Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Показателей по труду в торговле Ляховичского райпо





Варианты прогноза Среднесписочная численность работников (прогноз на 2015 год), чел. Темп роста (2015 г. к 2014 г.), %  
розничного товарооборота среднесписочной численности работников торговли производительности труда  
 
1. На основе коэффициента эластичности численности работников от розничного товарооборота   118,4   120,7  
2. На основе индекса трудоемкости товарооборота   118,4 96,2 123,1  
3. На основе прогноза темпа роста производительности труда   118,4 143,1 82,7  

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Положительным фактором является опережающий рост розничного товарооборота и производительности труда по сравнению сростам среднесписочной численности работников, что наблюдается в первом и втором варианте ответа. Однако оптимальным вариантом прогноза среднесписочной численности работников торговли Ляховичского райпо может быть признан расчет на основе индекса трудоемкости товарооборота при условии, что при численности работников 201 человек можно обеспечить высокое качество торгового обслуживания. При данном варианте расчета рост розничного товарооборота обеспечивается за счет роста уменьшения численности работников.

Таким образом, планирование потребности в персонале, осуществляемое в Ляховичском райпо, заключается в резерве кадров. На руководящие должности в организации подбирают кандидатов из числа резерва кадрового состава Ляховичского райпо. Ежегодно составляется список резерва, затем разрабатываются индивидуальные планы работы резервистов.

В Ляховичском райпо при определении потребности в трудовых руководствуются Постановлением Правления Белкоопсоюза «Об утверждении кадрового реестра Правления Белкоопсоюза» от 17 мая 2010 года № 194. В соответствии с данным постановлением определен порядок представления, согласования, избрания, назначения (высвобождения) на должности, включенные в перечень кадрового реестра Правления Белкоопсоюза.

Особое внимание в Ляховичском райпо уделяется порядку формирования эффективного (действенного) резерва руководящих кадров. Резерв формируется на конкурсной основе, а также на основе объективной оценки деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности, недопущения дискриминации по признакам пола, национальности и вероисповедания.

На основании трех приведенных вариантов планирования среднесписочной численности работников Ляховичского райпо оптимальным признан расчет на основе индекса трудоемкости товарооборота (вариант 2), при условии, что при численности работников 201 человек можно обеспечить высокое качество торгового обслуживания. При данном варианте расчета рост розничного товарооборота обеспечивается за счет роста уменьшения численности работников. При данном варианте расчета розничный товарооборот в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличится на 18,4 %.

 

 

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ И ИХ ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

 

Сегодня практика планирования кадрового потенциала требует критической оценки и новых подходов. Среди нерешенных проблем в трудовой сфере остаются медленное обновление и хранение большего числа неконкурентоспособных рабочих мест. Не способствует закреплению кадров отсутствие системной стратегии отсутствие системной стратегии развития социальной системы. Необходимо уделить внимание социальным проблемам работников, уровню их заработной платы. Если руководитель организации понимает значимость проблемы трудового потенциала как одного из главных факторов антикризисного управления, он непременно часть своих усилий направит на ее решение.

Кадровая стратегия, принимаемая в организации, должна быть конкретизирована факторами, которые в отдельности и в своей совокупности определяют возможности создания эффективного трудового потенциала. Для Ляховичского райпо такими факторами являются следующие:

1. Улучшение трудовой дисциплины (снижение количества нарушений трудовой дисциплины).

2. Снижение текучести рабочей силы путем повышения материальной заинтересованности в работе организации.

3. Повышение специализации трудовых ресурсов, оптимизация распределения трудовых ресурсов по рабочим местам, а именно четкое распределение ответственности за принятие и реализацию определенного решения.

4. Улучшение использования трудовых ресурсов (оптимизация потребности в трудовых ресурсах в организации и в ее подразделениях, улучшение использования персонала в соответствии с его квалификацией).

5. Повышение производительности труда ресурсов (повышение потребности в трудовых ресурсах в организации и в ее подразделениях, улучшение использования персонала в соответствии с его квалификацией).

В соответствии системы набора и отбора персонала следует отметить, что существующая в настоящее время система в большинстве случаев удовлетворяет требованиям, предъявляемым при приеме сотрудников на работу, но в тоже время необходимо учесть ряд моментов. Считаю целесообразным:

1. Более детально проработать вопросы конкретизации к должности. Для улучшения данного положения, на мой взгляд, необходимо создавать (в дополнение к должностным)инструкциям документы, описывающим основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, квалификационные карты, карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников). Квалификационная карта подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами отдела кадров на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнение кандидатов между собой. Вместе с тем это метод сосредотачивается на технических, в большей мере нормальных, характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

2. кадровая служба должна располагать современными текстовыми программами, которые позволяют с максимальной достоверностью определить психологический тип личности кандидатов и иметь психоаналитические карты подразделений, чтобы выбрать из претендентов наиболее совместимые типы людей для слаженной работы и взаимопонимания.

3. вновь нанятых работников по четко продуманной схеме следует вводить в коллектив подразделения. К нему следует прикрепить опытного сотрудника-наставника или куратора, который будет организовывать освоение участка работы, знакомит с правилами, порядком, традициями, коллегами и т.д. следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник.

4. создать обстановку «большой семьи», в которой новый сотрудник проводит значительную часть времени и чувствует себя комфортно, что способствует не только его быстрой психологической адаптации, но и воспитывает в нем должную культуру и манеру поведения, отношение к делу, поддержание установленного порядка, традиций и имиджа.

5. кадровая служба должна разрабатывать и предоставлять работнику перспективный план его карьеры на 5-10 лет. Этот процесс оказывает на молодых сотрудников положительный психологический фактор.

При планировании трудового потенциала Ляховичского райпо необходимо осуществлять следующие мероприятия:

изучать прогнозные оценки демографических процессов и состояния региональных рынков труда; проводить анализ ситуации на рынке труда республики с целью определения общих тенденций его развития; анализировать перспективы развития отраслей деятельности и определять тенденции изменения их структуры и объемов на перспективу; проводить аттестацию рабочих мест и привести их количество в соответствие с реальным объемом работы организации; проводить расчет потребности в кадрах и определять дополнительную потребность по конкретным отраслям деятельности, профессиям, специальностям, уровню образования; составлять план замещения штатных должностей с учетом резерва, планировать привлечение высвобождение персонала; привести структуру подготовки специалистов в учреждениях образования в соответствие с перспективной потребностью в них организаций потребкооперации; определять объемы целевого заказа на подготовку кадров в кооперативных и государственных учебных заведениях; проводить анализ и разрабатывать прогноз потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров и специалистов всех уровней направления.

Эффективность формирования персонала определяется отлаженностью системы учета кадров в организации. Проведение ежегодного профессионального учета кадров даст возможность учесть индивидуальные и профессиональные качества работников, определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, а в дальнейшем определить направления повышения эффективности их использования. Необходимо ежегодно проводить анализ кадрового потенциала по всем отраслям деятельности и звеньям управления потребкооперации, определять потребности в кадрах, составлять план-прогноз их подготовки, на основании которого сформировать объемы и структуру подготовки специалистов.

Планирование потребности должно базироваться на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно0технических мероприятий, штатном расписании и плане потребности вакантных должностей.

При определении потребности в кадрах в Ляховичском райпо в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Расчет потребности в кадрах руководителей и специалистов должен осуществляться по следующим этапам:

1-ый – подготовительный (проведение единовременного профессионального учета кадров);

2-ой – определение общей потребности в кадрах руководителей и специалистов по выполняемым функциям и уровням образования (кроме названного нормативного метода возможно применение штатно-номенклатурного и опытно-статистического подходов);

3-ий – определение возможного уменьшения числа работников по выполняемым функциям и уровням образования;

4-ый – определение возможного пополнения числа работников по выполняемым функциям и уровням образования за счет резервов организации;

5-ый – расчет дополнительной абсолютной потребности в кадрах с высшим и средним специальным образованием по выполняемым функциям;

6-ой – определение источников покрытия дополнительной потребности и выявление целевого заказа.

На третьем этапе возможное уменьшение работников следует рассчитать на основе учета лиц, достигших пенсионного возраста в ближайшие 5 лет (при проведении расчетов по высшему образованию) и 3 года (при проведении расчетов по среднему специальному образованию), а также естественного выбытия и текучести кадров, т.е. увольнения, требующего замены.

Разница между потребностью и фактическим наличием работников с учетом возможного уменьшения их числа представляет собой потребность, требующую покрытия. В первую очередь для покрытия потребности должны быть использованы внутренние резервы организации.

При планировании численности работников следует учитывать выполнениями работниками обязанностей, которые предусмотрены их должностными инструкциями (свойственные работы), а также обязанности других категорий работников (несвойственные работы), т.е. с помощью фотографии рабочего дня необходимо установить оптимальную численность работников по категориям.

Совершенствованию планирования потребности в кадрах будет способствовать применение прогрессивных форм организации труда. К таким формам специалисты относят совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение наряду со своей основной работы обязанностей временно отсутствующих работников.

Применение таких форм направлено на улучшение использования рабочего времени, сокращение численности работников, снижение затрат на заработную плату, рост производительности труда без каких-либо инвестиций.

Работу по организации совмещения профессий (должностей) в Ляховичском райпо целесообразно проводить по следующим этапам:

определение объектов, а которых необходимо организовать совмещение;

изучение существующего состояния организации труда на выбранных объектах;

определение возможных вариантов совмещения;

разработка мероприятий, связанных с внедрением совмещения.

На выбранных объектах исследуется работа конкретных исполнителей с точки зрения использования регламентированного сменного фонда рабочего времени.

Определение фактической занятости работающих проводится на основе проводимых непосредственно на рабочих местах фотографий рабочего дня (смены). Количество фотографий рабочего дня зависит от сложности изучаемых технологических процессов. Результаты наблюдений показывают достоверные данные о фактической загрузке работающего по его основной профессии (должности).

По итогам анализа полученных результатов определяется часть сменного времени, свободного от выполнения работником трудовых операций по его основной профессии (должности).

Этот расчет производится по формуле:

 

Тсовм = Тобщ – (tосн+tотд),

 

Где Тсовм– сменное время, свободное от выполнения работником трудовых операций по его основной профессий (должности);

Тобщ – общий сменный (месячный) фонд рабочего времени;

tосн – время работы по основной профессии (должности),включая все его элементы;

tотд – время регламентированного отдыха.

Коэффициент занятости по основной профессии (должности) определяется по формуле:

 

Кз.осн = (tосн + tотд) / Тобщ,

 

где Кз.осн– коэффициент занятости по основной профессии (должности).

Необходимо стремиться к тому, чтобы намеченное совмещение профессий (должностей) повышало содержательность труда. В связи с этим не рекомендуется совмещать трудовые операции, выполняемые квалифицированными рабочими, с работой подсобного характера.

Для выбранного варианта совмещения разрабатывается карта организации труда.

После разработки карты организации труда на основе опроса работающих определяется перечень работников, согласных выполнять дополнительные работы (должностные обязанности) по другой профессии (должности).

При этом принимаются к рассмотрению и предложения самих работников.

При установлении доплат используется экономия фонда заработной платы, полученная от не заполнения штатной единицы.

Согласно статье 67 Трудового кодекса Республики Беларусь размеры доплат устанавливаются нанимателем по соглашению с работником. На практике размер доплат устанавливается исходя из времени занятости выполнения работ (должностных обязанностей) по другой профессии (должности), которое определяется на основе разработанной карты организации труда.

Работникам, проработавшим неполный месяц, доплата начисляется в установленном нанимателем размере пропорционально отработанному времени.

На сумму доплат начисляется премия за производственные результаты в соответствии с действующим в организации положением.

Таким образом, приоритетными направлениями совершенствования планирования потребности в кадрах в организации потребительской кооперации должны стать:

мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития потребительской кооперации;

стратегический анализ кадрового состава, определение приоритетов и перспектив его развития, гибкая система учета рынка труда и потребности в специалистах; востребованности их на практике;

совершенствование структуры управления всех звеньев потребительской кооперации, их более тесная интеграция и оптимизация, разграничение функций и полномочий по вертикали направления потребительской кооперацией;

повышение престижа работы в системе потребительской кооперации, решение вопросов социальной поддержки и защищенности работников, стимулирование их профессионализма и мотивации труда;

совершенствование форм и методов подбора, оценки кадров, их профессионально-должностного продвижения, упорядочение механизма ротации кадров между центром, регионами, отраслями;

формирование действенного резерва руководящих кадров и организация эффективной работы с ними;

совершенствование системы стажировки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

создание современной профессиональной кадровой службы, повышение ее статуса и роли в кадровой политике потребительской кооперации.

 

 

Date: 2016-01-20; view: 370; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.008 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию