Обучающие способы

Программы всеобщего управления качеством, получившие попу­лярность в 1980-е годы, являются другим видом переходящих спо­собов обучения. Эти способы применяются как для стратегий под-

держки, так и для прогнозирования. Повышение квалификации руководящих работников внутри организации чаще всего сосре­доточено на совершенствовании групп и на постановке специфи­ческих вопросов создания климата приобретения знаний. Реорга­низация процесса деловых отношений становится способом обу­чения в организациях и вытесняет привлечение консультантов со стороны.

Изучение потребителя, группы внешних консультантов и со­держательный анализ являются универсальными способами обу­чения. Изучение потребителя применяется широко и эффектив­но. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться по текущим вопросам с ми­нимальным привлечением людей в организации или, наоборот, по вопросам деятельности, ориентированной в будущее, с вовле­чением как потребителя, так и членов организации. Группы внеш­них консультантов могут играть несколько ролей — от оказания помощи организации в поиске специфических проблем с мини­мальным вовлечением членов организации до помощи руковод­ству в разработке и выполнении долгосрочных программ, кото­рые ориентированы на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является более уточненным инстру­ментом при «разработке программы будущего» и может быть опре­делен как способ прогнозирования. Он включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработ­ку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная ин­формация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распростра­нения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта информация. Децентрализован­ное стратегическое планирование, анализ сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы, повышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и ана­лиз влияния факторов используются главным образом как обуча­ющие способы прогнозирования.

Новые организации — совместные предприятия и стратегичес­кие альянсы руководствуются общей целью, используя для помо­щи специалистов и подразделения материнской организации. Традиционные программы повышения квалификации руковбдя-щих работников вне организации играют здесь незначительную роль. В последнее время программы повышения квалификации руководящих работников превращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые группы руко-

водителей работать над специфическими организационными про­блемами.

Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним. Метод Дельфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на исполь­зовании хорошо разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и об­ратной связи с результатами предыдущих этапов программы. Ана­лиз влияния факторов часто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события, анализ влияния факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке влияния тенденций на коммер­ческие операции.

В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так называемого второго поколе­ния. К ним относятся диалог, планирование сценария, ^ражне-ние Мерлина, обучение в действии, зоны для тренировки, управ­ление знаниями и составление карт.

Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров и обдумывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые все­ми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполнителей, поскольку он должен стимулировать сво­бодное ведение разговоров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам. На этом уровне многие исполнители ведут себя не­уверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персональ­ному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Не­редко вместо ведения формальных переговоров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпринимает попытки ве­дения диалога. Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например тому, как предотвратить неправильные аб­страктные заявления, как объяснить мысль, ее истолковать, сде­лать выводы и как «охладить разговор». Когда организация долж­на отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог откры­вает возможность найти новый путь. Когда компании движутся в сторону глобальных операций, диалог становится важным факто­ром управления запланированным процессом.

Планирование сценариев — это процесс построения стратегичес­ких альтернатив будущего, рассмотрения не только одного воз­можного варианта. Эти стратегические альтернативы поступают от большого круга участников и выдвигаются на основе широкого выбора данных и информации. Доказано, что мозг человека пы­тается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сде­лать в следующий момент, в следующую неделю или месяц. Эти планы постоянно организуются в анализ «что, если...», составля­ется «память будущего». Тот же процесс происходит с коллектив­ной памятью в результате организационного обучения. Восприя­тие требует от групп управленцев преднамеренного стремления «посетить будущее». Поэтому компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фундаментальные поворотные пункты стра­тегии.

Например, в 1970-е годы автомобильные компании в ряде стран не обратили должного внимания на небольшие японские машины, кото­рыми были усеяны их дороги. Сталелитейные заводы были загружены крупномасштабными прокатными станами, работающими на своем сы­рье 24 часа в сутки 365 дней в году, ожидая эффекта масштаба, в то вре­мя как маленькие электрические прокатные станы с гибкими и быст­рыми установками составили преимущественную конкуренцию. Произ­водители электроники в развитых странах не смогли предусмотреть того факта, что японские поставщики мелких деталей будут искать дорогу в цепочке поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосхо­дящего качества и с более низкими ценами.

Не существует компании, огороженной со всех сторон, кото­рая бы не могла создать подобного типа футуристической памя­ти. Руководство должно специально планировать мероприятия для создания памяти предвидения. Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы построить хо­роший сценарий, ведущие специалисты должны собраться вмес­те и участвовать в анализе всей истории развития. Группы пла­нирования обычно помогают, начиная с варианта «что, если...». Затем, когда специалисты наметили варианты, составляются фи­нансовые, маркетинговые и операционные проекты. Организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его «посещения».

Футуристическому мышлению в организациях может потребо­ваться «посев», или подсказка. Одним из интересных и эффектив­ных способов продумывания решения проблем или стратегичес­кого плана в организации является использование упражнения Мерлина. Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. Упражнение Мерлина

начинается с просьбы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация становится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты в разго­ворах друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о страте­гических намерениях для воображаемого будущего — реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. Затем участни­ки возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначены, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свер­шилось. Большая часть этого этапа является традиционной, но только после того, как группы заставят себя поставить цели и за­дачи, базирующиеся на неограниченном видении будущего. В от­дельных фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности как результат таких мероприятий.

Несмотря на то что текущая практика обучения «в действии» ва­рьируется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, обучение «в действии» заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, при­меняют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Обучение «в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегичес­ки ориентированное обучение «в действии» стало одним из основ­ных методов, которым придается особое значение теми фирмами, которые в своей категории относились к лучшим.

Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необхо­димости иметь зоны для тренировки, которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в обучаемой зоне изуча­ют ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производ­ственную среду, принимают стартовые позиции, имея определен­ные ресурсы, и определяют стратегию внедрения путем модели­рования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной кар­тины» обучения, могут инициировать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь разобраться в теории систем и

динамики взаимозависимостей и активизировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руко­водства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измерения стратегии и внедрения.

Зоны для тренировок способствуют экспериментированию. С по­мощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обу­чению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные груп­пы из руководителей среднего звена различных профилей со все­го мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение нескольких дней. Концентрируя внимание на производ­ственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в сво­ей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Некоторые учатся на успехах, дру­гие — на ошибках. Команды должны постоянно стремиться к ба­лансу на рынке, в операциях и финансах, позволяя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Участники также должны сбалансировать глобаль­ные операции и пытаться создавать низкозатратные мировые ком­бинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моде­лирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — это процесс определе­ния того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выра­ботки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний та­ким образом, чтобы при необходимости их можно было иденти­фицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, ко­торые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с раз­ными перспективами проектов обучения, а также из документа­ции. Информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагма-

тическое консультирование. Обычно этот процесс помогает ком­пании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей прихо­дится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся органи­зацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны опре­деленные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обу­чаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организа­ции (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и применять обучение в действии; 6) прогно­зировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) при­менять на практике то, чему научились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные зна­ния о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочным» обязатель­ствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работни­ки, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для об­щей творческой работы.

Вопросы для обсуждения

1. Назовите и дайте характеристику перспективным направлениям развития организаций.

2. В чем сущность и значение организаций с «внутренними рынка­ми»?

3. Перечислите и раскройте сущность основных свойств организаций будущего.

4. Какие факторы оказали влияние на организацию сетевых структур?

5. Как изменяются отношения в системе «заказчик — генеральный подрядчик — субподрядчики» при введении сетевой структуры?

6. Как организуется управление проектом в условиях сетевой струк­туры?

7. Назовите особенности внутренних и внешних сетей.

8. Охарактеризуйте функции центральной фирмы в условиях сетевой структуры.

9. В чем особенности и каков механизм функционирования виртуаль­ной организации?

10. Что из себя представляет многомерная организация? Какое влия­ние она оказывает на адаптацию предприятия к изменяющимся ус­ловиям?

11. Возможна ли «демократическая иерархия»? Как эта проблема ре­шена в круговой организации?

12. Как формируется и функционирует интеллектуальная организация?

13. Какова роль обучающихся организаций в развитии и повышении эффективности управления?

14. Назовите пять обучающих дисциплин и охарактеризуйте основные принципы построения и деятельности обучающейся организации.