Круговые корпорации

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных под­разделениях организации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, програм­мы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивает­ся участие работников в принятии решений, то все остальные из­менения вносят лишь временное улучшение в деятельность орга­низации. На любом уровне организации качество работы персо­нала пропорционально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональ­на уровню образования работника: чем выше уровень образования, тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда работникам предоставляют возможность участвовать в принятии решений, которые они положительно воспринимают, то их учас­тие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур по­вышается, когда решения на каждом уровне организации прини­маются без боязни быть отмененными. При этом возникает во­прос: возможна ли демократичная иерархия? А если да, то какова она?

Деятельность организационных систем, включая корпорации, — это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаимодействия ее частей, так и от взаимодействия организации с другими системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что руководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях. Однако большинство корпораций и других типов социальных систем организованы та-

ким образом, чтобы способствовать действиям, указывая работ­никам не только что делать, но и как это сделать. При этом в сто­роне остается вопрос о том, как взаимодействовать. В действительно­сти же во многих организациях взаимодействие между подразделени­ями либо лимитируется и запрещается, либо не поощряется. Персонал определенных подразделений выполняет предписанные ему функции; и обычно не поощряется, чтобы работники в обход своих руково­дителей взаимодействовали с персоналом других подразделений.

Кроме того, руководители испытывают необходимость взаимо­действовать с внешними организациями, с которыми связано их подразделение. Это могут быть поставщики, оптовики, различные торговые службы, независимые клиенты и т.д. Растущее внима­ние, которое в последнее время стало уделяться формированию стратегических альянсов, проистекает из осознания необходимос­ти иметь более интегрированное и лучше скоординированное вза­имодействие с внешними организациями. Принципиально важно не то, являются ли независимые предприятия частью одной и той же организации, а то, насколько хорошо управляется процесс вза­имодействия между ними. Совместная собственность сама по себе не уменьшает противоречий между зависимыми видами деятель­ности. Нередко даже приходится сталкиваться с тем, что внутри корпораций конкуренция сильнее, чем между ними.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимо­действия внутри организации или вне ее, задача построения демо­кратичной иерархии привели к появлению нового типа организа­ции, получившей название круговой. Круговая организация — это демократическая иерархия. В отличие от иерархического команд­ного строения системы управления демократия в организациях об­ладает такими сущностными характеристиками, как отсутствие без­раздельного авторитета, возможность для каждого члена организа­ции участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии решений, которые его напрямую затрагивают; способ­ность членов организации (индивидуально или коллективно) при­нимать решения, которые затрагивают только тех, кто их прини­мает. В централизованной иерархии каждый человек (кроме выс­шего лица) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти ра­ботников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется со-^Вет (рис. 46.1). Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное член­ство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный

подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчинен­ных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей ра­боте сторонних представителей. Например, в совет функциональ­ных корпоративных подразделений, таких, как отделы маркетин­га или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразде­лений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опытно-конструктор­ских разработок), часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональных организациях, многопрофильных компаниях в состав советов приглашают общественных предста­вителей регионов, где они работают, включая представителей по­требителей, структур по охране окружающей среды и т.п.

Рис. 46.1. Круговая организация

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими заинте­ресованными лицами. Большинство подразделений в организации имеют внутренних акционеров, а многие — и внешних. Наиболее

эффективно работают советы, в которых подчиненные формиру­ют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включаются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные — наиболее важные чле­ны совета. Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состо­ит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно ре­шают лишь относящиеся к ним вопросы.

Отдельные корпорации уже имеют советы, состоящие из выс­ших должностных лиц и их подчиненных. Идеальный корпора­тивный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны фор­мировать особый совет, отличный от корпоративного. Такие со­веты состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосред­ственно перед высшими должностными лицами. Точно так же могут отдельно создаваться советы подчиненных. Советы руково­дителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчиненных. Если подчиненных больше десяти, то совет мо­жет оказаться неуправляемым. Однако не следует сокращать со­став совета, включая в него только представителей подчиненных. Советы не работают активно, если в них принимают участие толь­ко представители работников, а не все работники. Необходимо обеспечить всем работникам равное участие в работе совета.

В структурных звеньях, где число подчиненных слишком ве­лико, они должны быть разделены на автономные группы и под­группы с тем, чтобы расширить их представительство в совете. Каждая группа затем должна избрать лидера, который будет от­читываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер, избранный рабочими, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они от­читываются, и всех остальных членов группы. Такая структура позволяет сократить число руководителей низового уровня. Рабо­чие группы низового уровня должны решить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там, где у руководителей высшего зве­на много подчиненных, им также требуется аналогичное форми­рование подгрупп. Масштаб группы, которую руководитель мо­жет контролировать, зависит от характера функций, выполняемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними. Если все они имеют одни и те же функции и относительно неза­висимы друг от друга, масштаб группы может быть достаточно большим. С другой стороны, если функции работников различ­ны и они интенсивно взаимодействуют, то группа может делить­ся на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями.

М

Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в сове­те многих работников является хорошим показателем его значи­мости. В круговой организации руководители не являются коман­дирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает ос­тальных. Именно эти роли многие руководители считают слож­ными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение использования демократического подхода в кру­говой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько авто­номными являются структурные единицы организации, какой объем самоконтроля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями организации.

«•■■