Гибкость и устойчивость бюджета

Подготовка мероприятия – такой же бизнес‑процесс, как и все остальные. Контроль расходов необходим в той же степени. Ни при каких условиях нельзя допускать ситуации «нам это нужно позарез, платим любые деньги». Этого можно избежать, заранее планируя все процессы и расходы. Чем ближе мероприятие, тем вероятнее история «горящих путевок» наоборот, которая означает, что вы недостаточно успешно справились с планированием мероприятия.

Я постоянно вижу предложения полиграфических компаний: «срочное тиражирование к выставкам». Участие в выставках – довольно затратное мероприятие, и компании готовят его заранее. Это не спонтанная акция. О том, что компания участвует в выставке, известно за полгода, за год… Соответственно, более чем достаточно времени, чтобы напечатать визитки, буклеты и пр.

Однако многие вспоминают, что к выставке нужны буклеты, в последние три дня. Полиграфические компании позиционируют себя именно для решения этой проблемы. Но делают они эту работу не за обычные деньги, а берут премию за скорость – 200–300 %. Если вы все спланировали вовремя, заранее, то у вас этого не случится. И не придется переплачивать за нужную вам услугу.

Зафиксируйте «точку невозвращения». Договоритесь внутри команды или с заказчиком мероприятия, что после определенного момента бюджет больше не меняется ни для каких новых гениальных идей. Лучшее – враг хорошего. Страшный враг.

Зафиксируйте уровень «запаса прочности» вашего бюджета. Это своеобразный фонд для оперативного решения проблем. Они обязательно будут, как бы тщательно вы ни планировали мероприятие. «Фонд» можно и нужно определить заранее, на стадии планирования, например в виде процента от общего бюджета мероприятия (скажем, 10 %). Или определите абсолютную сумму и после этого ничего не меняйте. В хорошем случае, если все остальные части бюджета вы оценили верно, эти деньги вам не потребуются. Если же вы где‑то немного ошиблись, вам не нужно заново согласовывать бюджет, вы просто используете деньги из «фонда решения проблем».

Однако бюджет не должен раздуваться больше выделенного. Если бюджет составлен плохо, то скоро этот «буфер» исчерпается и бюджет придется верстать заново, заново все согласовывать и заново закладывать «буфер». Однако это не должно длиться до бесконечности.

В качестве стимулирующего момента можно выдать после мероприятия «фонд» (весь или его часть) группе, участвовавшей в подготовке мероприятия, в качестве бонуса (премии). Это будет благодарность за хорошее планирование, за самоотверженность сотрудников в отстаивании интересов компании перед субподрядчиками и за аккуратность в расходах.

Как‑то раз нам удалось спланировать расходную часть сметы за пять месяцев до мероприятия с точностью до 0,38 %. Да‑да, мы ошиблись менее чем на ноль целых четыре десятых процента. Правда, так точно просчитать смету удалось лишь один раз. Вполне нормально ошибаться в пределах 10 % (то есть ±5 %).

Зафиксируйте расходы на обслуживающую компанию, подрядчиков. Не давайте им менять расценки или увеличивать количество услуг. Предупредите их об этом.

В обувном магазине нам часто после покупки обуви предлагают дополнительно средства ухода за ней, щетки и тому подобное. Это делается для увеличения среднего чека покупки, потому что на дополнительных покупках уровень прибыльности может быть выше, чем на основной (обуви). Покупателю же после значительных расходов на основную покупку психологически легче согласиться на небольшие дополнительные расходы. Не позволяйте этот трюк провернуть на себе. Определите, что именно вам нужно, и не позволяйте увеличивать счета ненужными вам услугами.