Классификация решений, принимаемых организацией

Окончание табл. 16.1

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любо­му из двух общих критериев: 1) соответствие объективным тре­бованиям к хорошему решению в то время, когда оно принима­ется; 2) правильность решения, выявляемое позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

• действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

• выработано в интересах достижения целей организации;

• осуществлено эффективно, т.е. его реализация приносит орга­низации определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) вы­явление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтер­натив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие реше­ния. Общая модель принятия решений приводится на рис. 16.1.

Необходимость принятия того или иного управленческого ре­шения возникает при следующих условиях:

• имеется разрыв между желаемым и существующим уровня­ми развития (определенное несоответствие деятельности органи­зации ее целям);

• разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а сле­довательно, заслуживает внимания;

• лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

• лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокра­щения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, происходит, в частности, в случаях, когда:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по срав­нению с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным целям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказыва­ются неудовлетворительными.

Рис. 16.1. Модель принятия решений

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, если данная пробле­ма останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Допустим, вы­ясняется, что размер прибыли предприятия в. определенный пе­риод сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет рос­та затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть сле­дующими:

• уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;

• уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

• сокращение производственных затрат благодаря использова­нию более эффективного оборудования;

• наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, то руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует ак­тивизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтерна­тив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность наме­чаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете не­обходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Анализ рыночной ситуации

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлет­ворительные и максимизационные. В первом случае решение при­звано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Процесс выбора может опираться на рациональные доказатель­ства, интуитивные представления, комбинацию того и другого. За актом принятия решения следуют передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия ре­шения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что вес решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некото­рые из них имеют наибольшую важность, другие — незначитель­ны, третьи — средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе та­ких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воз­действию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность пред­приятия; время, которое руководители затрачивают на обоснова­ние и реализацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, — это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда давление времени значитель­но, руководители могут быть не в состоянии получать достаточ­ную информацию или рассматривать необходимое число альтер­натив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководите­ли при нехватке времени больше внимания обращают на негатив­ные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружа­ющих условий используются такие понятия, как «определенность — неопределенность». В условиях определенности лицо, принима­ющее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максими­зирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело — учет возможных рисков, связанных с приняти­ем того или иного решения. В управленческой литературе наибо­лее распространенной является классификация, предусматрива­ющая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвест­на лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный жела­емый результат. В ситуации большой сложности и риска приня-

тйю решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений при­вели к разработке нового специфического математического аппа­рата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управле­ния запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. (табл. 16.2).

В конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты находятся под контролем конкурентов или других групп. В усло­виях неопределенности вероятность различных результатов неиз­вестна.

Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики «простой — сложный», «статика — динамика» и др. К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых фак­торов и небольшое число возможных решений. В сложных усло­виях приходится иметь дело со многими факторами и большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длитель­ного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В дина­мических условиях степень изменения факторов весьма значитель­на. Как показали исследования, факторы «статика — динамика» оказывают большее влияние на лицо, принимающее решение, чем факторы «простой — сложный». В табл. 16.3 приведены характе­ристики степени неопределенности в «простых» и «сложных» усло­виях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управ­ленческих решений.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привле­каются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, используют несколько страте­гий:

• избегать неопределенности (игнорировать источники неопре­деленности и делать ставку на лучший вариант);

• сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать реше­ния, как в прошлом);

• сокращать неопределенность внешней среды (вести перего­воры с источниками неопределенности, последовательно прояс­нять неизвестные обстоятельства и т.п.).

Этапы и методы принятия решений

Таблица 16.2

Таблица 16.3 Ранжирование условий принятия решений

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) ра­циональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяю­щее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при при­нятии решений руководствуются аналогиями, словесными кон­цептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, ко­торая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы ра­ционально принимать решения, субъект решения должен:

• знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

• знать все возможные альтернативные варианты решения про­блемы;

• знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

• всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует до­стижение цели.

Рис. 16.3. Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятие решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т.е. обес­печивающего достижение цели на минимальном уровне. Он вы­бирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и прини­мает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретны­ми обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует сис­тематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показыва­ют, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встреча­ется, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рациональ­ного и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение: индивидуум или группа. W" шествует несколько возможных схем: 1) руководитель может при

мать решение один; 2) решение может быть принято руково-дителем после консультации с другими; 3) те, на кого влияет ре-шение, могут принимать его как группа (руководитель при этом вытупает как один из членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обес­печивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 16.4).

Таблица 16.4