Мониторинг показателей KPI

Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг и узнать, как работает данная система в данном банке в конкретный временной интервал.

Поэтому перед началом процесса оценки подразделений по KPI было проведено обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, в процессе которой были освоены технология мониторига показателей и изменение системы отчетности в привязке к KPI.

В пилотном мониторинге KPI за два месяца участвовали 17 из 40 подразделений банка, периодичность сбора показателей в которых позволяла вести ежемесячную оценку показателей KPI.

Результаты мониторинга позволили откорректировать нормативные значения KPI на 3–6 месяцев.

При мониторинге KPI подразделения-участники распределились на три группы:

• с уровнем KPI ниже нормативного от 20 до 40%. Эта группа требует особого внимания и принятия решительных мер;

• показатели KPI соответствуют нормативным;

• показатели KPI выше нормативных на 30–40%. Для данной группы необходимо посмотреть, не завышены ли у них нормативы KPI.

В результате пилотного мониторинга были выделены подразделения, показатели KPI которых позволяют «виртуально» начислять высокие премиальные бонусы, и те подразделения, которые пока не могут достичь таких результатов.

В течение этапа мониторинга проводились также мероприятия по обеспечению устойчивости изменений:

• полностью передана вся технология работы с показателями KPI (в том числе мониторинг и оценка) специалисту дирекции по персоналу;
• по результатам пилотного двухмесячного мониторинга проведены индивидуальные консультации с руководителями подразделений на предмет дальнейшей работы с оценкой по KPI;
• изданы распоряжения «Об утверждении ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) подразделений банка» и «О мониторинге показателей эффективности деятельности (KPI)».

В процессе работы проектных KPI-групп подразделений были отмечены «агенты изменений» — активные и инициативные руководители и сотрудники (их премировали ценными подарками). Также были выделены «сложные» руководители, не готовые к разделению ответственности за реализацию проекта KPI.

Заключение

Анализируя опыт разработки системы показателей управленческой эффективности в банковских структурах, можно выделить ряд принципов, на которых базируется успех их воздействия на бизнес.

Сфокусированность на приоритетах банка. Показатели планируются с учетом ключевых бизнес-процессов и перспективных стратегических задач.

Комплексность показателей. Показатели учитывают весь функционал банка, отраженный в положениях о подразделениях, и охватывают проблемные зоны каждой функции, каждого подразделения.

Динамизм системы. Состав показателей, их весовые коэффициенты, нормативные значения и статус во времени меняются в зависимости от приоритетов бизнеса.

Многоуровневая система показателей:

• выделяются показатели общей ответственности всех менеджеров и показатели каждого из подразделений;
• показатели распределены на годовые, квартальные и ежемесячные в зависимости от периода выполнения и контроля поставленных задач.

При планировании показателей их числовые значения должны быть напряженными (требовать усилий со стороны ответственных исполнителей).

Наличие связи системы показателей и механизма стимулирования руководителей. Выполнение показателей влияет на переменную (премиальную) составляющую общего дохода руководителей подразделений банка. Это ключевой фактор при ежегодной оценке руководителя и принятии решения об изменении должностного разряда или уровня базового оклада.

[1] http://www.superjob.ru/research/articles/111689/kpi-ispolzuyut-pochti-v-kazhdoj-vtoroj-kompanii/

[2] http://www.astera.ru/news/?id=110840