Основные свойства организаций будущего

Структуры, техника, методы управления будущего, являющие­ся предметом аналитических исследований и прогностических разработок, судя по всему, будут полностью реализованы и ши­роко распространены в XXI веке. Новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информа­ционных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его все­сторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситу­аций и особенностей субъектов хозяйствования становятся клю­чевой задачей современной науки и практики управления.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организа­ция будет меняться в соответствии с изменением внешних усло­вий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использова­ние команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стрем­ление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств, показанных на рис. 41.4.

Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро — структуры, про­цессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от

Мильнер «Теория организации»

темпов развития техники и технологии, условий развития бизне­са. Даже преуспевающие организации могут пострадать от соб­ственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится запол­нять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых на­выков и умений, направленных на ускорение и углубление изме­нений в деятельности организации.

Рис. 41.4. Основные свойства организаций будущего

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов бу­дет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осо­знавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Принося­щая успех гибкость должна стать частью организационной культу­ры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, пре­доставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы при­вержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопас­ности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной сторо-

ны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс ра­боты. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлени­ем к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде орга­низаций. Организация будущего преодолеет это противоречие ин­тересов.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопас­ности в традиционной иерархии работники проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в своих организациях. Требование к организа­ции как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала участие лю­дей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестиро­вать капитал в обучение, развитие своих работников. Как пока­зывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, кото­рые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспек­тиве будут играть важную роль во всех видах деятельности. Са­моуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформирова­ны и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность ис­пользуются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворе­ние запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятель­ности группы (команды), а не только за индивидуальные дости-

жения. Поощряются развитие различных умений и овладение пер­соналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Непременными условиями командной работы становятся мак­симизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение пред­ставителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомен­дуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» инфор­мацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работ­ника для наилучшего использования им информации, самостоя­тельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между кон­курентами, поставщиками и потребителями меняют традицион­ные представления о границах компании. Профессиональные зна­ния и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любые функция и процесс реали­зуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Парт­нерство здесь менее формально. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможнос­ти, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Ин­формационные сети помогают устанавливать связи между компа­ниями. Учитывая процессы организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются в настоящее время, мож­но предположить, что в будущем получат распространение струк­туры, образующие горизонтальные корпорации, характеризующие­ся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовы­ми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а за­тем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться ха­рактером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в раз­ных ролях требует от работника овладения полным набором но­вых умений, которые не характерны для традиционной организа­ции. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на

знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и ис­пользование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из клю­чевых конкурентных качеств считается способность адаптировать­ся к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и пер­соналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Ди­версификация используется для повышения конкурентоспособно­сти компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Но­вейшая тенденция состоит в движении к множественности и плю­рализму организаций.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха долж­ны стремиться функционировать как транснациональные. Их рынок может оставаться местным или региональным, но их кон­куренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их страте­гия также должна быть глобальной в области технологий и фи­нансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

Глава 42

ОРГАНИЗАЦИИ С «ВНУТРЕННИМИ РЫНКАМИ»

ОТ ИЕРАРХИИ - К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СЕТЯМ

Наиболее серьезной проблемой в организациях разного мас­штаба является иерархическое построение управленческой деятель­ности. Такая модель организации, берущая начало от сооружения пирамид Древнего Египта и характерная для огромного историчес­кого периода (древность, Средневековье, новая и новейшая исто­рия) сохраняется и в настоящее время, поскольку во многих слу­чаях существуют условия однообразной и регулярно повторяемой работы, а также повторяющихся отношений соподчиненности. Однако век информации высвобождает такие глубинные связи и возможности, что мир и отдельные его ячейки превращаются в сложный лабиринт, делая тем самым существующие иерархии устаревшими. Система управления, при которой все решения спускаются «сверху вниз», уходит в прошлое.

Современная волна реорганизаций компаний на базе исполь­зования информационных технологий ведет к созданию органи­ческой сети самоуправляемых предприятий, которая работает как отлаженная рыночная система. Наиболее реальным преемником модели иерархии в настоящее время является концепция органи­зационных сетей. В данной модели временные бригады создают совместные производства для образования горизонтальных стра­тегических альянсов. Они, в свою очередь, формируют поточные сети, способные быстро перестраиваться для удовлетворения ме­няющегося рыночного спроса. Эволюция организационных струк­тур на практике осуществляется именно в этом направлении, од­нако данный процесс характеризуется невысокими темпами.

Как управлять организацией, чтобы не нарушить автономию низовых звеньев? Решение этой проблемы сопряжено со значи­тельными трудностями, если организация имеет иерархическую структуру управления. Большая часть корпораций представляет собой экономические системы, являющиеся такими масштабны­ми и сложными, что становятся сопоставимыми с экономикой отдельных государств. Однако они обычно рассматриваются как фирмы, руководители которых перемещают ресурсы, формируют

_глобальные стратегии, модифицируют организации и ставят фи­нансовые задачи.

В последние десятилетия эволюция организационных структур происходила от иерархических к матричным структурам, а в по­следние годы — к децентрализованным сетям и предприниматель­ским подразделениям. В настоящее время многие организации преобразованы в группы малого бизнеса, которые действуют как отдельные фирмы по своему усмотрению. Появление таких струк­тур нельзя объяснить с точки зрения модели иерархии. Ряд уче­ных предложили рассматривать предпринимательские экономи­ческие структуры и организации как «внутренние рынки». В этой связи известный американский специалист по управлению Том Питере рекомендует: «Заставляйте рынок входить в каждый за­коулок фирмы».

Первоначально к «внутренним рынкам» складывалось скепти­ческое отношение, поскольку данная структура резко отличается от иерархической, вызывает многие противоречия, риски и конфлик­ты, обнажает другие недостатки рыночных отношений. К концу 1990-х годов стало очевидным, что важнейшей, во многом опре­деляющей чертой организаций — хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпринима­тельства внутри предприятий. Такие революционные преобразова­ния должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указанные структуры станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, и объединяться об­щими информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных под­разделений должны сотрудничать с целью придания рыночной формы внутренней экономике фирмы, что вызывает необходи­мость создания стратегических альянсов, совместного использо­вания технологий и решения общих проблем. Примерная схема организации с «внутренним рынком» приведена на рис. 42.1.

Отметим, что предприятие не обязательно должно осуществ­лять полный набор предпринимательской деятельности — от на­учных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Компании могут заключать догово­ры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратеги­ческих альянсов. Покупатели и поставщики также являются час­тью этой сети.

Рис. 42.1. Организация с «внутренним рынком»

Организационные рынки (как нередко называют феномен «внут­ренних рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчет­ности, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря «выпрямлению» операций. Они способствуют предот­вращению конфликтов и налаживанию кооперирования, посколь­ку создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Под­разделения, имеющие экономическую свободу внутри предприя­тия, оперативнее могут обеспечить изменения в процессах производства товаров и предоставления услуг, в систем'е отноше­ний с потребителями.

ПРИНЦИПЫ «ВНУТРЕННЕГО РЫНКА»

Формирование и функционирование организаций с «внутрен­ними рынками» базируется на целом ряде принципов, основны­ми из которых являются следующие.

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Организации с «внутренними рынками» создают строительные блоки для рыночной системы. Все производствен­ные и другие подразделения преобразуются в автономные «внут­ренние предприятия», становясь не только ответственными за результаты деятельности, нсГи принимая на себя управление про­изводством. Объединения «внутренних предприятий» образуют корпорации.

2. Создание экономической инфраструктуры. Специалисты со­здают и регулируют инфраструктуру данной «организационной экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций и етимулов, разрабатывая управленческую политику, формируя предпринимательскую культуру и т.д. Руководство компании так­же может поощрять создание различных деловых объединений (фирм венчурного капитала, объединений консультантов, дистри­бьюторов и т.д.).

3. Целенаправленное стимулирование синергии. «Внутренняя эко­номика» — это больше, чем свободный рынок. Это общность пред­приятий, заинтересованных в синергии, которая достигается за счет кооперации, совместного использования технологий, взаим­ного участия в решении проблем как внутренних, так и внешних партнеров. Исполнительные директора компаний обеспечивают регулирование этого «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поои{ряется творческое предпринимательство. Общепризнано, что деятельность фирмы должна оцениваться исходя из интересов потребителя, качества продукции и других показателей, обеспечивающих ба­ланс, который исключил бы переоценку краткосрочной прибыли. Руководители компании в этом случае отвечают за денежное воз­награждение персонала, планирование выпуска акций, распреде­ление бюджета. К каждому подразделению относятся как к неболь­шой отдельной компании, которая самостоятельно управляет сво­ей деятельностью и распоряжается ресурсами. Важно предоставить свободу всем подразделениям при проведении деловых операций как внутри фирмы, так и за ее пределами. Без такой свободы ру­ководители будут испытывать бюрократический централизован­ный контроль.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подраз­делениям фирмы или внешним заказчикам. Региональные коммер­ческие центры размещают продукцию и услуги компании заказ­чикам своего региона. Сеть деловых взаимоотношений, сформи­ровавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, и составляет «внутреннюю рыноч­ную экономику». С этой точки зрения организация больше не является иерархической «пирамидой власти». Это паутина меня­ющихся деловых взаимоотношений группы «внутренних предпри­ятий», как на любом рынке.

Что касается оперативных вопросов, относящихся к работе «внутренних предприятий», то руководители сосредоточивают

внимание на создании экономической инфраструктуры — прове­дении оперативных мероприятий и финансового стимулирования налаживании системы связей, развитии предпринимательской культуры.

Примером влияния стимулирования на изменение организационно­го поведения может служить перевод персонала подразделений на режим работы коммерческих центров. В обычных организациях информацион­ная служба предоставляет услуги производственным подразделениям бесплатно. В новых условиях линейные менеджеры выбирают менее дорогостоящие системы, услуги которых часто бывают лучшего качества. И наоборот, имеющаяся у линейных подразделений возможность выбора между различными конкурирующими системами заставляет внутренних поставщиков работать лучше.

ОСОБЕННОСТИ «ВНУТРЕННЕГО РЫНКА»

Если организация перестает быть жесткой, регулируемой из центра структурой, а становится переплетением автономных под­разделений, работающих так, как они считают нужным в соответ­ствии с запросами рынка, то это выдвигает на первый план ин­дивидуальность, делает организацию чем-то большим, чем сумма ее отдельных подразделений. Высшие руководители компании могут отказаться от значительной части своих полномочий, но они остаются ведущими в вопросах ответственности, решении кон­фликтных ситуаций, поощрении сотрудничества, формировании стратегических альянсов, стимулировании новых идей и других формах стратегического управления. Как показывает опыт послед­них лет, исполнительные директора компаний предоставляют менеджерам по оперативной деятельности предпринимательскую свободу для выполнения их функций, развития творчества и осу­ществления гибкой политики. Менеджерам, однако, необходимо избегать разрушительных конфликтов, ненужного дублирования и излишнего риска. Рынок не должен становиться системой не­ограниченной свободы.

В организации с «внутренним рынком» каждое подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управле­ния. «Внутренний рынок» представляет собой управляемую эко­номику, средство достижения общей цели. Исполнительные ди­ректора компаний управляют «внутренним рынком», создавая экономическую инфраструктуру, проводя политику координации и регулирования, решая важные проблемы, распространяя необ­ходимые знания, поощряя корпоративную стратегию. Все это ве­дет к синергии и увеличению добавленной стоимости.

Переход от иерархической структуры к сетям предприятий со­ставляет одно из наиболее глубоких изменений в управлении. Традиционная «пирамида власти» в настоящее время превраща­ется в сеть полуавтономных подразделений, координируемых из единого центра, который осуществляет минимум функций. Рыноч­ная структура сама по себе не гарантирует эффективности управ­ления, но она является важной точкой отсчета. Преимущества новых подходов к построению организации по сравнению с жест­ким иерархическим контролем показаны в табл. 42.1.

Таблица 42.1