулировкой создания системы мотивации является версия Даниловой Е, а наиболее удачной версия Кибанова А.Я. Но все же, по нашему мнению, ее необходимо дополнить и добавить в нее недостающие этапы:

1. Первоначально перед анализом стратегии управления персоналом провести анализ генеральной стратегии компании;

2. После принятия решения об изменении, внедрении новой системы мотивации, необходимо провести информационную работу с персоналом: объяснить причины изменений, их цели, а так же их пользу для самих сотрудников. Кроме того, есть возможно привлечения сотрудников к разработке частей системы мотивации.

3. Добавить этап обучения HR-менеджеров управлению новой системой мотивации;

4. В конце создания и внедрения системы мотивации обязательно проводить мониторинг и совершенствования.

Таким образом, мы выработали свою точку зрения на этапы формирования системы мотивации. При этом было выявлено, что огромное значение в этом процессе имеет мотивационный аудит.

ВЫВОД по 1 главе.

Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие выводы:

1. Персонал предприятия выражает относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.

2. Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных работникам касаются организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров.

Исходя из сказанного выше по первой главе можно сделать вывод, что была проведена аналитическая работы по ТПЦ №1.

Были сделаны анализ по численности персонала, по полу, по уровню образования, по возрастному составу персонала предприятия. Исследован персонал предприятия на удовлетворенность трудом методами анкетного опроса, беседы, анализа внутренних документов предприятия.

В ходе исследования выяснено, что у работников и руководителей есть стимул работать эффективнее и приносить предприятию прибыль. Система стимулирования на предприятии развита, как считают большинство работников, но недостаточно продуманное. Большинство работников в ТПЦ №1 имеют высшее и средне - специальное образование, поэтому они нуждаются в повышении квалификации и желают подняться по карьерной лестнице. Поэтому во второй главе будет разработан проект, как сделать систему стимулирования персонала в ТПЦ №1 эффективнее, чтобы работники были еще больше удовлетворены действующей системой стимулирования на предприятии.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА СТИМУЛИРОВАНИЯ

2.1 Оценка эффективности системы мотивации предприятия на основе стимулирования труда.

Необходимость реализации данного проекта состоит в том, что чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

В век информации главным критерием оценки эффективности компании в достижении конку­рентных преимуществ и обеспе­чении качественных параметров экономического роста выступает человеческий капитал, определя­емый как совокупность природных врожденных способностей; даро­ваний; творческого потенциала; морально-психологического и фи­зического здоровья; накопленных и усовершенствованных в резуль­тате инвестиций знаний и профес­сионального опыта, необходимых для целесообразной деятельно­сти в той или иной сфере обще­ственного воспроизводства, при­носящей доход их обладателю.

Подобно обычному капиталу, способности, знания, навыки че­ловека имеют свойство накапли­ваться. При этом их формирова­ние и развитие требует как от са­мого индивида, так и от общества в целом довольно значительных затрат времени, труда, мате­риальных и финансовых ресурсов, то есть инвестиций. К ним отно­сятся все виды затрат, которые могут быть оценены в денежной или иной форме, носят целесооб­разный характер, а также способ­ствуют росту в будущем заработ­ков человека.

Основной пробле­мой, с которой столкнулось предприятие ОАО «ЧТПЗ» - это оценка эффективности вложений в человеческий капитал. Сложности, возникающие при этом, в определенной мере объясняются тем, что инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.

1. Отдача от инвестиций в че­ловеческий капитал непосред­ственно зависит от срока жизни его носителя (от продолжительно­сти трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начи­нают давать отдачу. Но нужно иметь в виду, что более качественные и длительные инвести­ции приносят более высокий и бо­лее долговременный эффект. Поэтому руководству ОАО «ЧТПЗ» стоит начать вкладывать в свой персонал уже сейчас.

2. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться. Износ человеческого капитала определяется, во-первых, степе­нью естественного износа (старе­ния) человеческого организма и присущих ему психофизиологиче­ских функций, а во-вторых, степе­нью морального (экономического) износа вследствие устаревания знаний или изменения ценности полученного образования. Нако­пление человеческого капитала осуществляется в процессе пе­риодического переобучения ра­ботника и накопления им произ­водственного опыта. Если данный процесс осуществляется непре­рывно, то по мере использования человеческого капитала его каче­ственные и количественные (каче­ство, объем, ценность) характери­стики улучшаются и увеличивают­ся. Таким образом, система мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии должна быть непрерывным процессом.

3. По мере накопления чело­веческого капитала его доход­ность повышается до определен­ного предела, ограниченного верхней границей активной трудо­вой деятельности (активного тру­доспособного возраста), а потом резко снижается. Учитывая этот факт, ОАО «ЧТПЗ» следует делать ставку на молодых кадрах.

4. При формировании чело­веческого капитала имеет место «обоюдный множительный эф­фект». Его суть заключается в том, что в процессе обучения улучша­ются и возрастают характеристи­ки и способности не только у об­учаемого, но и у того, кто обучает, что впоследствии приводит к рос­ту заработков как первого, так и второго. Исходя из этого, на предприятии можно ввести такой тип обучения, когда высококвалифицированный специалист в рамках своего предприятия обучает низкоквалифицированного работника.

5. Не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в человеческий капи­тал, а лишь те, которые обще­ственно целесообразны и эконо­мически необходимы. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий ка­питал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.

6. Характер и виды вложений в человека обусловлены истори­ческими, национальными, куль­турными особенностями и тради­циями. Так, уровень образования и выбор профессии детьми в зна­чительной мере зависят от семей­ных традиций и уровня образова­ния их родителей.

7. По сравнению с инвестиция­ми в иные различные формы капи­тала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее вы­годными как с точки зрения от­дельного человека, так и с точки зрения всего общества.

Выде­ляют три вида инвестиций в чело­веческий капитал:

· расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;

· расходы на здравоохране­ние, складывающиеся из расхо­дов на профилактику заболева­ний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

· расходы на мобильность, благодаря которым работники ми­грируют из мест с относительно низкой производительностью в места с относительно высокой производительностью.

Как известно, инвестиции лишь создают основу для производства челове­ческого капитала в системе обра­зования, здравоохранения, повы­шения квалификации, экономиче­ской мотивации, географической мобильности и т.д. Их содержание - не просто вложение средств, а еще и реальная, осознанная и це­ленаправленная деятельность ин­вестора. При этом важную роль в создании человеческого капитала играют затраты труда и усилий по саморазвитию и самосовершен­ствованию. Произведенные зат­раты неизбежно включаются в об­щественные затраты во всем воспроизводственном процессе.

Делая ставку на образование и подготовку на производстве, руководство ОАО «ЧТПЗ» тем самым повышает уровень знаний человека, а, следователь­но, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При по­вышении уровня образования эф­фективность труда работника по­вышается либо посредством уве­личения производительности тру­да, либо посредством получения знаний, которые делают работни­ка способным осуществлять такую трудовую деятельность, результа­ты которой представляют боль­шую ценность.

Накопление человеческого ка­питала в ОАО «ЧТПЗ» подразумевает не столько нара­щивание объема знаний, сколько развитие навыков применения эт­их знаний, осознание своей зна­чимости и своего места в обще­стве, умение приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Наряду с образованием, наи­более важными являются вложе­ния в здоровье человека, поэтому были разработаны такие документы, как Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала в ОАО «ЧТПЗ». Эконо­мическая ценность и значимость здоровья для накопления челове­ческого капитала безусловны. Низкий уровень продолжительно­сти жизни в стране автоматически включает в число приоритетных затрат инвестиции на поддержа­ние здоровья, что способствует продлению жизни человека, а, следовательно, и времени функ­ционирования человеческого ка­питала.

Неудовлетворительное состоя­ние здоровья снижает производительность труда: физически сла­бые и больные работники не могут в полной мере реализовать свой человеческий капитал, поэтому руководство предприятия экономически заин­тересовано в инвестициях в здо­ровье сотрудников. В связи с этим приобретают особое значение расходы организации на поддер­жание хорошего физического со­стояния своих сотрудников: про­филактику профзаболеваний, предоставление диетического пи­тания для отдельных работников и (или) бесплатного питания для всех сотрудников, медицинское обслуживание по месту работы и оплату путевок в дома отдыха, ле­чение в медицинских учрежде­ниях, профилакториях и санато­риях, улучшение жилищных усло­вий, страхование работников от несчастных случаев.

К инвестициям в человеческий капитал в ОАО «ЧТПЗ» актуально отно­сить и расходы на фундаменталь­ные научные разработки. В про­цессе развития науки не только создаются интеллектуальные но­вации, на основании которых за­тем формируются новые техноло­гии производства и способы по­требления, но и происходит преобразование самих людей, кото­рые выступают носителями новых способностей и потребностей.

Культура накладывает свой от­печаток на процесс воспроизвод­ства человеческого капитала, так как без «духовной пищи» невоз­можно гармоничное развитие лич­ности. В культуре концентрирует­ся опыт поколений, сохраняются знания, умения, навыки. Культур­ный уровень граждан в значитель­ной степени определяет экономи­ческие достижения общества, его социально-политическую, идео­логическую, образовательную и духовно-моральную структуру.

1.2 Совершенствование системы стимулирования производственного персонала в ТПЦ №1.

Совершенствование системы стимулирования в ОАО «ЧТПЗ» будет проходить для производственного персонала. Выбор именно этой категории персонала из всей компании связан, во-первых, с многочисленностью, а, во-вторых, с проблемами, выявленными в процессе кадрового аудита, такими как постоянство кадров, низкий мотивационный потенциал и увольнение по собственному желанию. Кроме того, совершенствование системы стимулирования производственного персонала должно позволить устранить те ее недостатки, которые были выявлены при анализе мотивации персонала.

Для анализа системы стимулирования, она была разделена на две части. Эти части были определены в теоретической главе 1. Все обязательные составляющие системы стимулирования, а именно материального стимулирования труда персонала на предприятии и нематериального стимулирования труда персонала на предприятии присутствуют в ОАО «ЧТПЗ».

Вопрос остается открытым по части эффективности этих элементов. По окончании проведения анализа действующей системы стимулирования был выявлен ряд проблем, которые теперь необходимо объединить в более объемные блоки и проранжировать. Это позволит в дальнейшем более конкретно поставить цели, создать цельную и определенно направленную систему стимулирования, распределить приоритеты.

Целью процесса будет являться создание такой системы стимулирования, при которой производительность труда производственного персонала увеличится на 10,2% к концу 2015 года при условии, что на 1000 кв.м. сотрудников уменьшится с 23,5 человек до 22,3, а показатель текучесть уменьшится до 30% к концу 2015 года.

Субъектами в данном процессе являются: генеральный директор и отдел УП. Объектом является производственный персонал. По результатам выявленных проблем формулируем задачи:

а) снижение текучести персонала по причинам неудовлетворенности системой мотивации

б) обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы;

в) частота пересмотра системы вознаграждения;

г) улучшение результатов опросов удовлетворенности сотрудников;

д) изменения уровня производительности труда

Таким образом, изменения, намечающиеся в системе стимулирования производственного персонала ОАО «ЧТПЗ» будут касаться в первую очередь системы материального стимулирования. Система материального стимулирования будет восприниматься как второстепенная, но крайне необходимая для эффективного мотивирования персонала. Кроме того, важными этапами, которые будут способствовать реализации главных задач, являются информационная работа, формализация системы и процесса. Совершенствование мотивации должно происходить как системы и как процесса, далее необходимо формализовать ее как процесс.

Основным результатом бизнес-процесса стимулирования производственного персонала, согласно поставленным целям, будет являться высокий уровень удовлетворенности персонала работой в ТПЦ №1 и достижение ими результатов, способствующих реализации стратегии компании.

Владельцами процесса в отношении заданных предметов деятельности являются следующие должностные лица (Таблица 13)

Таблица 13- Владельцы бизнес-процесса «система стимулирования производственного персонала»

Таким образом, выявлено семь основных владельцев бизнес-процесса «система стимулирования производственного персонала», несущие всю ответственность за получение результата процесса, а так же обладающие полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения совершенствованного бизнес-процесса. Теперь формализуем поэтапную реализацию бизнес-процесса. Для этого выделим основные этапы стимулирования производственного персонала и построим функциональную структуру.

Основными этапами новой системы стимулирования являются:

1. Определение оклада исходя из структуры базовых окладов;

2. Определение размера премирования сотрудника;

3. Начисление льгот;

4. Осуществление нематериальной мотивации;

5. Контроль над изменениями результатов персонала;

6.Внесение корректировок в новую систему стимулирования производственного персонала.

На основании этих этапов построим функциональную структуру бизнес-процесса «система мотивации торгового персонала» (таблица 14).

Таблица 14- Функциональная структура бизнес-процесса «система стимулирования производственного персонала»

Чтобы система стимулирования производственного персонала ТПЦ №1 была более понятной и простой для внедрения, необходимо уточнить некоторые пункты из функциональной структуры.

1.Годовые премии.

Годовые премии начисляются сотрудникам, имеющим стабильную и положительную динамику по показателям KPI в течение всего года. То есть за основу данной премии берутся 12 месяцев и показатели эффективности. Под стабильностью понимается отклонение от нормы в отрицательную сторону не более, чем на 5% в двух месяцах. В остальных 9 месяцах этот показатель должен находиться на уровне 100% или выше. Размер премии будет составлять 20% от средней заработной платы сотрудника за год.

2. Доски почета.

Так как каждый год определяются лучшие по профессии, общественные деятели, а так же инноваторы, то должны быть созданы доски почета.

3. Конкурс на лучшего новичка среди сотрудников.

Данный конкурс имеет значение для поощрения молодых сотрудников, повышения их лояльности. Так как период адаптации в компании, согласно положению, длится 3 месяца, то для данного конкурса победителями являются те, кто имел самую положительную динамику по показателям KPI в течение этого периода. Премией является 50% средней заработной платы за отработанный период для трех победителей.

4. Знаки отличия за выслугу лет.

Всем сотрудникам ЧТПЗ вручаются награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы в компании - значки с символикой компании, а за 10 лет золотой перстень с печатью-символикой.

5. Звание инноватора.

Звание присуждается тем сотрудникам, которые в течение года внесли больше всего предложений по рационализаторству, признанные в компании и использующиеся в ней. Ранее в компании не поощрялась рационализаторская деятельность. Данная премия позволит не только повысить престиж вклада в работу завода, но и будет удовлетворять потребность сотрудников в самовыражении.

Таким образом, с помощью данных мероприятий и будет реализовываться модернизированная система стимулирования производственного персонала ТПЦ №1

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Кадровые показатели цеха №1