Структуры

Неспособность организации выжить и функционировать эф­фективно чаще всего является результатом того, что:

• принимаются необоснованные стратегические решения;

• предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

• не удается наладить выпуск новой продукции или выпуска­ется не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

• фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверси­фицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информа­ционных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере временно, сдержи­вает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение органи­зационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Если структура предпола­гает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. Почти на любом круп­ном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организаци­онная структура, которая задерживала их выполнение или отда­вала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке про-. екта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агреги­ровали по восходящим уровням в форме традиционной пирами­ды. Теперь же ни одна организационная схема крупного предпри­ятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения глав­ной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и стра­тегических программ высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управ­ления предприятием. Аналитический процесс по изучению стра­тегии предприятия является неотъемлемым элементом корректи­ровок в организационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как прави­ло, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, об­ластей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив раз­вития. Ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих органи­заций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установ­лением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заклю­чается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий ана­лиз экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ внеш­ней среды, в которой функционирует предприятие или планиру­ется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решени­ям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответ­ствуют главной задаче предприятия, а планы согласованы с клю­чевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают не­посредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изме­нения: например, соотношения между эффективностью производ­ства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и нйчеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планировани­ем. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных решений при проектирова­нии организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от ко­торых зависит успешность ее функционирования. Для этого не­обходимо тщательно изучить существующую формальную струк­туру организации, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенси­руют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда се­рьезную нехватку работников определенных специальностей не­возможно восполнить оперативной подготовкой работников внут­ри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры. Исследователь изучает также основные процессы управ­ления (планирование, распределение ресурсов, оперативный кон­троль) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи', цели и стратегических программ. Рассматри­ваются вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ организации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить

так, чтобы можно было принять решение о структуре организа­ции, что является конечным этапом аналитического про­цесса.

Выработка решения об организационной структуре — весьма сложный процесс. Структура больших организаций стала необы­чайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть со­противление этим изменениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, посто­янной структуры, сколько временной, которая отражает опреде­ленный этап развития организации. И наконец, структура, зафик­сированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в про­ектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания стано­вятся все более существенными источниками информации о ро­лях и распределении прав и ответственности. Организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к из­менениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную струк­туру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базиро­ваться на сравнении конкурирующих или родственных организа­ций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

• разработку генерального плана совершенствования организа­ционной структуры;

• гарантию того, что план нововведений содержит максималь­но простые и конкретные предложения по изменению;

• последовательную реализацию планируемых перемен. Введе­ние незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

• поощрение повышения уровня информированности сотруд­ников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.