Матрична структура

Вступ

Процеси глобалізації у світовій економіці, поглиблення міжнародного поділу праці, формування сучасних організацій (транснаціональних корпорацій, холдингових компаній, промислово-фінансових груп, франчайзингових об'єднань тощо) вимагають створення в кожній країні клімату підприємницької активності, механізмів інноваційного розвитку, ефективної ринкової інфраструктури. Сучасний етап розвитку національної економіки України характеризується пошуком найефективніших важелів та інструментів ведення виробничо-господарської діяльності. Підвищення ролі приватної власності, розвиток фондового ринку, активізація зовнішньоекономічної діяльності потребують удосконалення механізму управління організаціями як найважливішого чинника впливу на працівників із метою досягнення поставлених цілей. Саме управлінська діяльність визначає успіхи організації на внутрішньому та зовнішньому ринках, якість інституційних і структурних змін, здатність до адаптації в умовах жорсткої конкуренції.

На сучасному етапі менеджмент активно займає позиції на українських підприємствах. Підприємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає можливість досягнути стрункої побудови організації, зменшити трудомісткість управлінських робіт, оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля всіх працівників на досягнення поставлених цілей.

Вивчення науки про менеджмент є обов'язковою складовою підготовки фахівців економічних спеціальностей в усьому світі. В Україні дисципліна "Менеджмент" входить у відповідні державні стандарти і є важливим чинником отримання економічної освіти.

Тема 1. Сутність. Роль та методологічні основи менеджменту

Структурними елементами економіки будь-якої країни є підприємства і організації. Діяльність цих організацій передбачає певну систему управління. Виділення управління як виду діяльності зумовило розвиток (виникнення) науки менеджмент.

Менеджмент (manage – управляти) – вид діяльності, яка направлена на працівників організації, з метою координації їх дій для досягнення поставлених перед організацією цілей.

Менеджмент – цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених задач і досягнення певних цілей.

Рішення актуальних для бізнесу завдань забезпечується раціональною і гнучкою взаємодією всіх елементів організації, що можливе завдяки створенню ефективної системи менеджменту.

Система менеджменту – сукупність взаємозв'язаних елементів організації, які взаємодіють між собою і зовнішнім середовищем для досягнення поставленої мети на основі оптимального використання трудових, матеріальних, фінансових ресурсів.

У вітчизняній практиці разом з терміном «менеджмент» використовують термін «управління», хоча сфера застосування останнього дещо ширше. Його вживають:

- управління технічними системами (літак, авто)

- управління соціально-економічним розвитком і т.п.

Але у межах організації це одне й те саме. Менеджмент в організації розуміють не тільки як вид діяльності, направлений на персонал:

1) Менеджмент – це спосіб, манера спілкування з людьми (працівниками).

2) Менеджмент – це влада і мистецтво управління.

3) Менеджмент – це уміння і адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату управління (служб працівників).

4) Менеджмент – це орган управління, адміністративні одиниці, служби і підрозділи.

Чітко визначені суб'єкт і об'єкт менеджменту.

Об'єкт менеджменту (управління) – виробничо-господарська організація і її зовнішнє оточення. Або «керована система».

Суб'єкт менеджменту (управління)– керівник (координатор) управлінських дій. Або «керуюча система». Але це не обов'язково конкретна людина, це може бути підрозділ або сукупність посад.

А ось суб'єкт управлінської діяльності – це конкретна людина, яка реалізує управлінські відносини.

Тема 2. Історія розвитку менеджменту

Менеджмент в тій або іншій формі існував завжди там, де люди працювали групами. Навіть в якнайдавніших суспільствах діяльністю груп людей повинні були керувати особи. Управління здійснювалося, як правило, в 3-х сферах:

- економічної (необхідність пошуку, виробництва і розподіли ресурсів);

- політичної (необхідність встановлення і підтримки порядку в групах);

- оборонної (захист від ворогів і диких тварин).

Але визначальним етапом в розвитку управління стало зародження і становлення державності. Перші приклади усвідомленого управління відносяться до V-III ст. до н.е. Це було зафіксовано на глиняних табличках, які дійшли до наших днів і засвідчили існування певного регламенту управлінської діяльності в Давньому Єгипті і Шумерії.

В розвиток науки управління істотний внесок зробили мислителі Стародавньої Греції – Сократ робив акцент на важливості розподілу праці і спеціалізації («кожна людина повинна бути на своєму місці»).

Платон в «Політичних діалогах», «Республіці», «Законах» виклав теорію «ідеальної держави» з «досконалою системою» управління.

Арістотель, вивчаючи існуючі на той час держави, виділив 2 системи господарювання: економію, по якій виготовляється майже все необхідне для особистого користування, і хрематистику – мистецтво багатства.

Никколо Макіавеллі сформував власні рекомендації щодо організації управління державою, норми поведінки керівників («Монарх повинен бути одночасно і людиною, і звіром, і левом, і лисицею. Він не повинен тримати слово, якщо це може обернутися проти нього».). завжди бути чесним невигідно; з другого боку, корисно здаватися благочестивим, правдивим, гуманним і щирим.

Систематизація інформації про передісторію управління дала можливість виділити 6 етапів:

1. Управлінська революція. Характеризується як «релігійно-комерційна» (виникнення писемності, поява жерців, які вели ділове листування і комерційні розрахунки).

2. Друга управлінська революція – «світсько-адміністративна». Її пов'язують з вавілонським царем Хамурані (2 в. До н.е.), який опублікував збірку законів по управлінню державою.

3. Третя управлінська революція – «виробничо-будівельна». Охоплює роки царювання правителя Ассірії Навуходоносора (605-562 рр. до н.е.). Саме тоді будівельні роботи набрали най величезнішого розмаху і вимагали посилення контролю за діяльністю у сфері виробництва і будівництва. Такий контроль здійснювала держава.

4. Четверта управлінська революція (17-18 ст.). охоплює період зародження капіталізму і стрімкого індустріального розвитку європейської цивілізації. Головний результат – виникнення професійного управління. Великі заслуги мають А.Сміт, Роберт Оуен, Чарльз Беббідж.

5. П'ята управлінська революція – «бюрократія». В її основі – «концепція раціональної бюрократії», яка важливу роль в забезпеченні ефективності управління відводила формуванню ієрархічних структур, розподілу управлінської праці, чіткому визначенню посадових зобов'язань і відповідальності менеджерів.

6. Шоста управлінська революція– «інформаційна». Упровадження в практику управління інформаційних технологій.

Школи управління

В середині 19 століття почався розвиток промисловості. З'явилися гігантські підприємства, на яких працювали тисячі людей. Необхідно було координувати і контролювати їх діяльність, а система управління стала неефективною.

В першу чергу на підприємствах проводилися експерименти по вивченню впливу чинників і умов праці на його продуктивність.

Так виникла 1) школа наукового управління (раціоналістична). Вона належить до класичного напряму в менеджменті. Основоположником є Фредерік Тейлор (1856-1915 рр.), якого називають «батьком наукового менеджменту». Пройшовши шлях від працівника до головного інженера сталеливарної компанії, він особливу увагу надавав питанням нормування праці, організації робочих місць і аналізу трудових рухів на основі удосконалення методики обліку витрат робочого часу, а також використання диференційованої оплати праці.

Завдяки його дослідженням продуктивність праці виросла в 3,5 – 4 рази, а ЗП – на 60 %, причому не за рахунок інтенсифікації праці, а завдяки раціональній його організації.

В своїх працях «Управління підприємством» (1903) і «Принципи наукового управління» (1911) він рекомендував дотримуватися принципів:

- наукового вивчення кожного завдання;

- набору працівників і навчання їх раціональним методам виконання роботи;

- забезпечення робочого місця всім необхідним для праці;

- стимулювання виконання виробничих завдань.

До недоліків цієї школи відносяться:

- раціоналізація виробництва без урахування індивідуальних якостей працівника;

- відсутність соціальних аспектів відносин.

2) Школа раціональної бюрократії. Її основоположник Макс Вебер (1864-1920 рр.). Він вважав, що управління організаціями слід здійснювати на чисто раціональній, не особовій основі. Це дає можливість чітко визначати посадові зобов'язання і відповідальність працівників і реально оцінювати їх роботу.

Менеджери на підприємстві не повинні бути власниками, оскільки в цьому випадку вони діють ризиковано і суб'єктивно. А якщо вони будуть найманими працівниками, то повинні працювати згідно з правилами і процедурами, які гарантують передбачення їх поведінки. Така організація більш ефективна, оскільки не залежить від волі і бажань конкретних людей.

3) Школа адміністративного управління (відноситься до класичного напряму в менеджменті). Засновник – француз Анрі Файоль (1841-1925 рр.). Він досліджував організацію в цілому, а не окремі напрями її діяльності. Вивчаві описував чисто управлінську працю. Виділив 5 функцій управління: планування, організацію, координацію, мотивацію, контроль. Таким чином, став основоположником процесуального підходу до управління, розглядаючи управління не як множинність самостійних активів, а як серію взаємозв'язаних дій, у межах яких послідовно і безперервно реалізуються вищеназвані функції, що повторюються.

Дослідження адміністративної школи сприяли більш глибокому вивченню менеджменту, внаслідок чого сформувалося 3 школи.

4) Школа людських відносин (Мері-Паркер Фоллет, Честер Бернард, Елтон Мейо). Враховувала психологічні мотиви поведінки людей в процесі виробництва, проблеми групових відносин, групові норми, конфлікти і співпрацю, комунікаційні бар'єри, неформальні організації.

5) Школа людських ресурсів (Абрам Маслоу, Дуглас Мак-Грегор). Маслоу зосереджував всю свою увагу на вивченні потреб індивідів. Виділяв ієрархію потреб (фізіологічні; в безпеці і захищеності; контактах; суспільному визнанні і отриманні соціального статусу; самореалізації). Вважав, що не слід переоцінювати вплив грошей на працівників, тобто можна стимулювати працю іншими мотивами.

Мак-Грегор сформував теорію Х і У. Теория Х (класичний менеджмент) базується на тому, що працівники не люблять працювати, тому для досягнення цілей керівники повинні їх стимулювати до праці, контролюючи їх дії і карати за провину, оскільки понад усе працівник цінує свою безпеку. Теорія У (людські відносини): робота для людей є такою ж природною як відпочинок, надлишок контролю призводить до того, що працівник втрачає прагнення до самоврядування і самореалізації, кожний працівник є талановитим, необхідно розкрити в ньому цей талант.

6) Поведінкова школа (біхевіористська) (Фредерік Герцберг, Кріс Аджіріс, Девід Мак-Клелланд). Вони визначили і проаналізували мотиви поведінки працівника і його взаємодію з іншими людьми в організаційному оточенні.

Сучасні концепції менеджменту

Концепція самоврядування (П.Друкер). Висунув ідею самоврядування трудового колективу, відповідно до якої працівники повинні вибирати спеціальний орган, який би займався рішенням соціальних проблем, що підвищує відповідальність за справи фірми («соціальне партнерство»).

Концепція цілей. (П.Друкер). На чолі управління ставляться цілі організації. Тільки після їх розробки можна визначити функції, систему і методи взаємодії елементів процесу управління. Це в корені суперечить логіці (А.Файоль), згідно з якою головними є функції і процес.

Концепція «7-S». Це 7 взаємозв'язаних змінних, назва яких в англійській мові починається з букви S.

- стратегія (strategy);

- структура (structure);

- система (systems);

- персонал (staff);

- кваліфікація співробітників (skill);

- організаційні цінності (shared values);

- стиль (style).

Зміна одного фактору через систему зв'язку впливає на стан інших, тому підтримка балансу і гармонії між ними складає основне завдання сучасного менеджменту.

Кількісні теорії управління. Базуються на математичних методах і кібернетиці. Спираються на формалізований опис різних ситуацій, які розв'язуються за допомогою моделювання.

Ситуаційний підхід (И.Ансофф). Концепція стратегічного управління. Полягає в тому, що одні і ті ж функції управління по-різному реалізуються в конкретних ситуаціях. Завдання менеджера досліджувати і проаналізувати вплив чинників, які формують ситуацію, на підставі чого підібрані необхідні прийоми і методи рішення проблеми.

Тема 3. Закони, закономірності та принципи менеджменту

Завдання менеджменту підприємств можуть бути реалізований тільки завдяки діяльності певної категорії працівників – менеджерів.

Менеджер – це найманий фахівець, який професіонально займається управлінською діяльністю в конкретній галузі функціонування підприємства. Може грати безліч ролей в організації. Але кращу класифікацію дає Генрі Мінцберг.

1) Міжособові ролі:

- номінальний керівник (головний) – головна фігура, символ юридичної влади, що наділений правом представляти організацію, підписувати необхідні документи і приймати відвідувачів;

- лідер – відповідальний за мотивацію, активізацію підлеглих, за підбір кадрів;

- посередник – ланка в горизонтальному і вертикальному обміні інформацією, яке пов'язує із зовнішніми організаціями і особами.

2) Інформаційні ролі:

- мозковий центр – приймає несистематизовану інформацію (зовнішню і внутрішню);

- розповсюджувач інформації – пропонує відібрану інформацію підлеглим;

- представник – пропонує відібрану інформацію зовнішньому світу (при зовнішніх контактах організації).

3) Ролі, які вимагають ухвалення рішень (завершальні ролі):

- підприємець – займається проектуванням і внесенням змін усередині організації;

- ліквідатор відхилень – коректує дії в нестандартних ситуаціях;

- розпорядник ресурсів – ухвалює рішення, пов'язані з розподілом ресурсів;

- укладач угод, договорів - бере участь в переговорах щодо захисту інтересів організації.

Розподіл управлінської праці в організації

1 критерій: професійно-кваліфікаційнийрозподіл праці – враховує види і складність виконуваних робіт. По цьому критерію бувають:

1.1 - керівники – очолюють колектив, наділені повноваженнями приймати рішення, несуть відповідальність за результати. Саме їх називають менеджерами. Залежно від того, які підрозділи вони очолюють основні виробничі або функціональні розділяють – лінійних (директори, начальники цехів, майстра, бригадири) і функціональних (головний економіст, начальник відділу маркетингу, відділу кадрів);

1.2 - спеціалісти – аналізують інформацію щодо стану організації і умов її діяльності і готують варіанти управлінських рішень. Це економісти, бухгалтери, маркетологи, технологи, юристи;

1.3 – службовці (технічні виконавці) – обслуговують діяльність спеціалістів і керівників, виконують інформаційно-технічні операції, рутинну роботу.

2 критерій: функціональний розподілпраці. Базується на формуванні груп працівників, які виконують однакові функції менеджменту:

-планування (плановий відділ)

-мотивацію (відділ праці і ЗП)

-контроль (бухгалтерія, відділ контролю якості).

Очолюють ці служби функціональні менеджери, а в склад входять фахівці відповідного рівня.

3 критерій: структурний розподіл праці. Здійснюється відповідно до масштабів і сфери діяльності організації. Відображає систему ієрархічних відносин в ній.

По цьому критерію виділяють керівників 3-х рівнів:

- вищого (інституційний рівень) – мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність цієї організації (директори, заступники);

- середнього (управлінський рівень) – розробляють плани для здійснення загальних завдань, встановлених вищим керівництвом;

- низького (менеджери-контролери) (технічний рівень) – відповідають за виконання виробничих завдань, за використання виділених ресурсів.

Якості менеджера

Сучасний менеджер повинен володіти багатьма важливими для його успішного професійного функціонування якостями, які можна звести до чотирьох основних груп:

1. Професійно-ділові: високий професіоналізм; здатність генерувати корисні ідеї, ухвалювати нестандартні управлінські рішення і нести відповідальність за них; прагнення до професійного зростання; заповзятливість; авторитетність; здібність до інновацій і розумного ризику; уміння здійснювати антикризове управління.

2. Адміністративно-організаційні: оперативність; уміння здійснювати стратегічний і тактичний контроль; уміння залежно від ситуації міняти стиль управлінської діяльності; уміння розробляти довгострокові програми і організовувати їх реалізацію; здатність стимулювати ініціативу; послідовність в своїх діях; уміння доводити справу до кінця; внутрішній контроль; уміння формувати єдину команду, використовувати знання підлеглих; усвідомлення меж своєї влади; здатність делегувати повноваження; уміння організовувати час.

3. Соціально-психологічні: психологічна компетентність; управлінська культура; розум; культура ділового спілкування; прагнення до лідерства і влади; уміння керувати своєю поведінкою і регулювати свій психологічний стан; толерантність; оптимізм; уміння керувати конфліктами; чітко виказувати свої думки і публічно виступати; інтелектуальність; здатність оптимізувати соціально-психологічний клімат в колективі, створювати психологічний комфорт; уміння створювати і підтримувати свої імідж, відчуття гумору.

4. Моральні: патріотизм; інтелігентність; людяність; почуття обов'язку; чесність; готовність допомогти людям; порядність і т.п.

Тема 4. Функції та методи менеджменту

Управлінська діяльність передбачає виконання певних функцій. Функції менеджменту – це відособлені види управлінської діяльності, використання яких дає можливість досягнення цілей організації.

Кожна функція націлена на рішення специфічних проблем, з якими стикається організація в своїй діяльності. Розділяють загальні функції і конкретні функції (часткові).

Загальні функції

1) Прогнозування – процес передбачення майбутнього стану підприємства, його зовнішнього і внутрішнього середовища, а також можливих термінів і способів досягнення очікуваних кількісних і якісних результатів. Базується на наукових методах і інтуїції.

2) Планування – процес визначення цілей підприємства і вибору оптимального шляху їх досягнення.

3) Організація – діяльність, що направлена на формування структури управління організацією, встановлення в ній системи зв'язків і відносин, що дає можливість ефективно працювати для досягнення цілей. (Не плутати з організацією – групою людей, яка функціонує на відносно постійних основах і координує свою діяльність для досягнення загальної мети).

4) Мотивація – діяльність, що направлена на спонукання себе і інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення певної мети (система заохочень і санкцій, що створюють зацікавленість всього колективу і кожного працівника в зростанні ефективності діяльності організації).

5) Контроль – діяльність, що направлена на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки і аналізу результатів її діяльності і внесення, необхідних коректив у разі відхилення фактичних результатів від запланованих. Контроль – це система прогнозування відхилень з метою їх своєчасного попередження.

Всі ці функції визначають тільки вид управлінської діяльності незалежно від місця її виникнення (виробництво, маркетинг, фінанси.), властиві управлінню якою-небудь організацією і всім процесами в організації.

Формують управлінський цикл, який охоплює стадії:

I. Ухвалення (розробки) управлінського рішення (прогнозування, планування).

II. Реалізація ухваленого управлінське рішення (організація, мотивація, координація, регулювання).

III. Контроль за реалізацією рішення (облік, аналіз).

Конкретні функції

Конкретні функції задіяні у всіх видах (сферах) діяльності, що обумовлено горизонтальним розподілом управлінської праці і відображають її особливості. До них відносять управління: персоналом, виробництвом, фінансами, маркетинговою діяльністю, інноваціями і ін.). їх ще підрозділяють:

- за ознаками процесів управління – управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, поставками, збутом, зовнішньоекономічною діяльністю;

- за ознаками об'єктів управління – управління підприємством, цехом, службою, відділом, бригадою, ділянкою, проектною групою;

- за ознаками елементів виробничо-господарської діяльності – управління працею, інформацією, технологіями.

Тема 5. Процес управління

Організація – це група людей, які взаємодіють один з одним за допомогою матеріальних, економічних, правових ресурсів для вирішення проблем, що стоять перед ними.

Внутрішнє середовище організації

Згідно системному підходу до менеджменту кожна організація це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується елементами, які вона формує.

Сукупність цих елементів складає внутрішнє середовище організації.

До основних елементів внутрішнього середовища відносять:

1. Цілі організації – формуються з урахуванням ринкової кон'юнктури на основі існуючих і потенційних можливостей організації.

2. Структура організації – формується під вибрану ціль так, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості і мобільності організаційних дій.

3. Система технологій – направлена на забезпечення конкурентоспроможності продукції по технічних і економічних параметрах.

4. Персонал (людські ресурси) – підбираються з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з метою організації.

5. Організаційна культура – сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не можливо сформулювати і потрібно приймати без доказів всіма членами колективу.

Ціль організації

Ціль – бажаний стан об'єкту або кінцевий результат діяльності. До чинників, що впливають на цілі організації, відносять:

- персональні здібності, рівень професіоналізму топ-менеджера;

- мотиви економічної діяльності;

- стимули до економічної діяльності (що доставляє.);

- рівень конкуренції;

- ресурсні і технологічні обмеження;

- масиви доступної інформації;

- інституційні обмеження.

Для того, щоб погоджувати цілі організації і її внутрішніх підрозділів будують «дерево цілей», яке дає можливість оцінити повну картину взаємозв'язків в організації.

«Дерево цілей» організації.

1. Соціально-економічне призначення організації. Іноді

2. Місія організації. це одне й

3. Дострокова стратегічна ціль. те саме.

4. Ключова ціль організації.

5. Цілі підрозділів.

6. Цілі виробничих одиниць і відділів.

7. Індивідуальна ціль персоналу.

Тобто, Місія – це глобальна ціль (причина існування організації), яка розпадається на цілі: першого, другого, третього і т.д. порядку.

Структура організації

Структура організації - це логічні взаємостосунки рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані в такій формі, яка дозволяє ефективно досягати цілей організації.

Формування структури організації обумовлено такими чинниками:

1. Розмір організації і різноманітність її діяльності.

2. Стратегія організації.

3. Динамізм зовнішнього середовища.

4. Територіальні межі організації.

5. Технологія.

6. Відношення керівників до делегування повноважень.

Система технологій

Технологія – це спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації) на вихідні (продукти, послуги).

И. Ансофф виділяє три рівні мінливості технологій:

1) Стабільна технологія – залишається незмінною на протязі всього життєвого циклу організації (продукти харчування традиційного асортименту).

2) Плідна технологія – постійно удосконалиться (гнучкі автоматизовані системи, програмне забезпечення Microsoft Office, кожна нова версія, яка забезпечує нові можливості для користувачів).

3) Мінлива технологія – товар залишається колишнім, а базова технологія виготовлення міняється (телевізор - від лампового до біотелевізора).

Персонал

Найважливіший елемент організації. Поведінка, успіх працівників організації залежить від чинників:

- рівень матеріального забезпечення людини;

- розумові і фізичні здібності;

- рівень освіти;

- ієрархія потреб;

- психологічний тип особи;

- ролі і статуси в організації;

- звичаї, традиції, встановлені правила роботи;

- поведінка керівника і стиль його керівництва.

Організаційна культура

Складові організаційної культури:

- філософія існування організації і її відношення до співробітників і клієнтів;

- домінуючі цінності;

- норми, які приймаються всіма членами організації неухильно;

- «правила гри» в організації;

- психологічний клімат в організації;

- поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів, кольори корпорації, девіз).

Рівні організаційної культури

1-й. Видимий. Охоплює артефакти культури - манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів.

Наприклад: девіз IBM: «Експериментуй першим!»

2-й. Невидимий. До нього відноситься загальні цінності, які знаходять віддзеркалення в словах і справах працівників, приймаються працівниками і усвідомлено культивуються.

Наприклад: ‘Toyota’ – «Фірма – це я!».

3-й рівень. Це базові переконання, які є суттю організаційної (фірмової) культури. Саме вони управляють поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні.

Наприклад: якщо топ-менеджер упевнений, що підлеглі ледарі і нероби, то в такій організації панує підозрілість, обмеженість свободи дій, жорсткий контроль.

Цінності корпоративних культур

Вони виражаються в символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях.

1) Символи – це об'єкти або дії, або події, наповнені певним змістом. Наприклад: прапор; фірмові куртки учасників рекламної акції.

2) Міфи, перекази – часто повторювані розповіді, засновані на реальних подіях, які відбувалися в компанії. Зазвичай вони відображають основні цінності корпоративної культури.

3) Девіз (слоган, гасло) – в ньому лаконічно сформульована основна цінність корпоративної культури. Наприклад: Харківська бісквітна фабрика працює під девізом: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди!». PEPSI Co: «Ми відбираємо орлів і вчимо їх літати зграями». Для топ-менеджменту: «Орли не літають зграями. Більше 1-го за раз не піймати».

4) Церемонії - особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані затвердити віру працівників в цінностях організації, які сприяють їх згуртованості.

Основні («можливі») типи організаційних культур:

1 Культура «бейсбольна команда». Переважно в динамічних галузях, рівень ризику в яких дуже великий (реклама, IT-технології) і майбутнє визначаються рівнем новизни і креативності товару.

Цінується: талант, новаторство, продуктивна праця, холеричність співробітники. Найефективніші працівники стають «вільними стрілками», за яких борються різні компанії.

2 «Клубна культура». Характеризується вірністю, відданістю і бажанням працівників належати до певної групи.

Цінуються досвід і вік. Найцінніші працівники – з великим стажем. Всі працівники поволі, але упевнено рухаються по службовим сходам і одержують досвід і знання. Працівники переміщаються з однієї сфери в іншу. За такою схемою працюють японці.

3 «Академічна культура». Припускає довгострокову співпрацю і повільне стабільне просування по службі. Але на відміну від «клубної», працівники рідко переходять з одного підрозділу в інший. Наприклад: Coca-Cola.

4 Культура «фортеці». Формується в кризовій для організації ситуації, коли йдеться про виживання фірми. «Фортеця» не гарантує співробітникам збереження робочих місць або професійне зростання. Така культура небезпечна для рядових співробітників, але відкриває великі горизонти для упевнених менеджерів. Той хто досягає успіху в такій ситуації, стає відомою особою.

Зовнішнє середовище організації

Рисунок 1 - Фактори зовнішнього середовища організації

Зовнішнє середовище характеризується:

- складністю;

- мінливістю – величезна швидкість змін;

- взаємозалежністю факторів – зміни одного чинника призводять до зміни інших;

- невизначеністю – складність вивчення.

Ситуаційний підхід вимагає обліку не тільки факторів внутрішнього, але і зовнішнього середовища – факторів, які впливають на діяльність організації ззовні. Їх підрозділяють на фактори прямої дії (безпосередньо впливають на діяльність організації і залежать від цієї діяльності) і непрямої дії (впливають не безпосередньо, а через певні механізми і взаємостосунки) (рис). Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії.

Концепція життєвого циклу організації (ЖЦО)

Згідно концепції вся діяльність організації проходить ряд стадій. Для кожної стадії необхідний свій набір керівників (топ-менеджерів).

Розмір організації

1 2 3 4 5

T, час

Рисунок 2 - Стадії ЖЦО

1. Народження організації. Для цієї стадії характерні визначення головної цілі організації, стилю керівництва. Основне завдання – вийти на ринок і отримати максимальний прибуток. Топ-менеджер: підприємець, схильний до ризику, формує діяльність організації на довгострокову перспективу, передбачає зміни.

2. Дитинство і юність. Головна ціль – короткостроковий прибуток і прискорене зростання., виживання за рахунок жорсткого керівництва. Основне завдання – зміцнення і розширення частки ринку.

3. Зрілість. Систематичне, збалансоване зростання і формування індивідуального іміджу організації. Характерне делегування повноважень. Головне завдання – зростання по різних напрямах, завоювання ринку, диверсифікація. В кінці стадії – криза контролю.

4. Старіння організації. Ціль – зберегти досягнуті результати. Основне завдання – забезпечення стабільності, вільний режим організації праці, участь в прибутку. Спостерігається бюрократична криза.

5. Відродження організації. Ціль – забезпечення оновлення по всіх функціях організації; упровадження нових технологій і методів управління. Новий топ-менеджер.

Формальні і неформальні організації

Групи людей, сформовані керівництвом для досягнення цілей організації, називаються формальними.

Їх функцією є виконання конкретних завдань і цілей організації. Відношення між людьми регулюються різними нормативними документами: законами, ухвалами, наказами, розпорядженнями.

Група людей, які стихійно об'єдналися для досягнення певної мети і регулярно взаємодіють, називаються неформальною.

Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи мають загальні погляди, інтереси. В такій групі немає списку членів колективу, ролей, відповідальності. Це дружні відносини між людьми.

Проте для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували! Інакше їх неможливо контролювати топ-менеджеру.

Причини, по яких люди вступають у неформальні відносини:

- відчуття незалежності (формальні відносини пригнічують, а неформальні дозволяють високо тримати голову);

- взаємодопомога;

- захист (сила – в єдності);

- спілкування;

- симпатії;

- соціальний контроль (еталони поведінки в групі – «організаційна культура»);

- негативні реакція на зміни («дівчатка проти кого дружимо»);

- неформальні лідери (харизматичні особи, які оплачують колектив). Дуже добре, якщо неформальні лідери співпадають з формальними лідерами.

Тема 6. Планування як загальна функція менеджменту

Існування і розвиток організації забезпечується ефективною реалізацією функцій менеджменту. Серед яких особлива роль належить плануванню.

Планування – вид управлінської діяльності, що направлений на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.

На основі розробленої системи планів здійснюється організація робіт, мотивація персоналу, контроль результатів. Але планування – ця не однократна дія – це безперервний процес, обумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища.

Діяльність по плануванню на підприємстві виглядає наступним чином.

Аналіз відмінностей

Зворотний зв'язок (корегуюча інформація)

Рисунок 3 - Діяльність по плануванню на підприємстві

Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, використання яких дозволяє організації ефективно працювати.

А. Файоль виділив 4 основні принципи планування, а Г. Акофф обґрунтував ще один – принцип участі.

1. Принцип єдності – припускає системний характер планування. Всі плани організації взаємозв'язані між собою і не повинні суперечити один одному, а бути збалансованими.

2. Принцип безперервності – всі розроблені плани залежно від результатів виконання підлягають коректуванню з урахуванням змін в зовнішньому середовищі.

3. Принцип гнучкості (пов'язаний з другим принципом). Його суть – в здатності планів і процесу планування змінювати напрям під впливом обставин.

4. Принцип точності. Плани повинні бути конкретизований і деталізувалися настільки, наскільки дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. (Наприклад: стратегічне і довгострокове планування обмежується головною ціллю і напрямом діяльності, тому що інформація про майбутнє обмежена. Плани на день деталізуються по годиннику).

5. Принцип участі. Тісно пов'язаний з принципом єдності. Суть – участь кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функцій, які він виконує.

Види внутрішньофірмового планування і їх взаємозв'язок

Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно:

1. Розробка стратегій розвитку.

2. Визначення тактики.

3. Складання оперативних планів.

Виділяють 3 види планування: стратегічне, тактичне і оперативне.

Стратегічне планування – планування на перспективу. Вказує напрям дій організації для забезпечення реалізації місії підприємства. Зазвичай розраховано на 10-25 років, але в сучасному бізнесі – 3-5 років. Відповідальним за ці плани є топ-менеджер.

Тактичне планування – планування на середні тимчасові проміжки, протягом яких здійснюється реалізація управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.

Охоплює 1-2 роки і є предметом турбот середньої (мидл-менеджменту) і низької ланки управління.

Деталізація тактичних планів здійснюється в процесі оперативного планування.

Оперативне планування – це планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізують плани підрозділів і служб підприємства, і здійснюється їх коректування у зв'язку із зміною обставин, що не передбачаються тактичними планами.

Охоплює терміни до 1 року з розділенням на квартали і місяці.

Всі плани дій організації характеризуються як наступальні і оборонні.

1. Наступальні – передбачають розвиток організації. Їх реалізую через:

Плани розвитку організації. Охоплюють комплекс заходів, необхідних для утворення нових сфер діяльності фірми.

Програми. Визначають розвиток одного з найважливіших аспектів життя організації (наприклад: програми по удосконаленню технологій, контролю якості, обліку руху запасів).

Проекти. Відрізняються від програм тим, що орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні і фінансові параметри, тобто високий рівень деталізації.

Бізнес-плани. Конкретизують в часі, просторі і ресурсам програму дій, яка необхідна для успішної реалізації підприємницької ідеї.

2. Оборонні – направлені на утримання організацією існуючих позицій і запобігання банкрутству.

До них відносять і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації по позбавленню від елементів, які заважають розвитку організації.

Етапи стратегічного планування

Виділяють три рівні стратегічного планування (організація, підрозділ, товар). В маркетингу дивися.

1. Аналіз тенденцій у минулому. Необхідний для об'єктивної оцінки поточного стану фірми і для визначення «що далі, якщо нічого не міняти».

Інструментами оцінки є економічний аналіз і методи прогнозування. В умовах гіперконкуренції на підставі цього аналізу не можна будувати ніяких прогнозів.

2. Аналіз і оцінка факторів зовнішнього середовища. Передбачається у визначенні тенеденцій, загроз і шансів, а також «виняткових ситуацій», здатних якісно змінити тенденції.

Аналіз зовнішніх загроз і можливостей передбачає:

- виявлення факторів зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства;

- виділення факторів, які можуть відкрити підприємству нові можливості;

- виявлення факторів, які можуть скласти загрозу підприємству;

- позиціонування факторів 1-а і 2-а групи по силі впливу на підприємство.

2.2 Аналіз макросередовища (PEST-аналіз) – факторів непрямої дії.

2.3 Аналіз мікросередовища – факторів прямої дії

На підставі аналізу будують матрицю можливостей і матрицю загроз (табл.. 1, 2).

Таблиця 1 - Матриця можливостей

1. Можливостями, які потрапили в поля «ВС», «СС», «ВП» обов'язково необхідно скористатися, оскільки вони мають велике значення для підприємства.

2. Можливості в полях «ВН», «СП» і «НС підприємство» може використовувати тільки за умови, що у нього є вільні ресурси.

3. Можливості в полях «НП», «СН» і «НН» не коштують уваги, оскільки не можуть істотно вплинути на зміцнення ринкових позицій.

Таблиця 2 - Матриця загроз

1. Загрози, які потрапили в поля: ВР, ВК, СР – самі небезпечні для підприємства і вимагають негайної ліквідації.

2. Загрози в полях ВВ, СК, НР – повинні бути в полі зору топ-менеджменту і бути усунені при першій нагоді.

3. Загрози в полях ВЛ, СВ, НК – необхідно досліджувати і з'ясувати чи може рости їх негативна дія на підприємстві в плановому періоді.

4. Загрози на полях СЛ, НР, НЛ – необхідно відстежувати з погляду їх посилення.

3. Аналіз і оцінка внутрішнього потенціалу підприємства (внутрішнє середовище). Аналізують: маркетинговий, фінансовий, виробничий і кадровий потенціал.

4. Оцінка ринкових позицій фірми (SWOT-аналіз) – «сильні, слабкі сторони, можливості і загрози». Складають матрицю SWOT. До неї увійдуть тільки найзначніші загрози і можливості, і сильні, слабкі сторони, виявлені раніше (матриця загроз, можливостей).

Таблиця 3 - Матриця SWOT

5. Вибір стратегії поведінки протягом періоду планування. Може торкатися диверсифікації – нові сфери діяльності і інтеграції – об'єднання (кооперація) зусиль з конкурентами, постачальниками, клієнтами.

В сучасному світі останнє дуже модно, оскільки забезпечує «ефект синергії» (2+2=5). При злитті сфер діяльності бізнесу сукупний ефект вище, ніж ефект окремих елементів.

6. Розробка фінансової стратегії, складовими якої є:

- стратегія накопичення і споживання. Припускає прогнозування і обгрунтування оптимального співвідношення між частками доходу, який йде на формування фондів накопичення і споживання.

Фонд накопичення – розвиток фірми.

Фонд споживання – економічний стан фірми, соціальний захист працівників.

- стратегія заборгованості. Формується з метою передбачення способів отримання необхідних кредитів і умов їх повернення. Дає можливість забезпечити кредитоспроможність фірми.

- стратегія фінансування інших функціональних стратегій і інвестиційних проектів. Передбачає обґрунтування їх і виділення необхідних коштів на весь період їх реалізації.

На підставі складених стратегічних планів проводять бюджетування – розподіл між підрозділами організації ресурсів, необхідних для реалізації певної мети.

Важливим етапом планування в організації є формування бізнес-плану.

Бізнес-план – це письмовий документ, в якому висловлена сутність підприємницької ідеї, шляхи і способи її реалізації, а також охарактеризовані ринкові, виробничий, організаційний і фінансові аспекти майбутнього бізнесу.

В бізнес-плані формулюються перспективи і поточна ціль реалізації ідеї, оцінюються сильні і слабкі сторони бізнесу, приводяться результати аналізу ринку і його особливостей, висловлюються подробиці функціонування підприємництва за цих умов, визначаються обсяги фінансових і матеріальних ресурсів для реалізації проекту.

Особливе значення бізнес-план грає для підприємців, які починають нову справу. Від того, наскільки переконливо і якісно складений бізнес-план, залежить рішення питання про інвестиції.

До функцій бізнес-плану відносять:

- всебічне інформування про підприємство, перш за все, про ціль його діяльності;

- характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

- всебічна характеристика товарів або послуг;

- обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;

- комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

- обґрунтування економічної ефективності підприємства;

- аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу.

Бізнес-план охоплює 10 розділів.

1. Титульний лист бізнес-плану.

На титульному листі треба вказати такі дані:

– повна назва та адреси фірми;

– П.І.Б. підприємця та його телефон;

– вартість проекту (у грн.);

– заява про те, що відомості, які містяться в документі, не підлягають розголошенню (якщо потрібно).

2. Резюме.

В резюме треба дати чіткі та переконливі відповіді на питання, які торкаються основних положень пропонованого проекту:

– чим буде займатися створене підприємство;

– де буде розташоване підприємство;

– скільки коштів потрібно в нього вкласти і звідки їх взяти;

– який очікується попит на його продукцію, хто основні покупці;

– які обсяги продаж товарів прогнозуються?

– які витрати плануються на виробництво товарів?

– який прибуток очікується в майбутньому (місяць, квартал, рік);

– яка буде рентабельність продукції;

– за який рядків підприємство окупити собі;

– яку частку ринку планується зайняти;

– хто основні конкуренти;

– чому підприємець вважає, що він матиме успіх на ринку.

3. Описання товару і ринку.

Зміст цього розділу бізнес-плану можна висловити, давши відповіді на такі питання:

1 Яку продукцію чи товар Ві пропонуєте виробляти?

2 Дайте докладний опис пропонованого товару чи послуги.

3 На яких покупців розрахований товар, яку їх соціальне положення, які доходь?

4 Чому товар буде користуватися попитом?

5 Як Ви збираєтесь продавати товар?

6 Що пропонується зробити, щоб товар був безумовно впізнаваємим на ринку?

7 Наскільки зовнішній вигляд товару та упаковка відповідають вимогам сучасного дизайну?

8 Яка конкурентоспроможність товару?

9 Як буде організовано післяпродажне обслуговування товару?

4.Конкуренти і конкуренція.

Одним з критеріїв, за якими судять про шанси на перемогу нового підприємства в конкурентній боротьбі, є ситуація на ринку відносно даної продукції. Тому треба дати аналіз цієї ситуації. В плані необхідно охарактеризувати потенційних конкурентів.

5. Виробничий план.

Невід’ємною складовою бізнесу, орієнтованого на виробничу діяльність, є оцінка того, як фірма вироблятиме свою продукцію. Основне завдання виробничого плану – довести, що фірма:

- реально спроможна організувати виробництво;

- здатна виготовляти необхідну кількість товарів відповідної якості;

- має можливість придбати необхідні для цього ресурси.

6. План маркетингу.

У даному розділі доцільно викласти на декількох сторінках основне: яка прийнята на фірмі стратегія маркетингу, як буде продаватися товар – через власні фірмові магазини чи через оптові торгові організації; як будуть визначатися ціни на товари і який рівень прибутковості передбачається на вкладені кошти; як передбачається постійний зріст обсягів продажів – за рахунок розширення району збуту, за рахунок пошуку нових форм залучення покупців; як буде організована служба сервісу і скільки на це знадобитися коштів; як передбачається досягти гарної репутації товарів і самої фірми в очах громадськості.

У даний розділ слід обов'язково включити такі пункти, як:

1. Цілі та стратегії маркетингу.

2. Ціноутворення.

3. Система поширення товарів.

4. Методі стимулювання продажів (збуту).

5. Організація після продажного обслуговування клієнтів.

6. Рекламна діяльність.

7. Формування суспільної думання про фірму і товари.

7 Організаційний план

Привабливість фірми, віра в успіх її бізнесу багато в чому залежить від ділових навичок і професіоналізму персоналу фірми. Досвідчені керівники і кваліфіковані виконавці можуть вивести підприємство з кризи, а безпорадні, навпаки, здатні зіпсувати найліпшу справу. Тому організаційний план, в якому розглядаються кадрові питання, займає особливе місце серед інших розділів бізнес-плану.

Метою розробки організаційного плану є:

- переконати потенційних інвесторів і кредиторів у тому, що підприємець вибрав доцільну організаційно-правову форму бізнесу;

- показати, з ким він збирається організовувати діло, тобто охарактеризувати менеджерів, які відіграватимуть провідні ролі в процесах становлення та управління фірмою;

- довести, що підприємець, його команда менеджерів та інший персонал фірми здатні практично реалізувати бізнес-план.

Організаційний план має складатись з таких пунктів:

1. Організаційна форма бізнесу та схема управління підприємством.

2. Власникі фірми і менеджери (характеристика).

3. Потреба фірми в персоналі. Вказати професії, кваліфікаційні вимоги, вік, освіту, досвід роботи..

4. Форма залучення до праці (постійна, сумісництво, погодинна, надомна).

5. Заробітна платня за посадами.

6. Система стимулювання праці (матеріальні та моральні стимули).

7. Кадрова політика.

8. Оцінка ризиків.

Кожне створене підприємство неминуче стикається на своєму шляху з деякими труднощами, погрожуючими його існуванню. Для підприємця дуже важливо вміти передбачати такі труднощі та заздалегідь відпрацювати стратегії їх подолання. Погроза може виходити від конкурентів, від власних прорахувань в галузі маркетингу та власній політиці, помилок у підборі керівницьких кадрів. Небезпеку може також представляти технічний прогрес, який може миттєво “зістарити будь-яку новинку”. Навіть якщо не один з цих факторів реальної погрози для підприємства не викликає, в бізнес-плані необхідно на них послатися та обґрунтувати, чому через це хвилюватися не варто.

9. Фінансовий план.

Фінансовий план є ключовим розділом бізнес-плану. Головна мета фінансового плану – узагальнити основні положення всіх попередніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обґрунтувати доцільність реалізації даного підприємницького проекту з економічного погляду.

У фінансовому плані необхідно:

- узагальнити у вартісній формі результати розробки решти розділів бізнес-плану;

- кількісно визначити потребу даного бізнесу в інвестиціях;

- обґрунтувати висновок щодо економічної доцільності реалізації підприємницького проекту.

Тема 7. Організування як загальна функція менеджменту

Організаційна структура: принципи побудови, ключові поняття

Функція менеджменту «організація» направлена на побудову організації і формування в ній системи відносин.

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування, в процесі якого визначається кількість і функціональний склад підрозділів, посадові обов'язки персоналу, формується система зв'язків в організації.

Організація – вид управлінської діяльності, що направлений на формування структури управління фірмою, встановлення в ній системи зв'язків і відносин, що дозволяє ефективно працювати та досягати поставленої цілі.

Організаційна структура – впорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

При побудові організаційних структур необхідно дотримуватися наступних принципів:

1. Структура управління повинна відображати цілі і завдання організації.

2. При формуванні структури необхідно передбачати оптимальний розподіл праці між підрозділами і окремими працівниками, яке забезпечить творчий характер роботи, нормальне навантаження і необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника і підрозділу зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Структура управління повинна бути адекватному соціально-культурному середовищу організації.

Ключовими поняттями організаційної структури є елементи зв'язків (відносини), рівні і повноваження.

1. Елементами організаційної структури є працівники (керівники, фахівці, служать), служби або підрозділи.

2. Зв'язки підрозділяються на горизонтальні і вертикальні.

Горизонтальні є однорівневими. Частіше за все відносяться до певних функцій менеджменту з метою узгодження цілей і завдань окремих функціональних підрозділів (наприклад: бухгалтерія – відділ кадрів – виробництво - маркетинг).

Вертикальні зв'язки виникають за наявності різних рівнів управління (між ними). Ці відносини реалізуються через повноваження.

3. Повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові і інші ресурси підприємства і направляти зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Бувають:

ü лінійних керівників – дають право вирішувати всі питання розвитку підлеглих їм підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами підрозділу;

ü штабного персоналу – обмежуються правом планувати, рекомендувати або допомагати, але не наказувати іншим членам організації;

ü функціональні – дають право приймати рішення і здійснювати дії лінійних керівників (наприклад: виконуючий обов'язки або в рамках делегування повноважень). Делегування – передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Департаменталізація. Норма управління

Раціональне розділення всіх видів діяльності організації і закріплення їх за окремими організаційними підрозділами ґрунтується на департаменталізації.

Департаменталізация – це розділення організації на підрозділи.

Розрізняють п'ять видів департаменталізації:

1. Функціональна (найпоширеніша). Розділення персоналу відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом).

Переваги: забезпечує кваліфіковану підставу управлінських рішень і дає можливість максимально ефективно вирішувати проблеми (все вирішують професіонали).

Недоліки: функціональні менеджери надмірно зосереджені на проблемах тільки свого відділу, що може шкодити загально організаційним інтересам.

2. Територіальна. Застосовується у великих організаціях, які працюють в різних регіонах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи формуються для обслуговування певних територій, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу комісії в регіоні.

Переваги: можливості для отримання топ-менеджером досвіду, підготовка для кар'єрного зростання.

Недоліки: при успішних справах підрозділу може з'явитися бажання відділитися.

3. Виробнича. Доцільна у великих компаніях, які мають диверсифіковане виробництво (наприклад: взуття розробляють і реалізують одні, а одяг – інші підрозділи організації).

4. Проектна. Передбачає формування тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розробку і реалізацію певного проекту або його частини. По завершенню проекту групу розформовують.

5. Змішана. Застосовується в тих випадках, коли фірма стикається з проблемою, обумовленою поточними змінами на ринку. В цьому випадку в структуру, що склалася, вносять зміни, які допомагають її розвинути.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є визначення кількості підрозділів і працівників в них, а також кількість керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норму управління – ця допустима кількість виконавців, які підкоряються одному керівнику.

1. Для менеджера вищого рівня (топ-менеджера) – 3-6 чоловік;

2. Для менеджера середньої ланки (мідл-менеджера) – 7-15 чоловік;

3. Для низької ланки – 20-35 чоловік.

Якщо навантаження на керівника в 1,5 рази більше від норми, що рекомендується, необхідно вводити посаду заступника.

Повноваження і обов'язки. Централізація і децентралізація організаційної структури

Важливим завданням при формуванні підрозділів організації є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в рамках однорідної функціональної діяльності.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації і направити зусилля працівників на виконання певних завдань.

Повноваження завжди передбачають відповідальність!

Відповідальність – необхідність, обов'язок посадовця відповідати за свої дії, використовуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не людині, яка її займає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень – передача прав по ухваленню рішень з вищого рівня на низький.

Американський менеджмент виділяє дві концепції процесу делегування повноважень.

1. Класична концепція. Згідно цієї концепції повноваження передаються від вищого до низького рівня (наприклад: головний технолог одержує повноваження від головного інженера).

2. Концепція обмежених повноважень. Згідно цієї концепції підлеглий має право відхиляти вимоги керівника.

Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовані і децентралізовані організації.

Централізовані організації.

Всі повноваження і відповідальність по певній функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це призводить:

- до підвищення контролю і координації спеціалізованих функцій;

- зменшенню кількості помилкових рішень;

- забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі ЖЦО. Із зростанням масштабів діяльності вона втрачає значення через неможливість координації дій.

Думка топ-менеджменту: «в централізованій організації коефіцієнт брехні росте з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожний наступний рівень прикрашає інформацію, щоб вислужитися перед начальством».

Децентралізовані організації.

Передбачають делегування повноважень на низькі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що:

- більшість рішень приймається на низьких рівнях управління;

- рішення, які приймаються на низьких рівнях, є важливими для організації;

- зменшується централізований контроль за рішеннями;

- менеджери вищого рівня ухвалюють стратегічні рішення;

- менеджери середнього і низького рівнів ухвалюють поточні рішення.

Повністю централізованих або децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

- кількістю рішень, які приймають на низьких рівнях управління;

- важливістю рішень;

- наслідками рішень, які приймаються на низьких рівнях управління;

- організацією контролю за роботою підлеглих.

Види організаційних структур і їх застосування

Всі види організаційних структур у вітчизняній і зарубіжній практиці об'єднують в дві групи: механістичні і органічні (адаптивні).

1. БЮРОКРАТИЧНІ (ієрархічні, формальні, механістичні, класичні, традиційні).

Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією процедур і правил, централізованим ухваленням рішень, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винаго