Диффузные отношения и проблема эмоциональности

В понимании уже цитировавшегося Тромпенаарса [3], немецкая культура является типичным примером диффузных культур. В ней переплетаются между собой совершенно разные сферы человеческой жизни. Возникшие в одной из этих сфер отношения или приобретенный статус переносятся и на другие сферы. Для иллюстрации приведу сравнение немцев и американцев.

Деловой партнер из Америки сегодня приглашает меня к себе домой, потому что видит во мне потенциального клиента, но уже завтра он забудет обо мне, если сделка не состоялась. В той специфической области, в которой пересеклись наши интересы, нет других точек соприкосновения, а на другие сферы эти отношения не переносятся.

В Германии частная сфера понимается гораздо шире, чем в США, однако она и гораздо сильнее изолирована. Немецкому партнеру по бизнесу будет существенно труднее допустить меня в свою широко понимаемую и надежно отгороженную частную сферу. Это не может произойти за пару дней, на это потребуется довольно много времени. Однако, если я буду допущен в «ближний круг», то отношения, сложившиеся на работе, будут перенесены и в другие сферы. Если в деловой сфере наше сотрудничество прекратится, то в других сферах эти отношения останутся, часто в них оказываются вовлеченными члены семьи и близкое окружение. Поэтому для немцев нет ничего необычного в том, что личные контакты выходят далеко за рамки первоначальных отношений, даже тогда, когда запланированные совместные проекты не состоялись.

К месту и не к месту цитируемая поговорка: «Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps» (русский эквивалент: «Дружба – дружбой, а служба - службой») означает то, что в Германии принято разделять деловые и частные интересы, а также принимать решения в каждой из этих сфер независимо от другой. Но это не значит, что нет смысла ближе познакомиться с деловым партнером, особенно, если в перспективе у вас долгосрочные отношения. Поэтому многие немецкие бизнесмены вкладывают довольно много времени, чтобы лучше познакомиться со своими будущими партнерами.

Предприятия в конкретных и диффузных (рассеянных) культурах

В конкретных культурах (например, США или Голландия) на предприятиях действуют общие для всех и понятные всем правила. «Барьеры для входа», установленные такими компаниями, невысоки, и новичку не требуется знать что-то особенное, чтобы правильно сориентироваться в обстановке.

В этой связи можно говорить о культурах низкого контекста. Критика в таком контексте воспринимается легче, потому что принято различать между человеком и его действиями. Фирмы сравнительно часто меняют собственников и руководителей. Значительна текучесть кадров. «Охота за головами» (headhunting), связанная в значительной степени с переманиванием к себе сотрудников других фирм, превратилась один из видов деятельности любой компании, потому что привязанность сотрудника к фирме, на которой он работает, конкретна и может быть легко нейтрализована.

В рассеянных культурах (например, Франция или Япония) на предприятиях существует сложная система хрупких связей и взаимоотношений, в которые человек со стороны осознаёт с большим трудом.

В этом случае принято говорить о культурах высокого контекста. На таких предприятиях «входной барьер» установлен сравнительно высоко, и новичку очень сложно добиться того, чтобы его действительно признали «своим». Не принимать критику на свой счет в таких культурах практически невозможно, потому что нет четкой границы между выполняемой сотрудником работой и его личными качествами. В этих культурах смена собственников и руководителей компании происходит сравнительно редко, потому что это разрушает систему устоявшихся взаимоотношений. Лояльность по отношению к собственной компании здесь существенно выше, а текучесть кадров – меньше, поскольку сотрудники связаны с предприятием не только конкретными условиями – например, условиями трудового договора – но также «опутаны» сетью сложившихся взаимоотношений друг с другом.

Если, например, предприятие гарантирует места для производственного обучения детям своих сотрудников, то оно, тем самым, вносит существенный вклад в социальную стабильность для районов с высоким уровнем безработицы. «Покупайте продукты, сделанные в Восточной Германии!» – таким одно время был главный лозунг рекламной кампании в новых федеральных землях. Это делалось для того, чтобы привлечь внимание потребителей к продукции, выпускаемой предприятиями, расположенными в «новых» федеральных землях, и усилить их позиции в конкурентной борьбе. Это типичный пример поведения потребителей в диффузных культурах. Они покупают не только сам продукт, но и вносят свою лепту в стимулирование экономического развития.

В целом, Германия относится к группе стран с высоким культурным контекстом, именно поэтому здесь много семейных предприятий. Правда, в последнее время и здесь появились компании, которые испытывают значительное влияние своих англо-американских собственников, и в их деятельности проявляются черты конкретных культур.

Свои и чужие

Многим стажерам немецкие предприятия поначалу кажутся закрытыми, а люди малообщительными. Это во многом соответствует распространенным стереотипам о скучном немецком обществе с малопонятной культурой [2].

Участники трехмесячных стажировок единодушны в том, что самыми сложными для них были первые две недели пребывания на немецкой фирме. Тем не менее, к концу пребывания часто завязываются добросердечные отношения, которые продолжаются и за рамками программы. Но далеко не всем участникам удаётся получить доступ к этой «закрытой» социальной системе.

Одна из участниц, которой это все-таки удалось, так рассказывает о своих впечатлениях: «Я проходила стажировку на семейном предприятии в небольшом городке на юге Германии. Поначалу было тяжело. Со мной разговаривали ровно столько, сколько это требовалось по работе. Меня не покидало чувство, что все меня лишь рассматривают, как экспонат на выставке, что вокруг меня вакуум. Это маленькое семейное предприятие казалось мне закрытым миром, с которым я находилась в одном пространстве, но не была в него вхожа. И первое время я не видела возможности попасть в это общество; я даже не знала, с чего мне следует начать.

Все же я занялась изучение системы и структуры существующих там отношений. Вскоре мне стало ясно, что центральной фигурой в этой компании была некая восьмидесятилетняя дама, вдова бывшего хозяина. Она не занималась текущими задачами и официально уже не работала в компании. Но она пользовалась всеобщим уважением, жила в служебной квартире на территории завода и была прекрасно осведомлена обо всем. Все прислушивались к каждому ее слову. И я решила, что эта дама и есть тот золотой ключик, который я искала. Я нашла возможность поговорить с ней, рассказала о своей жизни. Мы поговорили о литературе, культуре вплоть до религиозных вопросах. Однажды я даже что-то приготовила для неё. Так между нами установились хорошие человеческие отношения. После этого все изменилось. Я стала признанным членом команды, теперь коллеги подходили ко мне, интересовались мной и моей работой. Я получала всю необходимую информацию. Не только ту, о которой я сама просила, но и дополнительную, иногда даже конфиденциальную. Было сделано всё, чтобы у меня было хорошее настроение. Мне даже предоставили персональный автомобиль, чтобы на выходных я могла осмотреть окрестности и съездить в другой город».

Этой участнице удалось разобраться в сложном переплетении межличностных отношений, существующих на этом семейном предприятии, и таким образом перешагнуть границу между «своими» и «чужими».

Но у нас есть и обратные примеры. Всякий раз, когда участники пытались «сломать» этот барьер, например, требуя: «Я хочу…», «Вы должны мне…» или «Мне положено…» – расстояние между «своими» и «чужими» только увеличивалось. Призывы к кураторам из образовательного консорциума: «Поговорите, пожалуйста, с руководителем этого предприятия, надо, чтобы мне можно было …» бессильны разрешить эту ситуацию.

Важная роль здесь отводится открытости и готовности идти на компромисс. Часто в начале стажировки мы наблюдаем патовую ситуацию. На предприятии, впервые принимающем российского стажера, обычно чувствуется определенное волнение. Хотя план прохождения стажировки уже составлен, все же не совсем ясно, что и как нужно говорить «чужаку», о чем его можно спрашивать, а о чем нет. Не хотелось бы ненароком обидеть стажера. Кроме того, он ведь тоже собирается что-то получить от предприятия, поэтому не должен бы «задирать нос». Стажер тоже волнуется. В конце концов, для него всё ново и непривычно: предприятие, сотрудники, окружение, язык. Он тоже боится допустить ошибку или что-то сказать невпопад. В соответствии с нормами своей культуры он, как правило, воспринимает себя на предприятии гостем, а потому ожидает, что инициатива будет исходить от «хозяев». В результате мы получаем ситуацию с разнонаправленными ожиданиями сторон, ограниченную общительность. Все это крайне затрудняет сближение сторон.

Часто такая ситуация усугубляется из-за того, что стажеры ведут себя скорее замкнуто, спокойно и очень серьезно (по нашим меркам). Они очень редко улыбаются, при общении с ними очень трудно понять их реакцию. В результате сотрудники предприятия перестают понимать, что было сделано правильно, а что неправильно. Из-за ограниченности прямой обратной связи со стажером порой создается впечатление, что того вообще ничего на предприятии не интересует, да и с коллегами общаться ему не хочется. При самом плохом стечении обстоятельств его вообще посчитают неприступным и надменным. Не однажды нам звонили с предприятия, принявшего стажера, и просили: «Поговорите, пожалуйста, с моим стажером. Я вообще не могу понять, понимает ли он меня, доволен ли он. Правда, когда я его спросил, он ответил мне, что все в порядке. Но у меня складывается совершенно иное впечатление! Ни я, ни мои коллеги не можем найти подход к нему».

Эмоции и взаимоотношения

Поскольку при разрешении подобных ситуаций особую роль играют коммуникабельность и эмоциональность в общении, мы должны рассмотреть важнейшие аспекты аффективных и нейтральных культур.

Представители нейтральных культур никак не показывают свои эмоции, они их хорошо контролируют. Это не означает, что у представителей таких культур отсутствуют чувства, просто общепринятые нормы поведения запрещают им открыто выражать эмоции.

Так, 75 из ста западных немцев никогда открыто не выскажут досаду, если кто-то из коллег мешает им работать. При этом получается, что Германия «самая нейтральная» из всех западноевропейских стран [3]. И если понаблюдать за поведением топ-менеджеров или бизнесменов, которые лично друг с другом не знакомы, можно убедиться в правильности этого вывода. У новичка, попадающего на немецкое предприятие, тоже складывается такое впечатление.

На самом же деле здесь просто принято строже контролировать себя в присутствии посторонних. И это полностью объясняет описанное выше поведение участников.

Наконец, немцы в восприятии представителей других культур выглядят тяжелыми людьми, «с которыми не хочется завязывать дружбу. А вот как деловые партнеры они просто идеальны» [2]. В таких условиях стажерам разумнее всего просто приспособиться к особенностям другой культуры. Но поскольку нейтральность ассоциируется с необщительностью, то, пойдя на такую адаптацию, мы теряем возможность лучше понять друг друга, возможность войти в круг «своих».

Как только будет преодолена отчужденность и новичка «по ощущениям» примут в круг «своих», картина может кардинально измениться. Внутри этого круга часто наблюдаются элементы поведения, свойственные аффективным культурам. Мысли и чувства выражаются как вербально, так и не вербально. Можно смеяться или, наоборот, демонстрировать гнев и досаду. Оживленная речь сопровождается выразительной мимикой и жестами. Другое значение приобретают понятие «близость» и «дистанция». Близость или физический контакт, например, похлопывание по плечу, вообще-то не являются типичным элементом поведения для нейтральной немецкой культуры и поэтому в большинстве случаев воспринимаются как проявление неучтивости. В кругу «своих» они становятся уместными, их даже ждут, когда нужно кого-то эмоционально поддержать.

На средних предприятиях, а также в поведении менеджеров нижнего и среднего звена на крупных предприятиях можно обнаружить элементы скорее аффективной, нежели нейтральной культуры. Коммуникация здесь прямая. Чувства являются неотъемлемой частью этой коммуникации, потому не скрываются. Тон сердечный, отношения носят личный характер и, конечно, никогда не ограничиваются работой. Здесь в порядке вещей открытые высказывания о проблемах и критика конкретных людей.

Иногда российским участникам программы бывает не легко справиться с откровенной критикой в их адрес. Сказанное относится и к тем случаям, когда критика касается не только самого человека, а и его окружение, например, когда она затрагивает политическую ситуацию в России. Причем в контексте немецкой культуры такой вид коммуникации свидетельствует скорее о доверии и близости. Если собеседника считают посторонним («чужим»), то в подобных ситуациях стараются избежать конфронтации, которую могут вызвать откровенные высказывания. В контексте русской культуры участник, как мне представляется, конечно, обязан защищать и отстаивать интересы своей группы. Поэтому необходимо морально быть готовым к тому, чтобы услышать от немецких коллег вопросы об экономических условиях и политической системе России, часть которых будет носить весьма острый характер.

Сближение

Дистанция между людьми часто сокращается благодаря открытости. Предпосылки для этого есть, поскольку немецкие фирмы добровольно проявили готовность принять стажеров из России. Если рассматривать мотивы их поведения, то можно обнаружить целый ряд положительных моментов: интерес к российскому рынку, стремление расширить существующие контакты, любопытство к непостижимым русским и их загадочной стране, потребность получить ту или иную информацию из первых рук, стремление помочь.

Безусловно, это лишь часть мотивов, но наш опыт говорит, что эти мотивы – самые важные. За последние годы значительно возрос интерес немецких компаний к сотрудничеству с российскими предприятиями. Это видно при опросе компаний на предмет готовности принять стажеров. Не следует забывать и о том, что интерес к стране растет также за счет документальных телефильмов и передач о России. Наряду с уже упомянутым экономическим интересом существенно растет спрос на туристические поездки по стране, которые позволяют составить собственную картину о ней. Причем, в последнее время в отношении многих российских регионов этот спрос намного превышает предложение.

Такой позитивный настрой, конечно, нужно использовать. Стажерам можно рекомендовать включать в свои презентации самые различные тематические блоки. Потом, в зависимости от потребности, можно будет использовать их в различных сочетаниях. По опыту могу сказать, что немецких партнеров особенно интересуют следующие темы: Из какого региона России приехал стажер? Как там обстоят дела? Как и на что там живут люди? Чем занимается предприятие, на котором работает стажер? Кто партнеры по кооперации и потребители продукции? Как организована работа? И, само собой разумеется, интересен сам стажер, и не только как коллега, но и как человек. Как выглядит его рабочий день? Как живет его семья? Чем он занимается в свободное время? Где он проводит отпуск?

Заинтересованные немецкие коллеги пытаются таким образом познать иной, незнакомый и отчасти экзотический для них мир. Фотографии, на которых изображено не только предприятие стажера, традиционная для этих мест кухня, музыка и искусство – есть много всего того, из чего можно построить мост, благодаря которому исчезнет отчужденность. Но одними фактами и голой информацией невозможно задеть чувства другого. В конечном итоге отношения строятся на открытости и эмоциональности.

Вопросы статуса

Любое общество предоставляет некоторым из своих членов более высокий статус по сравнению с другими, демонстрируя тем самым, что к этим людям следует относиться с особым вниманием. Если статус присваивается в соответствии с определенными заслугами или достижениями человека, то мы говорим о приобретенном статусе, и о культурах с достигнутым статусом. Если же статус зависит от происхождения, возраста, пола или образования, то тогда речь идет о культурах с предписанным статусом.

Статус и символы статуса

Нигде культурные различия так явно не бросаются в глаза, как в вопросах, связанных со статусом. Этому есть две существенные причины. Во-первых, статус находит выражение преимущественно в статусной символике: титулы, визитные карточки, служебный автомобиль, одежда, офис и интерьер офиса … Во-вторых, быстро становится понятно, что означает каждый символ и что является мерилом статуса как такового. В российских коллегах многое поражает немецких партнеров:

· на информационное мероприятие в один из ведущих немецких банков являются с пластиковым пакетом;

· знакомясь с работой предприятия, ничего не записывают и ничего не спрашивают; некоторые вообще не имеют при себе ни блокнота, ни ручки;

· у одних – вычурные, тиснёные золотом визитные карточки с причудливыми титулами; у других – целый набор самых разнообразных визитных карточек;

· слишком молоды для занимаемой должности;

· генеральный директор в компании десятью сотрудниками;

· менеджеры по продажам, которые на самом деле оказываются обычными продавцами;

· часами стоят в московских пробках, но на метро не ездят;

· манера одеваться и макияж у многих неуместно элегантны или гипертрофированы.

Теперь некоторые варианты ответа на вопрос, почему эти моменты кажутся странными для немецких коллег:

· Деловая встреча в банке должна проходить в соответствии с нормами формального этикета. Папка для бумаг или портфель здесь уместны, но никак не пластиковый пакет, который вызывает неподдельное удивление

· Отсутствие блокнота и ручки является сигналом того, что это посещение предприятия стажёру заведомо неинтересно, он ничего от него не ждет. Хорошие вопросы, наоборот, служат показателем заинтересованности и компетентности. Для представителей немецкого предприятия такие вопросы часто означают, что их выступления понравились.

· Чем серьезнее компания, тем скромнее выглядит визитная карточка. Статус определяется скорее качеством бумаги и оформления. В немецкой деловых кругах всегда обращаются к лицу, занимающему определенный пост, предполагающий наличие соответствующих полномочий и компетенции. Если же вдруг оказывается, что у этого человека есть еще и другие функции и интересы (что очевидно из его набора карточек), то немецкий партнер теряет уверенность в том, что разговаривает с нужным ему человеком, а ситуация в целом представляется ему несерьезной.

· Из-за определенных различий в системах образования выпускники высших учебных заведений в Германии начинают свою трудовую карьеру довольно поздно, когда им уже около или чуть больше тридцати лет. Ответственные должности требуют соответствующего опыта, а на это в Германии нужно время.

· Термин «генеральный директор» вызывает ассоциации с крупной компанией. Для небольшого предприятия подобная должность кажется ненужной. В последнее время этот титул вообще воспринимается как старомодный.

· Аналогичная ситуация с менеджером по продажам. Термин «менеджер» на немецких предприятиях относится к служащим, занимающим руководящие посты.

· Время - деньги. Действовать эффективно и во-время быть на месте всегда важнее, чем, тратить много времени на дорогу, но соответствовать своему статусу.

· Очень короткие юбки, высокие каблуки, глубокие вырезы в контексте немецкой культуры больше подходят для проведения свободного времени, чем для серьезной работы. Женщинам, одетым таким образом, следует опасаться сплетен о том, что они заняли свою должность и получили этот статус вовсе не благодаря результатам работы.

Но все это внешние аспекты. Они сразу бросаются в глаза, потому что не вписываются в формальный, сдержанный и прагматичный немецкий ландшафт. Более важны конкретные ситуации, в которых участники доказывают свою готовность работать, потому что Германия принадлежит к числу стран, в деловой культуре которых особое место занимает результативность работы.

Приобретение статуса

В немецкой компании руководитель получает признание рядовых сотрудников благодаря своей компетентности и готовности к труду. Одного титула или занимаемой должности вовсе не достаточно. Об этом свидетельствуют следующие примеры:

Одна из участниц сообщила нам по телефону: «На моем предприятии меня вообще не воспринимают как коллегу. Мне не поручают никаких важных и интересных задач, вместо этого я занимаюсь обычной текучкой. Шеф вечно торопится, так что у меня даже нет возможности детально обсудить мои вопросы».

Конечно, это стало для нас поводом, чтобы связаться с предприятием и договориться о встрече с его руководителем. После того как мы описали ему ситуацию глазами участницы, мы получили следующий ответ: «В начале практики я спросил г-жу А., как она планирует распределить свое рабочее время. Я всегда задаю этот вопрос, потому что так я сразу вижу, как себя позиционирует стажер. Она мне ответила, что хотела бы работать с 9:00 до 15:00. Тем самым она сама определила своё место – и отнюдь не в составе руководителей. Я сделал свои выводы. Для того, кто претендует на должность менеджера, это просто несерьезно. А на того, кто работает так мало, я не хочу тратить свое время».

У другой участницы была иная ситуация: «Как вы знаете, я проходила стажировку в консалтинговой компании. Сначала мне казалось, что я здесь лишняя. У всех было много дел. Компании надо было провести мероприятие, подготовить материалы, разослать их, решить массу организационных вопросов. Хотя сотрудники и отвечали на мои вопросы, я заметила, что у них на самом деле на меня нет времени. Поэтому я спросила, могу ли я им чем-нибудь помочь. Мне ответили, что делать копии и раскладывать их по конвертам мне вроде бы не положено по должности, но никаких других задач на тот момент не было. Дома я ни за что не стала бы делать такую работу, но здесь я увидела, что все в компании занимаются только этим. Итак, я три дня не отходила от ксерокса и упаковывала конверты. Уже тогда я заметила, что сотрудники компании стали смотреть на меня совершенно по-другому. После того, как мероприятие состоялось, я смогла спокойно обсудить с коллегами все мои вопросы. Они подробно описали мне все сферы деятельности компании, объяснили все процессы, показали все документы, которые меня интересовали. Мне также предоставили возможность получить дополнительные консультации у клиентов компании и партнеров».

Решение провести те три дня у копира полностью оправдало себя.

В Германии именно менеджер среднего звена не должен стоять в стороне, если для выполнения срочной работы не хватает людей. Сотрудники предприятия, на котором участники проходят стажировку, поначалу присматриваются к тому, что готовы делать стажеры, а потом делают свои выводы. Поскольку для предприятия стажеры – это правительственные стипендиаты, иностранцы, руководители, потенциальные клиенты и, наконец, гости, то маловероятно, что им будут открыто указывать на недостаточную готовность к работе. В этом может заключаться проблема: стажеру из вежливости и уважения не говорят о том, что от него ждут большего, а он, не получив этого сигнала, не будет относиться к работе иначе. С подобной ситуацией, как следует из моего опыта, особенно часто сталкиваются тот, кто проходит стажировку на предприятиях оптовой или розничной торговли:

Участник, прошедший стажировку на нескольких предприятиях розничной торговли, был этим очень доволен. Он узнал много нового из того, что можно было бы применить и в России. Единственное, чего он не понял: почему дама-руководитель предприятия и заведующая отделом часто сами выставляли вино на полки, если это обязанность других сотрудников, и вообще, менеджерам не подобает делать такую работу.

Поговорив о стажере на фирме, мы узнали, что хотя господин Б. и хороший специалист, который задавал много вопросов и действительно хотел чему-то научиться, но непонятно, как он мог стоять и спокойно смотреть на то, как дамы тащили к шкафу тяжеленные ящики с вином, чтобы быстрее выставить его для покупателей. У хорошего продавца только одна цель – предложить покупателю самый полный ассортимент. И если перед праздниками полки с вином быстро пустеют, то их надо как можно быстрее заполнить вновь. Это делают даже руководители, если остальные сотрудники заняты.

Такое понимание ситуации свойственно немецким предприятиям, где цели компании ставятся выше собственного статуса. Похожий пример я могу привести из собственного опыта работы. Когда одно из крупных немецких предприятий розничной торговли открыло свой первый магазин в России, мы консультировали его по вопросам подбора персонала. Главным требованием к должности начальника отдела было то, что он будет непосредственно работать с покупателями. Когда очередь дошла до руководителя отдела «Овощи и фрукты», немецкий коллега, подбиравший работника на эту должность, сказал: «Мне достаточно посмотреть на руки человека, чтобы сразу определить, работает он сам или нет. Работа с фруктами и овощами оставляет на руках характерные следы».

Для меня это одно из самых существенных различий между немецкими и российскими предприятиями. На немецких предприятиях менеджеры нижнего и среднего звена участвуют в работе вместе со всеми, если возникает такая необходимость. Что касается российских менеджеров, то они, наоборот, часто не хотят с этим связываться: соблюдение дистанции в отношениях с подчиненными для них важнее, чем принцип «вместе засучить рукава». Это очень четко сформулировал один из российских участников программы: «Я хочу управлять, а не работать». Для немецкой компании это самый верный путь к неуважению со стороны коллег. На одном из постпрограммных мероприятий другой участник сформулировал это так: «Я не имею права приходить в компанию как потребитель, которому что-то должны предлагать; я должен приходить как человек, готовый что-то дать». В связи с этим я рекомендую будущему стажеру заранее подумать о том, каким образом он может объединить достижение собственных целей с пользой и для принимающей его немецкой компании.

Вопросы статуса на переговорах

В культурах с приобретенным статусом вести переговоры означает, прежде всего, разговаривать с теми, кто знает предмет и обладает соответствующими полномочиями. Не обязательно это руководитель компании. В эффективно работающей организации все направления работы распределены между специалистами, которые несут ответственность за результаты на этих участках. Они не только готовят для руководства информацию, нужную для принятия решений, но и действуют самостоятельно. В свою очередь, начальник, как правило, одобряет принятые подчиненными решения и не допустит, чтобы мнение этого – назначенного им – ответственного специалиста было проигнорировано.

Один из стажеров рассказал следующее: «Во время моей стажировки на предприятие приехала делегация из России, которая проводила переговоры о закупке оборудования. Поскольку это немецкое предприятие активно работает на российском рынке, то в организационной структуре есть должность менеджера, отвечающего за сбыт в России. Он и вел переговоры с немецкой стороны. Спустя несколько дней по всем существенным вопросам было достигнуто согласие. Но потом российская делегация неожиданно стала настаивать на встрече с руководителем предприятия. Зачем это внезапно им понадобилось, они не говорили. Поскольку руководитель компании обычно подолгу находился в командировках, было чрезвычайно трудно выбрать подходящее время для встречи. Дни летели один за другим. После того как о встрече все-таки договорились, руководитель предприятия спросил о цели этой встречи. В ответ российская сторона ответила, что хотелось бы обсудить возможные скидки. На это руководитель с иронией заметил: «Вы, что, хотите купить всю фирму?»

Для немецкого руководителя в данной ситуации было просто немыслимо нарушить существующее разграничение полномочий. У него есть менеджер по сбыту, отвечающий за проведение этих переговоров. Этот сотрудник успешно зарекомендовал себя в работе с клиентами, и у него есть все полномочия договариваться о ценах и условиях поставок. Краткая реплика в ответ на попытку российских заказчиков обратиться «через голову нижестоящего руководителя» ясно дает понять, что глава предприятия занимается совсем другими вопросами.

Для немецких компаний нетипично разделять на переговорах профессиональную компетентность и полномочия. Поэтому российский участник программы, желающий наладить контакты для своего предприятия, должен быть не только хорошим специалистом. Без соответствующих полномочий его не будут воспринимать как адекватного партнера. И, конечно, он должен не просто получить от своего предприятия все формальные полномочия, но и гарантировать выполнение всех договоренностей, достигнутых им во время встреч с немецкими партнерами.

В рамках одного из постпрограммных мероприятий российский участник заметил по этому поводу следующее: «Как вы знаете, я должен был найти для своего предприятия заказчиков в Германии для покупки специальных конструкций из литого бетона. Ясно, что задача была нелегкой. Я был по-настоящему счастлив, что у меня были все полномочия для проведения переговоров, и я даже договорился с немцами о пробной поставке. Пробную партию мы должны были отгрузить еще четыре месяца назад, но руководство моего предприятия так до сих пор и не решило этот вопрос. Могу представить себе, что теперь думают о нас немцы».

Такие ситуации не только укрепляют в глазах немцев стереотипные представления о «ненадежности русских», но и ставят под удар репутацию стажера, проводившего переговоры.

Считаю необходимым отметить, что для партнерских отношений в России немецкие предприятия ищут соответствующие российские компании. Всевозможные администрации различных уровней, а также различные госучреждения интересуют немецкие фирмы как реальные заказчики. Поэтому общие декларации представителей администраций о поддержке сотрудничества, в том числе и сделанные в письменном виде, не играют такой роли, как в России.