Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Пример 17. 1





Управленческий эффект ситуационной модели Фидлера

 

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, вы должны понять, что a свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меня любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руко­водство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организации могут поднять общий уровень руководства, приме­няя разные методы, в, в частности: переформирование групп по критерию личной со­вместимости. Если, например, работникам, кото­рые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отноше­ния между руководителем и подчиненными; перепроектирование задачи, чтобы сделать ее бо­лее или менее структурированной. Это сделает си­туацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие ­ отношения, — по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней реструктуировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большем; степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям; модификация должностных полномочий руково­дит. Расширение возможности вознаграждать облегчало бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентирован­ных на задачу руководителей к стилю, больше со­средоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой органи­зации и способствовать осуществлению ее целей; другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технология, могут затруднять прове­дение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и лю­бой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей.

 

 

группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напря­женной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индиви­дуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производи­тельности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

 

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситу­ации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: лич­ных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и при­надлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпоч­тут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочи­тают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего сти­ля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздей­ствовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля» 31. В своей основе пункт контроля относится к степени уверенностируководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпо­читают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль32.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки 33. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентиро­ванный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным яв­ляетсяинструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структуриро­вание, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмер­ный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлет­воренность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Как и с моделью Фидлера, требуется дополнительные исследования для обосно­вания подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают34. Однако «теория не является окончатель­ным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен»35.

Теория жизненного цикла


Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидер-

ства, которую они назвали теорией жизненною цикла36, согласно

 
которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста.

Рис. 17.7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

Источник. Paul Hersey and Ken Blanchard, Management о f Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., © 1982, p. 152. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N-L

 

Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выпол­няемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведе­ние, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными задани­ями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис. 17.7., имеются четыре стиля лидерства, которые соответст­вуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отноше­ния. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выби­рает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководи­тель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчинен­ные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль­шему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддерж­ка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидер­ства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие по­следовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отно­шении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибко­сти, как требует модель37.

Модель принятия решений руководителем Врума -Йеттона


Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разра-

ботанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном38. МОДЕЛЬ

ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА-ЙЕТТОНА

концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно

точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведе­ны в табл. 17.2.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АII), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. Первые три вопроса относятся к каче­ству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчи­ненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.8.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

ТАБЛИЦА 17.2.

Стили принятия решений по Вруму—Йеттону

 

  А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. All, Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложе­ния. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председатель­ской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Источник:Victor H.Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring l973),p.67.

 

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчи­ненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации приня­тия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила пол­ную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит:

«четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутым» стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных»40.

 

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

 

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого под хода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потреб­ности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» МакГрегора состоит из рада предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необ­ходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определен­ный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффек­тивное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосред­ственные подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руко­водитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некото­рые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие, изменений в характере поведения.

 

 

ТАБЛИЦА 17.3.

Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона

 
 


1. 2. 3. 4.   5.   6.   7.   Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформули­рованные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

 

Источник:Victor H.Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring l973),p.67.

 

Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили41.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышле­нию, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций42. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприим­чивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, не­смотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и ти­пами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы ко­го-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентирован­ный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он

 

«развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства… Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффектив­ным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности»43.

 

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возмож­но, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выби­рать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

 

РЕЗЮМЕ

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

2. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

3. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры пове­дения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.

 

1 2 3 4 5 6 7

Имеются ли требования, предъявля-емые к качеству решения и позволяю-щие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другими?   Располагаю ли я достаточной информа-цией, чтобы принять Качествен-ное решение? Структу-рирована ли проблема? Является ли согласие подчинен-ных с выбран-ным решением существен-ным для его эффектив-ного выполне-ния? Если бы вам Нужно было принимать решение самостоятель-но, есть ли у вас достаточ- ная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненны ми? Согласны ли подчиненные с целями организа-ции, достижению которых они будут способство-вать решив эту проблему? Не чревато ли Выбран-ное решение конфликт-ом между подчиненными?

Date: 2015-12-13; view: 364; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию