Коренные изменения в организационных системах

Продолжение табл. 10.1

Окончание табл. 10.1

Рис. 10.1. Направления изменений характера выполняемых работ

От неквалифицированной к интеллектуальной работе. В совре­менных условиях все большее число работ, технических и нетех-шческих, основывается на знаниях. На предприятиях уже нет іеобходимости в многочисленной неквалифицированной рабочей!иле для сборочных линий; большая часть работ требует техни-

ческих знаний и обученных работников. Более того, меньшее чис­ло рабочих занято непосредственно производством продукции. Ос­новное количество сотрудников организации выполняют такую работу, как маркетинг, проектирование, техническое конструиро­вание, технический и экономический анализ, бухгалтерский учет, управление. Это требует профессионального опыта и знаний. Ана­логичная тенденция наблюдается и в сфере услуг, в коммерчес­ких и других организациях. По оценкам, '/₃ ^всех рабочих мест уже занята высокопродуктивными коллективами, представителей ко­торых можно называть интеллектуальными работниками.

Сама природа умственного труда, который включает сбор ин­формации, творческий поиск, эксперименты и т.д., означает, что руководители не могут давать постоянные указания работникам, занятым такого рода деятельностью. Неотъемлемой частью ум­ственного труда является развитие работника, и при определен­ных условиях дистанционный контроль со стороны руководите­ля мешает работать.

От шаблонных задач к новаторству и проявлению внимания. Со времен ремесленничества задачей управления является организа­ция людей на продуктивное выполнение однообразней и трудо­емкой работы. При этом роль руководителя заключается как в том, чтобы ограничить использование интеллектуального потенциала работающих, так и в том, чтобы выявить таланты. В настоящее время однообразная, серийная работа, порожденная бюрократи­ей, постепенно исчезает. Машины выполняют главным образом рутинную работу, остальная деятельность требует инициативы и гибкости. В результате работа лидера сводится к тому, чтобы вы­являть способности людей и направлять их на выполнение общей задачи.

Какая останется работа, когда машины станут умнее? Что мо­гут делать люди значительно лучше машин? Люди проявляют себя значительно лучше машин в изобретательстве, в видении новых возможностей и распознавании несовершенных систем. Способ­ный работник сознает, что в действительности необходимо заказ­чику, и заставляет систему работать в этом направлении. В дан­ную работу включается группа качества, которая ведет поиск ре­ального источника проблем. Для введения инноваций необходим также интрапренер компании, который определяет направления использования ресурсов для получения доходов и создания допол­нительных рабочих мест.

Другая черта — это внимание работников друг к другу. Руко­водители добиваются выполнения работы, если исполнители чув­ствуют, что проявляется внимание к ним и работе их группы.

Нормы бюрократии не предполагают проявления заботы о работ­никах, а лишь их полное подчинение и преданность руководите­лю. Практически отсутствуют примеры нововведений, когда бы интрапренер не нарушал каких-то бюрократических норм. Бюро­кратия слишком автократична и ведома нормами, чтобы мотиви­ровать интеллектуальную деятельность и руководить ею. Творче­ство и совместная работа требуют заинтересованного отношения, личной ответственности, гибкости в мышлении и действиях. На самом деле так называемые нормы бюрократии блокируют ново­введения и проявления заботы о людях, противоречат самому смыслу современной деятельности.

Образование, инновации и внимание к людям. Многие исследо­ватели бюрократии подчеркивают, что в бюрократической орга­низации не уделяется внимания подготовке работника к иннова­циям, работе в коллективе и проявлению внимания к другим. Многие годы корпорации использовали эффективные методы обучения творчеству и рационализаторскому мышлению, но это обучение было направлено на исправление ошибок в образовании. В современных условиях требуются приобретение опыта работы в коллективе, проявление инициативы и ответственности при со­вместной деятельности, способности к участию в самоуправлении.

От индивидуальной работы к коллективной. Как показывает опыт, бюрократические системы,.последовательно внедряя дис­циплину командной цепочки, не обладают достаточным разнооб­разием средств и гибкостью для решения быстроменяющихся про­блем. Между тем каждое действенное нововведение в управлении опирается на силу коллектива, на межфункциональные и межли­нейные рабочие группы. Организации становятся более информи­рованными, когда они находят возможности использовать разно­образные знания каждого человека в команде для общих целей.

От выполнения отдельных функций к работе над проектом. С переходом работников от статичной работы к решению ряда проблем появляется необходимость использовать проектное управ­ление. Каждый проект требует, как правило, создания междисцип­линарных групп. Функции контроля переходят от бюрократичес­кой системы к проектным командам. Специализация может ос­таваться узким местом каждой сложной организации. Но так как все проблемы взаимосвязаны, все большее количество работ тре­бует объединения знаний и опыта различных специалистов. Все меньше работ выполняется в рамках только одной специализации. В результате каждый работник должен быть как узким специали­стом, так и обладать более широкими знаниями. Грубое вмеша­тельство руководства в деятельность проектных команд неизбеж-

но ведет к противоречиям, к излишним трудностям в решении поставленных задач. В интеллектуальной организации вовлечен­ность работников в проектные команды позволяет оперативно выявлять все проблемные узлы. При этом активно используется механизм обратной связи с потребителями.

От одной профессии к широкой специализации. Присущие бю­рократической системе узкая специализация и излишнее число работников делают эту систему дорогостоящей и негибкой. В ти­пичной многопрофильной программе ответственность переходит к рабочим группам, работники переходят на следующую ступень должностной иерархии с ростом их квалификации. В этих усло­виях вновь возникающие задачи решаются не за счет увеличения числа работников, а на основе повышения их квалификации и взаимозаменяемости, усиления гибкости рабочей силы путем про­ведения многофункционального обучения.

От власти руководителей к власти потребителей. Для того что­бы организация стала адаптивной, предпочтения потребителей должны оказывать существенное влияние на деятельность работ­ников. Процесс передачи такой информации через руководителей очень медленный. К тому же они не всегда могут знать внутрен­ние потребности фирмы и потребности рынка. Если внутренний потребитель не может быстро получить необходимое, система не сможет оперативно и гибко обслуживать внешних потребителей. Свобода выбора между альтернативными поставщиками дает пользователям внутренних услуг права, которыми пользуются и внешние потребители. При этом акценты внимания смещаются от власти своих руководителей к власти потребителей.

От координации сверху к коммуникациям на каждом уровне. В бюрократической системе в обязанности работников не входит координация работы друг с другом на своем уровне. Когда коор­динация является обязанностью руководителя, межфункциональ­ные или горизонтальные связи на каждом уровне считаются либо бесполезной тратой времени, либо узурпацией власти руководите­ля. В постбюрократической организации большая часть межфунк­циональных связей и даже многие общие вопросы решаются на уровне рабочих групп. Рабочие команды, включающие работни­ков всех функциональных подразделений, имеют полномочия принимать решения по.всем вопросам. Вместо того чтобы вести борьбу с бюрократией, команды работают сообща как интра-пренеры широкого профиля. Они занимаются изучением рын­ка, определением стоимости каждого изделия, его характеристи­ками, внешним видом и методами работы.

Реальность стала такой сложной и многогранной, что нет смыс­ла делить организацию на цепочки, по которым будут передаваться команды для решения каждой возникающей проблемы. В резуль­тате интеграция достигается не иерархическим путем, а на одном межфункциональном коммуникационном уровне. Таких комму­никаций много, поскольку каждый важный процесс выходит за организационные рамки. В современной организации информа­ция передается напрямую без посредников. Отношения отчужден­ности, формальности и неравенства заменяются отношениями открытости, честности и относительного равенства. Эти новые реалии призваны полностью изменить представления о методах и моделях функционирования организации.

Вопросы для обсуждения

1. Каково содержание понятия «организационная структура»? Охарак­теризуйте процесс ее формирования и развития.

2. Объясните взаимосвязь между целями организации, структурой задач и власти и принципами организации управления.

3. В чем заключается основное воздействие стратегии организации на ее структуру?

4. Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

5. Какие факторы определяют численность подчиненных у одного ру­ководителя?

6. Какими методами можно рассчитать численность подчиненных?

7. В чем заключается содержание департаментализации и каковы ее виды?

8. В чем заключаются взаимосвязь и противоречие между децентра­лизацией управления и контролем управленческих решений?

9. Каковы различия в организационных структурах традиционных и предпринимательских организаций?

10. Опишите основные принципы групповой работы, приведите изве­стные вам примеры организации команд для решения конкретных проблем.

11. Приведите условную схему организационной структуры и покажите на ней прохождение управленческой информации в организациях с централизованным и децентрализованным управлением.

12. Как можно осуществить переход организации от централизованной к децентрализованной системе управления?

13. Как внешняя среда организации влияет на ее структуру, степень централизации и децентрализации управления?

И. Что такое делегирование полномочий? Какое влияние оно оказы вает на организационную структуру и на децентрализацию?

15. Как изменяется ответственность за управленческие решения при делегировании полномочий?

16. Какие функции обычно сохраняются централизованными при де централизации управления?

17. В чем состоит содержание горизонтальных связей? Каковы мето­ды и формы их организации?

18. В чем заключаются преимущества и недостатки функциональной и линейной организационных структур управления? Почему эти структуры управления (каждая в отдельности) в классическом (чис­том) виде практически не используются?

19. Объясните разницу в организации управления на различных уров­нях линейно-функциональной структуры.

20. Как реализуется принцип децентрализации управления в услови­ях дивизиональной организационной структуры?

21. Опишите организационную дивизиональную структуру при специа­лизации подразделений по технологическому, продуктовому прин­ципам и по секторам рынка (в том числе по потребителям и по ре­гиональным рынкам).

22. Перечислите формы организации коллегиальных органов в управ­лении и решаемые ими задачи. Какими полномочиями могут быть наделены эти органы?

23. Дайте определение проектного управления и приведите варианты его организации.

24. В чем состоят проблемы организации взаимодействий руководителя проекта с функциональными руководителями в сфере производства и сфере управления?

25. Как распределяются полномочия в системе управления при введе­нии проектной структуры?

26. Что такое множественный контроль хода и результатов выполне­ния проектов в матричной структуре управления?

27. Какие кадровые проблемы возникают при создании временных проектных групп из специалистов функциональных подразделе­ний?

28. В чем заключается проблема организационных конфликтов при введении матричной структуры (в том числе проектных групп)?

29. Каковы достоинства и недостатки бюрократических систем управ­ления?

30. Какие организационные формы приходят на смену бюрократичес ким системам управления?

ЧАСТЬ III. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Глава 11