Пример 19. 4

Укрупнение технологических операций

Специализация на участках обработки банков­ских документов стала столь же утомляющей, ин­тенсивной и монотонной, как и на конвейерах по сборке автомобилей. Кристина Щезняк прорабо­тала 17 лет на участке по оформлению чеков в «Континентал Иллинойс Нейшнл Банк», выпол­няя снова и снова одни и те же операции. Сейчас она работает на компьютерном терминале в «мо­дульной ячейке», выполняя все необходимые опе­рации по обработке чеков, поступающих от компаний и фирм, приобретающих услуги и това­ры у трех с лишним тысяч корпоративных клиен­тов этого банка. «Я думаю, — говорит Щезняк, — что сейчас все идет по-новому и интереснее. Сни­зилось количество ошибок, что очень

важно для меня». Щезняк сейчас обрабатывает чеки, посту­пающие по почте, заносит их через компьютер в счета клиентов, информирует клиентов по телефону о состоянии их счетов,высылает им по почте необходимые данные. В этой автоматизированной системе каждый служащий обрабатывает порядка 50 чеков в час, т.е. производительность поднялась почти на 40%. «Мне это нравится, — говорит Щез­няк, — потому что сейчас я обрабатываю весь пакет от начала и до конца. Гораздо лучше чувствовать себя частью целого. Служащим тоже нужны пере­мены в их жизни». Источник-. Business Week, May 16,1983, р. 103.

ОБОГАЩЕНИЕ ЕЕ СОДЕРЖАНИЯ предусматривает изменения за счет повышения содержательности. В примере 19.4. описано укрупнение операций в банке.

КОГДА ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СТАНОВИТСЯ ЖЕЛАТЕЛЬ­НЫМ? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условии труда является еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга, как вы должны помнить, показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги же являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно уси­лить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций (см. гл. 13) указывают, что теория Герцберга не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организа­циям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобще­ны в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Гретом Олдхэмом. Модель, составленная по результатам обзора исследований, посвященных реорганизации тру­да, приведена на рис. 19.3.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:

воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за ре­зультаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эф­фективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

На рис. 19.3. показан базовый объем работ, который позволяет работнику испыты­вать все эти три психологических состояния.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков,определенностью производственных заданий, повышением их важности.

Рис. 19.3. Модель содержания работ и мотивации труда.

Источник: J.R. Hackman, G.R. Oldham, Janson, and Purdy. "A New Strateqy for Job Enrichment". California ' Management Review, vol. 17, no. 4 (1975).

Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развива­ется, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различа­ются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда⁵¹. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности техноло­гии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единич­ную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганиза­ции условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость "реор­ганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наибо­лее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей⁵². Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ. Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструменте», «Моторола», «Проктор энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласе Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий тех­ники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов.

Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения сво­их клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиен­тов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на 19% ⁵³.

«Тексас Инструменте» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и плани­ровать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требу­ющееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище⁵⁴. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение к своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы и поднять производительность на 13% ⁵⁵.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чув­ства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции⁵⁶. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, нахо­дятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утвержда­ют, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, а не соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, -— говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль»⁵⁷. Другие же гово­рят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе»⁵⁸. Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, тре­бований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специально­стей, а также наталкиваются на общее недоверие⁵⁹. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников⁶⁰. Ведущаяся в последнее время крити­ка идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды⁶¹. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

РЕЗЮМЕ

1.Тремя этапами планирования трудовых ресурсов является оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ их развития.

2. Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо вырабо­тать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по служ­бе.

3. Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий.

4. Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероп­риятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый ряд проблем.

Структурированные собеседования дают более точные результаты.

5. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организа­цию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка ре­зультатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно. МакГрегор советует концентриро­вать основное внимание на результатах и взаимно согласованных целях.

6. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подго­товку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательны­ми частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или рота­ции кадров.

7. Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денеж­ного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осу­ществить система выбора льгот по принципу «самообслуживания в кафетерии», повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.

8. Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых за­дач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на ре­зультаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализо­вать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работ­ники организации.

ВОПРОСЫДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Назовите и объясните этапы планирования трудовых ресурсов.

2. Что такое анализ содержания работы и как его применяют?

3. В чем польза испытаний при отборе кадров?

4. Опишите центры оценки и методы, используемые в таких центрах.

5 Каковы наиболее общие принципы успешного проведения собеседования?

6. Сравните жалованье и дополнительные льготы.

7. Опишите процесс социальной адаптации работника в организации.

8. Назовите три основные цели оценки результатов трудовой деятельности.

9. Каковы общие требования обеспечения эффективности программы обучения?

10. Что понимается под качеством трудовой жизни?

11. Дайте сравнение расширения объема работы и обогащения ее содержания.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В каких организациях наиболее вероятно применение центров оценки и почему?

2. Как вы будете готовиться к собеседованию в качестве потенциального служаще­го?

3. Чем обеспечивается эффективность системы оценки результатов трудовой дея­тельности?

4 Какие изменения в социальной среде повысили значимость управления продви­жением по службе?

5 Многие фирмы сейчас реализуют программы укрепления физического здоровья. Почему?