Сотрудники и будущее предприятия

С моей точки зрения немецкие предприятия отличаются от российских не только стилем руководства, но и пониманием роли рядовых сотрудников на предприятии. С одной стороны и те, и другие видят в работниках важный ресурс предприятия. Однако если немецкие руководители предприятий считают, что работники с их знанием всех деталей производственных процессов и опытом работы представляют собой ресурс для будущего развития, то российские руководители, как мне представляется, видят в работниках лишь сиюминутные ресурсы.

Принципиальное различие двух корпоративных культур состоит, по моему мнению, в степени вовлечения сотрудников в процессы изменений. Отсюда и различие в принципах работы с персоналом. В России имеется много проектов, посвященных сложным системам стимулирования персонала. При этом речь часто идет об обширных социальных пакетах и других формах и способах «привязать» работника к предприятию. В Германии заметно стремление сосредоточить работу с персоналом на вопросах развития сотрудников, другим словами, будущее развитие предприятия обеспечивается сейчас созданием условий для развития сотрудников.

Ветер перемен

Если внимательнее присмотреться к роли сотрудников на предприятии и к тому, как эта роль воспринимается руководством предприятия, то можно констатировать существенную разницу между западными и восточными землями ФРГ. В так называемых «новых» федеральных землях – за малым исключением – существует высокий уровень безработицы. Она объясняется главным образом кардинальным изменением всего предпринимательского ландшафта. В этих условиях лишь немногие предприятия сумели удержаться на рынке, значительно сократив при этом количество рабочих мест. Исчезли целые отрасли, не имеющие перспективы. Новые предприятия не в состоянии создавать то количество рабочих мест, которое компенсировало бы их сокращение в других отраслях.

Главные результаты этих изменений: в настоящее время в распоряжении предприятий имеется достаточное количество квалифицированных работников, желающих трудиться. Сегодня само по себе наличие работы представляет большую ценность и является сильным стимулом для добросовестного труда. Предприниматели, особенно на малых и средних предприятиях, уже не считаются «априорно плохими» («эксплуататорами»), особенно, если они проявляют социальную ответственность и участвуют в социальных и культурных проектах своего региона. Можно констатировать, что на таких предприятиях часто наблюдается совпадение основных целей предприятия и его сотрудников, которые понимают экономическую обоснованность решений руководства и демонстрируют готовность пойти на уступки ради успешного развития предприятия.

Яркой иллюстрацией кардинальных изменений в классических отношениях «работодатель – наемный труженик» стала последняя по времени забастовка, организованная профсоюзом работников металлообрабатывающей промышленности (IG Metall) в 2003 году. Поводом к забастовке послужило сокращение рабочего времени при полном сохранении оплаты. Многие рабочие увидели в забастовке опасность для дальнейшего существования предприятия, на котором они работали, и угрозу для своих рабочих мест. На одном их предприятий Дрездена рабочие остались ночевать на заводе, так как профсоюзные активисты заблокировали вход на фабрику. Предприятие взяло в аренду вертолет, чтобы доставлять рабочих, материалы и комплектующие на производство. Забастовку пришлось прекратить. Это стало крупнейшим поражением профсоюза IG Metall за всю послевоенную историю. В результате он потерял на востоке Германии тысячи членов.

Нельзя, разумеется, отрицать тот факт, что некоторые предприятия используют давление рынка для того, чтобы «скорректировать» зарплату в сторону уменьшения или потребовать от сотрудников работать сверхурочно без повышения оплаты. На западе Германии также становятся заметными изменения, а именно: отказ от пакета социальных услуг, который в течение многих десятилетий был типичным явлением именно на ведущих автомобилестроительных концернах Германии. Вместо этого наблюдается стремление ограничиться денежным вознаграждением по результатам труда.

На целом ряде предприятий в последнее время ради сохранения рабочих мест был сокращен объем социальных услуг, оказываемых предприятиями. Не в последнюю очередь это произошло из-за угрозы того, что предприятия будут создавать рабочие места в других странах, сокращая производство в Германии. При этом на западе Германии процесс изменений в отношениях с работодателем в целом идет медленнее и труднее. Это безусловно связано с тем, что в так называемых «старых федеральных землях» – в отличие от «новых» – население в предыдущие годы достигло совершенно другого уровеня благосостояния, что находит свое выражение в соответствующем уровне притязаний многих наемных работников. И это настроение очень трудно переломить.

Прагматизм в руководстве сотрудниками

Мы уже знаем, что прагматизм является главной отличительной чертой многих немецких предприятий. Поэтому и в сфере работы с персоналом действует правило: «Меньше приносит больше!». Предпочтение отдается простым и обязательным для исполнения правилам и регламентам, нацеленным на результат, а не сложным системам, которые поощряют уже сам факт работы на предприятии. Несколько примеров тому.

· Один из ведущих немецких тренеров по менеджменту Руперт Лей (Rupert Lay) исходит из того, что большинство сотрудников имеют достаточную внутреннюю мотивацию, чтобы работать хорошо. Вполне можно исходить из предположения, что психически и социально здоровый человек хочет работать и, таким образом, он не нуждается в дополнительном побуждении – при условии, что он достаточно информирован [10]. Его вывод прост: руководство подчиненными в таком случае заключается в том, чтобы не допускать демотивации. Поэтому необходимо вести мониторинг содержания трудовых процессов, реакции окружающей среды и поведения руководителей, чтобы вовремя определить источник демотивации и срочно принять меры для устранения причин демотивации.

· Предприятия, расширяющие штаты, не обязательно обращаются в рекрутинговые агентства. Вместо этого к поиску новых сотрудников руководители подключают своих сотрудников. При этом можно исходить из того, что будут рекомендованы хорошие работники, которые удачно «впишутся» в коллектив и не подведут своих рекомендателей. С другой стороны, личная рекомендация часто связана с личными связями и, таким образом, можно говорить о минимальной, но, тем не менее, полезной для предприятия привязанности. Крупное немецкое предприятие поощряло денежными премиями сотрудников, которые «приводили» новых работников. После того как у рекомендованного завершался испытательный срок, и он оставался на фирме, рекомендатель получал денежную премию в размере месячного оклада.

· Для того чтобы справиться с нарастающей нехваткой инженеров, многие предприятия делают ставку на максимально раннее закрепление молодых кадров. Уже сегодня есть предприятия, которые берут на работу выпускников школы и с первого дня платят им зарплату. Это дает молодым людям возможность спокойно учиться и снимает с них часть материальных забот. В свою очередь, на каникулах студенты работают на фирме, проходят там практику, пишут дипломную работу по теме, интересной для предприятия, и обязуются после окончания вуза определённое время там работать. Так предприятие получает хорошего специалиста, а тот успешно начинает профессиональную карьеру.

· Премии все чаще носят единовременный характер и выплачиваются за достижение конкретного результата. Вместо традиционных доплат к отпуску и рождеству, которые «положены» всем сотрудникам, все чаще работникам выплачивается часть прибыли предприятия. В прошлом (2004) году у одного из ведущих автомобильных концернов эти выплаты составили 3.000 евро в расчете на одного сотрудника.

Вовлечение сотрудников в развитие предприятия

Часто сотрудники лучше, чем их руководители, знают недостатки конкретных рабочих мест и конкретных процессов. Использовать знания и опыт сотрудников для улучшения работы предприятия является одной из многочисленных форм такой работы. По мере того, как на предприятии реализуются идеи сотрудников, у них растет чувство того, что их цели совпадают с целями фирмы, на которой они работают. Они видят причастность к результатам общей работы. В такой обстановке легче становится проводить изменения.

Для этого немецкие предприятия часто используют такую форму коммуникации, как специальные практические занятия (так называемые воркшопы (Workshop). В их рамках сначала перечисляются факторы, мешающие сотрудникам нормально работать. Затем определяются их возможные причины и обсуждаются идеи, подходы и меры по их устранению. При этом важно добиться максимально активного участия сотрудников, дать им возможность говорить на «своем» языке, высказать свою точку зрения, выдвинуть свои идеи, принять решение и нести ответственность за него. Часто одна-единственная тема разрабатывается на целой серии таких занятий. Так, в концерне Bosch/AE сейчас идет проект „Q-intus“, цель которого привлечь внимание работников к проблемам качества. Речь идет о серии из шести воркшопов, каждый из которых продолжается примерно один час. Их цель – не просто передача и получение теоретических знаний. В ходе занятий сотрудники в игровой форме получают возможность по-новому взглянуть на свою работу, что в конечном итоге формирует более сознательное отношение к проблеме качества [11].

На других предприятиях практикуется метод последовательной работы над совершенствованием производственных процессов, управления знаниями, в ходе которого идет систематический отбор, анализ реализация лучших идей сотрудников. Для того, чтобы сотрудники излагали свои предложения на бумаге с целью убедительно показать полезность данного предложения, на некоторых предприятиях существует порядок премирования за каждую идею, изложенную в письменном виде с обоснованием. Эти предложения вносятся в базу данных и анализируются специалистами. На этом этапе у рационализатора есть возможность получить еще одну премию: если его предложение будет признано ценным и полезным, однако предприятие в данный момент не может или не считает нужным внедрять его в производство. Если же идея позже будет реализована, сотрудник получит еще одну премию, на величину которой влияет размер экономического эффекта от внедрения его предложения*

Оба описанных выше примера являются очень конкретными и подробными. Однако вовлечение сотрудников в этот процесс происходит именно по такой схеме: конкретные проекты для достижения конкретных показателей, тщательно продуманные формы работы с коллективом – всё это очень помогает достичь намеченных целей.

* От редактора.

Приводимый пример оплаты различного рода управленческих и производственных улучшений, встречается далеко не на всех немецких предприятиях. Во многих случаях материальное стимулирование сотрудников, к такой, деятельности, не является основным фактором повышения качества продукции предприятий.

Вот только два примера.

Фирма Трумпф (TRUMPF GmbH + CO) производит весьма сложную высокотехнологичную продукцию – лазерные прессы, которые используются для изготовления высокоточных деталей из листовых материалов (например, стального листа). Надо ли говорить, что качество таких очень дорогостоящих специальных прессов, играет для потребителя важнейшую роль. И за этим качеством фирма следит самым бдительным образом, поощряя соответствующий вклад каждого сотрудника. Но это поощрение не связано с некими премиями или иными доплатами. Только в очень редких случаях сотрудник может получить чисто номинальную премию (около 100 Евро). Зато у каждого рабочего места есть стенд, на котором представлены предложения сотрудника.

Группа фирм «Виртген» (более 3 тысяч сотрудников), основной из которых является фирма Wirtgen GmbH, производит специальную дорожно-строительную технику. Это различные машины для фрезерования старого асфальтобетонного покрытия дорог и асфальтоукладчики. Благодаря именно такой технике немецкие автобаны заслуженно считаются лучшими дорогами Европы. На фирме идет постоянный процесс повышения качества продукции (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). При этом, как и в предыдущем примере, материальное стимулирование работников весьма ограничено и не является решающим фактором в повышении качества продукции.