Сопоставление характеристик организации

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющий­ся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт отно­сил следующие факторы:

1) рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии;

2) тенденцию к большей индивидуальной свободе и инициа­тиве и связанное с этим сокращение полномочий верхних звень­ев организации;

3) повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность;

4) повышенное внимание к здоровью и полному развитию лич­ности;

5) усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руко­водитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководи­телей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособ­лению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «си-стема-4» — это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, кон­троль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы спо­собствовать реализации этих процессов, план развития организа­ции должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые мето­ды руководства; 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть про­тивопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель — подчиненный».

В организации «системы-4» группы состоят из людей, отчиты­вающихся перед руководителем. Некоторые руководители явля­ются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья — они соединяют каждую группу с непосредственно нахо­дящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятель-

ность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым принятием решений представляет собой оптимальную интеграцию интересов членов организации, акцио­неров, клиентов, поставщиков и др.

Чтобы определить уровень, при котором определенная органи­зация приближается к структуре «системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками орга­низации. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компания критериям организации «системы-4».

ТЕОРИЯ АДМИНИСТРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организаци­ях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельно­сти организации), которое мотивировано личным интересом. Сай­мон предложил концепцию «административного работника», ко­торый преследует собственные интересы, но не всегда знает, ка­ковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить про­цесс принятия решения организацией — ограничить цели, на ко­торые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влия­ют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на осно­ве ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпоч­тительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более приемлемые и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой Для конструирования цепочек «средства — цели», включающих следующий комплекс действий:

• выбор общей цели, которую необходимо достичь;

• нахождение набора средств из широкого спектра для дости­жения данной цели;

• принятие средств достижения цели, в свою очередь, в каче­стве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т.д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каж­дый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения целей относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические под­чиненные задачи и последующее распределение их по организа­ционным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам) усиливают возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств — целей», определяющий последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выпол­нения — ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные каналы, программы обучения, стан­дартные рабочие процедуры — все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, при­нимаемых каждым участником, так и для оказания помощи уча­стнику при принятии решений. Модель организационного пове­дения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймо­на лежит концепция познавательных ограничителей индивидуаль­ного принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «даннос­тей», т.е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую инфор­мацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдержи­вающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным

участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают поня­тие ограниченной рациональности, которое интегрирует два ключе­вых элемента рациональной системной перспективы — специфи­ку цели и формализацию.

Данная теория делает акцент на важности правил и установ­ленных порядков в поддержании рационального поведения внут­ри организации. Специально подчеркивается, что организацион­ное поведение, особенно принятие решений, требует прежде все­го следовать правилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от техничес­кой. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким образом структуры, созданные для обес­печения рациональности, при определенных условиях могут иметь обратный эффект.

ТЕОРИЯ ГЛАСИЕР

Универсальная теория формирования организаций — так на­зываемая теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Иссле­довательская программа и ее принципиальные результаты и вы­воды отражены главным образом в работах Уилфреда Б.Д. Брау­на и Эллиотта Джеквеса.

Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации (рис. 2.2). Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаи­модействуют друг с другом.

Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помо­щью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концеп­ция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер. Она опреде­ляет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состо­ит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выпол­нения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требо­вания к тем, кто занимается различными вертикальными функ­циями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выпол­няется на таком уровне абстракции, который вызывает необходи­мость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии работ, тем требуется больший период времени для оче­редного отчета. Соответственно, по мере продвижения по иерар­хии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятель­ностью фирмы на внутренних и внешних рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализи­руется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким обра­зом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель — подчинен­ный» — это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения ра­бочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое ре­шение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

• в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в при­нятии решения, исходя из политики организации, «установлен­ного порядка» и прецедента;

• любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать ре­комендации обеим сторонам;

• не существует реального различия между ролями руководи­теля в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководите­лями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому ас­пекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на осно­ве принятых законов.

Функция законодательной подсистемы — выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего со­вета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям дей­ствовать в широких рамках. Законодательная подсистема прини­мает решения о найме, распределении работ во времени, прави­лах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — про­изводственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполни­тельной и представительской подсистем.

ФОРМИРОВАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ СТРУКТУРЫ

В последние годы получила распространение концепция фор­мирования эффективных организаций, имеющая краткое назва­ние «структура-5». Ее автор — Генри Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей. В наиболее полном и развернутом виде концепция изложена в монографии «Проектирование эффективных организа­ций», опубликованной в 1993 г. в Лондоне.

Название «структура-5» связано с тем, что все разновидности рассматриваемых автором организационных структур управления (независимо от отраслевой, продуктовой или иной принадлежно­сти организации) так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечива­ющих их согласованную деятельность. К таким механизмам отно­сятся: взаимное регулирование, прямое управление, стандартиза­ция рабочих процессов, стандартизация выпуска; стандартизация Рабочих навыков. Это основные базовые элементы структуры, ^скрепляющие все элементы организации.

Таблица 2.4 Типология организаций (по Минтцбергу)

Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную ра­боту благодаря информационным коммуникациям. Прямое управ­ление позволяет работать, взаимосогласовывать и взамоувязывать рабочие процессы в организации, поскольку одни работники бе­рут ответственность за работу других, инструктируя их и контро­лируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартиза­ции, когда содержание работы специфицируется или программи­руется. В условиях, когда результаты работы или показатели ее выполнения могут быть специфицированы, выпуск продукции стандартизируется. То же происходит и с рабочими навыками, когда специфицируются виды обучения, направленные на совер­шенствование работы. С усложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией выпуска и стандартизацией рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование.

В табл. 2.4, составленной по материалам исследований Минтц-берга, представлена организация в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование. Как видно из таблицы, типология организаций, предлагаемая Минтц-бергом, предусматривает подразделение их на следующие типы.

1. Предпринимательская организация образуется и управляется одним лидером на основе жесткой централизации деятельности. Дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятель­ностью — характерная черта большинства организаций такого типа.

2. В машинной организации возрастает значение технострукту-ры. Роль, выполняемая в машинной организации работниками, наиболее точно характеризуется такими понятиями, как простота и повторяемость. Стандартизация создает предпосылки для пла­нирования деятельности работников и подразделений, что и со­ставляет основную функцию техноструктуры. К числу характер­ных типов машинных организаций относятся предприятия, заня­тые промышленным производством, строительной деятельностью, а также крупные торговые фирмы.

3. В профессиональной организации ведущую роль выполняют знания и навыки работников-профессионалов. Контроль за дея­тельностью работников в немалой степени осуществляется через клиентов фирмы, что является типичной особенностью таких организаций. Характерной чертой профессиональной организации выступает большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий — техноструктуры. Поддержание высокого уровня квали­фикации специалистов профессиональной организации осуществ-

ляется путем стандартизации работ и посредством регулярно про­водимых тренингов.

3. В инновационной организации используются такие принципы построения деятельности, как объединение в коллектив специа­листов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.

4. В миссионерской организации наибольшее развитие получают ценности, разделяемые ее членами. Такая организация, отойдя от установок и ценностей бывшего лидера, заменяет их стандарти­зированными рабочими процессами.

За период своей жизнедеятельности предприятие может не­сколько раз менять свою форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип струк­туры.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществ­ляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней сре­дой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выделяется два исторически сложившихся подхода к фор­мированию организационных структур. Первый из них — струк­турный подход был характерен для периода до Второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В сво­ей основе подход являлся статическим, так как не учитывал ди­намики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Второй — динамический подход получил наи­более широкое распространение после Второй мировой войны. Ос­новное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фир­мы со средой, в которой она действует, и с источниками ресур­сов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 2.3.

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осу­ществляется в два этапа. На первом — рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Орга­низационные проблемы, возникающие при этом, носят оператив­ный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организаци­онные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства со­временной фирмы — решение стратегических проблем в услови­ях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов ди­намического подхода является существование тесной зависимос­ти между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта взаимосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стра­тегия и структура» на примерах из истории американских ком­паний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий при­водит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее — к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основ­ной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффек­тивной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910—20-е годы (рис. 2.4). Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распрост­раненная в американских компаниях в годы до Второй мировой вой­ны (рис. 2.5). Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную не­сколько раз». Образование в послевоенные годы многонациональ­ных компаний привело к необходимости приблизить службы мар­кетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных стра­нах. Ансофф называет такую структуру многонациональной струк­турой, матрицей типа «отделение — страна» (рис. 2.6.).

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненно­го цикла изделий увеличиваются взаимосвязи между функциями ^в Цепочке «НИОКР — производство — распределение — марке­тинг». Динамическому окружению больше соответствует органи­зация типа «проект — функция». В этой модели фирмы наряду с ^вРеменными проектными группами существуют функциональные

Рис. 2.4. Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)

Рис. 2.5. Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками (дивизиональная структура)

Рис. 2.6. Модель фирмы в условиях стабильных связей

с несколькими существенно отличающимися рынками,

например в разных странах (многонациональная модель)

службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных служб придает стабиль­ность всей структуре (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основ­ных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововве­дений (рис. 2.8). В зависимости от того, какая стратегия преобла­дает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных ти­пов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делает­ся попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их развитии (рис. 2.9). Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечислены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения органи­зации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют измене­ние системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Рис. 2.10. Элементы организационного потенциала и его изменение

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управлен­ческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стра­тегии может потребовать радикальной перестройки культуры орга­низации (переход S_l С₁ -»S₃ С₃) и когда изменение стратегии прак­тически не требует изменения культуры организации, а следова­тельно, организационного потенциала (переход S₁ C₁ -> S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными из­менениями организационного потенциала (переход S₁C₁ -> S₄C₄). Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организаци­онного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описывать­ся кривой 3, а если продукт близок к фазе своего морального уста­ревания, — кривой 2.

Рис. 2.11. Стратегии изменения организации

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, ^чУтко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каж­дого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная

Системы и процедуры — это совокупность строго документированных Риемов и методов решения проблем управления, таких, как составление ланов, проведение учебы, осуществление контроля и т.п.

частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осу­ществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Модель управления фирмой (табл. 2.5) показывает, что в зави­симости от внешних условий и характера решаемых проблем выс­шее руководство должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.

Таблица 2.5 Модель управления фирмой

Примечание: Совокупности (1) и (2) представляют собой полный потенциал.

ТЕОРИЯ ИНСТИТУТОВ

И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В конце 1980-х — начале 1990-х годов американский ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской пре­мии по экономике, опубликовал целую серию работ, имеющих непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирования организаций. По мысли Норта, рынок — это сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой струк­туру, охватывающую различные институты: законы, правила игры и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты, согласно Норту, — это набор правил, процедура соответствий, моральное и этическое поведе­ние индивидуумов в интересах максимизации дохода. Институты —

это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные ограничения (договоры и добровольно принятые кодексы поведения), а также факторы принуждения, структури­рующие их взаимодействие. Все вместе они образуют побудитель­ную структуру общества и экономики. Институциональное разви­тие экономики происходит под влиянием взаимодействия между институтами и организациями, когда первые определяют «правила игры», а вторые являются «игроками». Новые институты, согласно Норту, появляются, когда общество усматривает возможность по­лучения дохода, который не может быть получен в условиях сло­жившейся институциональной системы. Иными словами, если производственные факторы предоставляют возможность увеличе­ния доходов, а институциональные — этому препятствуют, то ве­лики шансы возникновения новых институтов.

Норт показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Технические изменения и дру­гие считающиеся важными факторы экономического развития рассматриваются Нортом как недостаточные: являясь составля­ющей процесса роста, сами по себе они не могут его объяснить. Ключом к экономическому росту является эффективная органи­зация экономики. В своих работах Норт ставит фундаментальный вопрос: почему некоторые страны богаты, а другие — бедны? И от­вечает: «Институты создают базовые структуры, с помощью ко­торых люди на протяжении всей истории добились порядка и та­ким образом снизили степень своей неуверенности. Используя технику, они определяют стоимость операций и преобразований и, следовательно, рентабельность и обоснованность экономичес­кой активности».

Крупные институциональные изменения происходят медлен­но, так как институты являются результатом исторических пере­мен, формирующих индивидуальное поведение. Чем выше инсти­туциональная неуверенность, тем выше становятся затраты по операциям. Отсутствие возможности заключать контракты и всту­пать в другие обязывающие институциональные отношения явля­ется причиной экономической стагнации. Норт в своих работах выдвигает фундаментальные вопросы о связи экономических из­менений, технического развития и институциональных условий.

В книге «Институты, институциональные изменения и функцио­нирование экономики», опубликованной на русском языке в 1997 г., ^ЧоРт, развивая свою теорию, пересматривает понятие рациональ­ности. Он делает особый акцент на двух концептуальных пробле-

мах: одна из них возникает при восприятии человеком мира с его множеством фактов, другая — при сортировке этих фактов по важ­ности и расчете оптимального выбора. Анализ ведет к глубокому пониманию роли институтов в решении этих проблем.

Принципиальное значение и актуальность сохраняют выводы из теории новой институциональной экономики, сформулирован­ные Нортом. Главное состоит в том, что чрезвычайно трудно, да и практически недостоверно анализировать переход от плановой экономики к рыночной без институционального подхода к про­блемам и событиям. Суть выводов сводится к следующему.

1. Если законы могут быть изменены в течение короткого вре­мени, то неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, а революционные изменения последних часто приводят к резуль­татам, отличающимся от ожидаемых. Страны, которые принима­ют законы, пригодные для других экономических условий, для других неформальных норм и побудительных факторов, приобре­тают совсем не то направление развития, что имеют государства, откуда эти законы заимствованы. щ

2. Функционирование экономики в значительной степени определяется государственным устройством, формирующим эко­номические законы, создающим и обеспечивающим эффективные права собственности и влияющим на политику развития. При этом существует объективная необходимость соблюдения определенных условий: а) политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации, заинтересованные в их неизмен­ности; б) для успешного осуществления реформ необходимо из­менение институциональной системы; в) модификация норм по­ведения, поддерживающих и легитимизирующих новые законы, является длительным процессом, и при отсутствии такого побу­дительного механизма государственное устройство не может быть стабильным; г) в долгосрочной перспективе экономический рост требует разработки законов и правил; д) неформальные ограни­чения иногда (но в краткие периоды) могут обеспечивать эконо­мический рост даже при неблагоприятных или нестабильных за­конах.

3. Эффективные политико-экономические системы формиру­ют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены и являющиеся фактором успешного развития. Однако формирование этих систем является результатом длитель­ного процесса; создание же эффективных систем, рассчитанных на краткосрочную перспективу, требует в каждом случае специ­альных исследований и разработок.

РЕСУРСНАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Первоначально ресурсная теория появилась как одна из кон­цепций, объясняющих происхождение фирмы. С позиций этой теории «...фирма — больше чем административная единица; она — также совокупность производительных ресурсов, распределенных между различными пользователями с помощью административных и экономических решений»*. Это означает, что разнородные и малоподвижные ресурсы создают возможности для фирмы полу­чить экономическую ренту из различных источников. Ресурсная теория отдает приоритет анализу нематериальных ресурсов, таких, как человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал и знания.

Культивирование ресурсов определяет так называемую компе­тентную фирму. Культивирование подразумевает постоянный поиск, приобретение, производство, развитие и получение эконо­мической ренты от использования ресурсов. Применительно к стратегическому управлению цель ресурсной теории состоит в том, чтобы объяснить создание, использование и возобновление кон­курентных преимуществ фирмы. Ресурсная теория призвана вы­явить связи и объяснить факторы конкурентных преимуществ, их динамику в категориях ресурсов фирмы. Выдвинутая в работе К. Вернерфельта теория была развита Р. Румельтом и другими ис­следователями (Д. Аакером, Р. Амитом, П. Шумахером, С. Монт­гомери, Дж. Дэйем, А. Дириксом, К. Кулом, Р. Грантом, С.К. Пра-аладом и Дж. Хамеллом, М. Петерафом). Отдельные аспекты ре­сурсного обмена непосредственно изучают такие отрасли знания, как общий менеджмент и его разделы (производственный, финан­совый и т.д.), маркетинг, логистика, правоведение, информати­ка, экология, лингвистика, деловая этика, психология. Синтез этих направлений в единую непротиворечивую научную систему осуществляет ресурсная теория организации, которая призвана, с одной стороны, расширить рамки традиционных теорий, а с дру­гой — исследовать имеющиеся «белые пятна».

Существуют систематические различия между фирмами, вы­званные различиями в ресурсах, которыми они управляют и кото­рые необходимы для реализации их стратегии. Данная теория пред­полагает, что ресурсы неравномерно распределены среди фирм, что и является причиной либо конкурентного преимущества, либо Уязвимости компании. Если конкурентное преимущество фирмы основано на владении каким-либо ресурсом, то другие фирмы

Penrose E. Theory of the Growth of the Firm. 3 ed. — Oxford: Oxford University ^Hress, 1995.

предпринимают попытки блокировать или замедлять распростра­нение таких ресурсов, создавая различные барьеры.

Фирма представляет собой совокупность ресурсов, которые включают все входящие потоки, обеспечивающие работу фирмы, и позволяют осуществлять ее стратегии. Современная практика побуждает расширить границы ресурсного обмена, считая его началом момент (период) изготовления (а не передачи), а концом — момент (период) потребления (а не получения товара).

Ресурсная теория организации должна охватывать все аспекты связей и воздействий, включая:

• активное воздействие на экономических партнеров;

• эквивалентность объемов обмениваемых ресурсов;

• активные управляющие воздействия;

• организацию физического перемещения товаров и денег во времени и пространстве;

• защиту от неблагоприятных воздействий;

• достижение стратегических и оперативных целей организа­ции;

• институциональность передачи и получения праЖна обмени­ваемые ресурсы.

Ресурсы фирмы могут быть материальными (осязаемыми) и нематериальными (неосязаемыми), внутренними (получающими развитие внутри фирмы) и внешними (приобретаемыми на рын­ке). Обычно в ресурсной теории выделяют следующие категории: основные ресурсы, активы, способности, стратегические активы (отличительные способности), устойчивые конкурентные преиму­щества, источники указанных преимуществ. Основные ресурсы — это ресурсы, которые могут быть приобретены на рынке. Напри­мер, ресурсы, связанные с обеспечением логистики, включают ма­териальные ресурсы (автомобили, материалы, инвентарь) и навы­ки (навыки погрузочно-разгрузочных работ, упаковки, операций на компьютере). В процессе преобразования и применения эти ре­сурсы становятся частью активов и способностей организации, внося непосредственный вклад в производство продукции. Активы являются совокупностями доступных факторов, которыми орга­низация владеет или управляет. Активы могут быть осязаемые или неосязаемые, но в любом случае это «видимые» ресурсы. Приме­рами активов могут быть оборудование, патенты, торговые мар­ки, знания, складские и информационные системы, телекомму­никационные системы и др.

Ресурсы организации, которые обеспечивают компанию устой­чивым конкурентным преимуществом, называются стратегичес­кими активами. Выделяются следующие признаки стратегических

активов: они должны быть ценны для организации; для них не должно быть заменителей; их должно быть сложно воспроизвес­ти или скопировать; они должны быть редкими среди конку­рентов.

На основе стратегических активов организация создает устой­чивые конкурентные преимущества. Они могут быть определены как конкурентные преимущества, которые сложно устранить или копировать (воспроизвести) и которые предопределяют более вы­сокую эффективность фирмы. Это объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к фирме позволяют создать стратегические активы и на их основе устойчивые преимущества. Наиболее часто выделяют следующие источники конкурентных преимуществ: национальный или региональный институциональ­ный контекст; среда рынков ресурсов; внутренняя организацион­ная среда; среда рынка товаров и услуг; стратегическая траекто­рия фирмы. В периоды экономического спада и нестабильности более важными для фирмы являются организационные (немате­риальные) активы и способности, а в периоды стабильности — ма­териальные активы. Для всех отраслей в целом на результаты де­ятельности фирмы более существенное влияние оказывают нема­териальные активы и способности.

СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК

На переднем крае теоретических разработок и тенденций, име­ющих большую практическую значимость, в настоящее время ока­зались направления, которые в наибольшей мере отражают изме­нившиеся условия функционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высокопродуктивного ведения хозяй­ства, и прогнозированием потребительского спроса и поведения конкурентов, и господством стратегического подхода в управле­нии. Среди основных направлений теоретических обобщений и Разработок можно назвать следующие концепции.

1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информа­ционной и технологической основе организации производства и Управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструк­цией всех без исключения элементов, в том числе систем челове­ческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рас­сматриваются и новые импульсы повышения эффективности, свя-^Занные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих

субъектов, и потенциал матричных структур, органически соче­тающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, и многое другое. Управленческий механизм настраивается на овладение рынком — анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стиму­лирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организацион­
ных рынков). Она характеризуется перенесением закономерностей
и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность
корпораций. Такие революционные преобразования должны охва­
тить все подразделения (линейные, функциональные, маркетин­
говые и даже аппарат высших руководителей). Они становятся
автономными звеньями, которые покупают и продают товары и
услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте,
и объединяются едиными информационными сетями, финансовы­
ми системами и предпринимательской культурой. Благодаря раз­
витию прямых связей организационные рынки резко сокращают
многие виды расходов, внимание фирм фокусируется^ обосно­
вании перехода от иерархических к горизонтальным структурам,
на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми
операциями.

Согласно этой концепции подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность внутри предприятий, могут оперативно вносить изменения в производстве товаров, предо­ставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автоном­ными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Появ­ляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. К этому направлению примыкает и раз­рабатываемая концепция «демократической корпорации», преду­сматривающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделе­ний и руководителей.

3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управле­
ния). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные
на более эффективное использование всех видов ресурсов (в пер­
вую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых),
приводят к появлению многообразных форм горизонтального объ­
единения организаций. Образуются плоские организационные
иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические
цели. Это не только так называемые горизонтальные корпорации,

но и стратегические союзы, различные модификации конгломе­ратов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и

групп.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Про­фессиональные знания и умение каждого партнера позволяют созда­вать более эффективную организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на глобальном уровне. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возмож­ности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Особое внимание уделяется проблеме всесторонне­го развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства становится едва ли не центральным по­стулатом теории организации. Важное значение придается пробле­ме доверия — к системе управления, принимаемым решениям, их исполнению, руководителям.

4. Концепция «экологически осознанного руководства» предпри­ятием. Ее основой является рассмотрение предприятия как эко­логической субсистемы и, следовательно, как части природного кругооборота. В данном случае в центре внимания оказываются экологические процессы. Важнейшими целями предприятия как экологической субсистемы следует считать:

• защиту ресурсов (получение на входе в субсистему экологи­чески проверенных ресурсов и их экономное расходование);

• ограничение выбросов (т.е. предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую среду на выходе из суб­системы);

• сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование;

• ограничение риска, т.е. уменьшение потенциальных опасно­стей на выходе из субсистемы, предотвращение аварий или сни­жение тяжести их последствий;

• производство безвредных продуктов, т.е. таких продуктов, которые на протяжении их жизненного цикла являются ресурсо­сберегающими, не наносят вреда окружающей среде (отсутствие ^вРедных выбросов и отходов), обладают низкой долей риска.

Экологическая ответственность является интегральной состав­ам частью ответственности предприятия. Она требует целенаправ­ленного учета и сокращения экологической нагрузки и риска во ^Сех сферах деятельности и на всех стадиях жизненного цикла про­дукта. В концепции экологические сферы деятельности предпри-

ятия систематизируются (производство, продукт, работники и коммуникации) и по каждой из них выдвигаются актуальные при­родоохранные задачи. В качестве критериев выступают экологи­ческая и экономическая эффективность, общественное признание, юридическая легитимность.

Осуществление «экологически осознанного» руководства пред­
приятием требует соответствующих систем управления на норма­
тивном, стратегическом и оперативном уровнях. На нормативном
уровне основную роль играют правила экологического поведения,
определяющие общие обязанности предприятий по выполнению
экологических требований. На стратегическом уровне можно ис­
пользовать различные системы. Важно, чтобы новые экологичес­
кие цели были интегрированы в уже применяемые системы пла­
нирования, руководства и контроллинга. На оперативном уровне
используется целый ряд систем и инструментов, важнейшими из
которых являются расчет потоков материалов и энергетических
потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические по­
казатели и индикаторы, с помощью которых измеряется и конт­
ролируется экологическая эффективность деятельности предпри­
ятия. ~

Вводится понятие экологической размерности, предполага­ющей минимизацию потребления природных ресурсов и нагруз­ки на окружающую среду. Критерием оптимальности служит эко­логическая эффективность деятельности предприятия. В конеч­ном счете речь идет о переходе от концентрации внимания на контроле за «производством» вредных веществ на конечном эта­пе к управлению использованием ресурсов на входе в систему и предотвращению образования вредных веществ.

Глава 3