функциональная

выполнение отделных функций возлагается на специалистов; специалисты одного профиля объединяются в отдельные структурные подразделения.

преимущиства

1.высокая компетентность специалистов

2.освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов

3.стандартизация и программирование технических процессов

4.исключение дублирования и параллелизма в выполнение функций

5.уменьшение потребности в большом количестве специалистов

недостатки

1.черезмерная заинтересованость специалистов в реализации задач своего подразделения

2.трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными группами

3.черезмерная централизация

4.долгое принятие решений

5.относительно застывшая оргструктура

3)штабная

при такой структуре всю политику власти берет линейный руководитель определенного количества. свои решения он приводит в жизнь через главного руководителя подразделения

преимущества:

1.глубокая подготовка решений и планов связанных со специализацией

2.освобождение главного управляющего от анализа проблем подразделений

3.возможность привлечения консультантов, экспертов, аудиторов

недостатки

1.отсутствие тесных взаимосвязей между производственными подразделениями на горизонтальном уровне

2.недостаточно четкая ответственность так как готовящий решение не занимается его реализацией

3.чрезмерно развитая система централизации по вертикале

4)матричая

создается путем совмещения структур двух видов (линейной и програмно-целевой - выполнение определенной целевой задачи. например разработка нового материала или топлива и тд)

при этом руководители подразделений отвечают за реализацию программы в целом, координируя выполнение функции управления.

по линейной структуре строится управление, по отдельным сферам деятельности:

1.НИОКР - научно исследовательские и опытно конструкторные работы, производство, быт и тд

2.в рамках програмно-целевой структуры(по вертикале) произходит управление программами, проектами, темами

преимущества:

1.быстрая реакция и адаптация к внешним и внутренним факторам организации

2.высокая творческая активность, глубокое взаимодействие между подразделениями

3.рациональное использование специалистов

26.11.2011

недостатки

1.сложная структура соподчинения, в результате возникают проблеммы с установлением приорететности задач

2.присутствие нездорового соперничества между руководителями проекта

3.необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами

4.трудность приобретения навыков при переходе на новую программу

проектирование оргструктур

новая разрабатывается в случае когда старая оргструктура не эффективна (добавили новое производство, изменился вид выпускаемой продукции)

процесс проектирования состоит из 3 этапов

1.анализ оргструктуры

2.проектирование

3.оценка эффективности новой оргструктуры

Этап

анализ действующей оргструктуры показывает на сколько она отвечает требованиям и целям организации т.е. определяю на сколько она рациональна и соответствует оценочным критериям:

1. принципы управления - это соотношение между верхними и нижними уровнями управления: сколько и какие решения принимались; каковы их последствия

2. аппарат управления - перегруппировка подразделений создание в аппарате управления промежуточных связей

3. функции управления - коректировка бизнесс-плана, контроль за качеством и усиление мотиваций труда

4. хозяйственная деятельность - изменение технологических процессов, переоснащение производства, совершенствование организации труда

Этап

использование методов в зависимости от задач залложенных организацией. методы обьединены в 4 группы:

1. аналогия - использование опыта оргструктур в аналогичных организациях

2. экспертный - базируется на изучение предложений экспертов-специалистов

3. структуризация целей - при этом оргструктура представляется в форме графических описаний, качественным и количественным анализом вариантов ее функционарования

4. организационное моделирование - позволяет сформулировать критерии оценки, рациональности оргрешений. суть этого метода состоит в разработке математических, графических и компьютерных программ и распределение полномочий и ответственности

требование к оргструктуре

1. оптимальность - т.е. наименьшее число ступеней управления

2. опиративность - суть этого требования в том что за время от принятия решения до его исполнения в системе не должны произойти необратимые отрицательные явления

3. надежность - недопущение искажений управляющих команд, без перебойной связи.

4. экономичность - достижение нужного эффекта при минимальных затратах на управленчиский аппарат

5. гибкость - способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних экстерналиях(воздействие).

Этап.

оценка эффективности оргструктуры

степень совершенства оргструктуры проявляется в конечных результатах ее деятельности.

коэффициент эффективности оргструктуры:

· коэффициент звенности k=Пзв.ф/п зв.о где Пзв.ф количество звеньев, а Пзв. о. оптимальное количество звеньев оргструктуры

· коэффициент территориальной концентрации Кт.к.=Ппр.ф/П где Ппр.ф. - количество организаций данного типа, а П - площадь региона где функционируют эти организации.

· коэффициент эффективности огрструктуры управления Кэ=Рп/Зу где Рп - конечный рузультат полученный от функционорования новой оргструктуры Зу - затраты на управление: фонд заработной платы, содержание офиса, ремонт преобретения технических средств, прием и передача управленческой информации.

· эфективность управления Эу выражаут показателем представляющим совой отношение Экономичности управления к экономичности производства Эу=Эс/Эп

· Эс включает в себя затраты на управление Ау / на стоимость основных и оборотных фондов Эс=Ау/ОПФ+Обор.

· Эп = Ич.п./Сппп частные отделения объемы чистой продукции на численноть ппп.

· для определения эффектвности лучшим является интегральный коэффициент Кэ.фу=(1-Qу\Lчп)/fт\Еоф Лчп - удельный вес численности управленцев в общей численности работающих Еоф- фондо отдача (стоимость основных и оборотных фондов приходящихся на единицу продукции) Еоф=П/ОПФ Фт-фондооруженность Фт=ОПФ/Числ

рассчитанные таким образом коэффициенты сводятся в таблицу и на ее основе вырабатываются мероприятия по улучшению оргструктуры.

лекция №

функции и принципы менеджмента

функции менеджмента - конкретный вид управленческой деятельности который осуществляется спецприемами и способами а также это организация работы и ее контроль.

каждая из функций менеджмента является для фирмы жизненно важной:

1. планирование

2. организация

3. подбор кадров

4. мотивация

5. контроль

функция планирования - главнейшая т.к. является основой для других функций.

В процессе планирования принимаются решения о целях и мероприятиях по достижению их. стратегии планирования различаются в зависимости от типа оргструктуры.

процесс планирования осуществляется соответствующими уровнями организации

1. стратегическое планирование - высший уровень - попытка прогноза долгосрочной перспективы, главная задача при этом определить как фирма будет себя вести в своей рыночной нише.

2. тактическое планирование - определение промежуточных целей по достижению стратегических целей. ответственность среднего звена это определение основы планирования в соответствии со стратегическими целями.

3. опертивное планирование- низовой уровень - содержит стандарты деятельности, описание работ, технологические карты и маршруты, входящие в такую систему при которой каждый направляет свои усилия на достижение успеха фирмы.

все три типа планирования представляют собой систему называемую генеральным планом или БИЗНЕСС-ПЛАНОМ функциионирования организации