Разработка и принятие управленческого решения

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет.

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Управленческое решение это всегда выбор альтернативы.

Любое решение относится к какой-то конкретной категории, но можно утверждать, что процесс принятия решений может быть основан на интуиции, на суждениях и алгоритмизации.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях и может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях, обусловлены знаниями, опытом (своим или чужим), навыками. Это очень быстрый и объективный путь принятия решения до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении ситуации (условий) путь применения старого опыта бывает разрушительным. Для того, чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

Алгоритмическое (рациональное) решение применяется на основе логически взаимосвязанной последовательности операций или некоторого аналитического процесса (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Этапы рационального решения (по Мескону)

1. Первый шаг при принятии рационального решения – диагностика проблемы:

- проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;

- проблема как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед организацией.

Диагностика поблемы включает следующие этапы:

- осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;

- сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;

- отбор относящейся к делу (существенной, релевантной) информации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Решения не могут быть реализованы по причине недостаточности ре­сурсов. Это наиболее распространенные ограничения. К ограничениям относятся законодательные акты, а также стандарты, по которым предстоит оценивать аль­тернативные решения.

3. Определение альтернатив.

У руководителя всегда есть различные варианты решений. Лучше всего собрать и рассмотреть все возможные альтернативы для устранения проблемы ор­ганизации, но руководители понимают, что поиск оптимального решения занима­ет очень много времени и дорого стоит. Поэтому, зачастую, принимают наиболее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.

4. Оценка альтернатив.

Любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. В этой связи в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения. После рассмотрения достоинств и недостатков каждого реше­ния должен быть найден компромисс. Важным моментом в оценке является опре­деление вероятности осуществления каждого возможного варианта.

5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные аль­тернативы, происходит окончательный отбор. Он осуществляется на основе:

- одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрас­ли выше, чем в другой);

- совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные ас­пекты (достаточное количество финансовых средств, доступность ресурсов и т.п.).

К важнейшим факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:

- личные качества руководителя;

- среду принятия решений;

- информационные ограничения;

- негативные последствия (риск);

- поведенческие ограничения;

- целостность и взаимосвязанность решений.

≡ Лекция 7 ≡