Харви Маккей 9 page

Тот, кто выживает, всегда держит наготове конверт со словами "Я ухожу", чтобы иметь возможность воспользоваться им в тот момент, когда дорога становится слишком ухабистой. Такие люди не впадают в панику, когда оказывается, что с ними хотят расстаться. Они используют это обстоятельство, чтобы добиться максимальных уступок от своих работодателей. Работодатели всегда испытывают некоторое чувство вины при увольнении сотрудника, даже если это самый никудышный работник. Те, кто выживает, заранее проводят широкий зондаж в своей отрасли и в своем населенном пункте, чтобы подобрать себе новое место. И делают это задолго до того, как их голова должна будет скатиться с плеч.

Будьте честны с самим собой. Вы, вероятно, почувствуете заранее, что вам предложат уйти. Если так, отнеситесь к этому по-деловому и подготовьтесь. То, что вас уволят, возможно, окажется величайшей удачей в вашей жизни. Хотя в тот момент это может так не выглядеть. Когда Черчилля сместили с поста премьер-министра после того, как он с успехом возглавлял Великобританию в самые мрачные часы ее истории, его жена попыталась утешить его, говоря, что нет худа без добра. "Если это добро, - сказал Черчилль, - то его очень хорошо спрятали". Но в словах миссис Черчилль был смысл. В конце концов, посмотрите, что случилось с Рональдом Рейганом после того, как его уволили из киностудии "Уорнер Бразерс". Или с Ли Якоккой после того, как его выставил Генри Форд.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 61. Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть

ВЫ НЕ МОЖЕТЕ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ, ПОКА НЕ ПРИЗНАЕТЕ, ЧТО ОНА У ВАС ЕСТЬ

Организация "Анонимные алкоголики" применяет этот принцип в качестве отправного пункта в борьбе за спасение тысяч и тысяч человеческих жизней. Но еще тысячи жизней не удается спасти, потому что измениться так трудно. Именно упрямство привело к финансовому краху гораздо большее число фирм, чем появление новых технологий. В адрес фирмы "Кока-кола" было высказано столько же злорадных шуток после ее отказа от прежних формул напитка, как и в адрес концерна "Форд", когда тот выпустил новую модель под названием "Эдсел". Разница, однако, была в том, что "Форд" решил доказать, что рынок неправ, и слишком долго упорствовал в этом своем ошибочном решении. Что же касается "Кока-колы", то эта фирма быстро осознала, что хотя унижение и неизбежно, но ужасающие денежные потери не обязательны, и потому ошибка обошлась ей гораздо дешевле, чем упрямство и ложное самолюбие "Форду".

Есть одна истина, которую быстро познают профессиональные биржевые маклеры и торговцы. Она заключается в том, что на рынке не дают медали за отвагу. Рынок может предложить только одну награду: деньги.

Если вы их не умеете делать, прыгайте с парашютом. Быстро.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 62. Если вы в состоянии устранить проблему с помощью денег, значит, проблемы у вас нет

ЕСЛИ ВЫ В СОСТОЯНИИ УСТРАНИТЬ ПРОБЛЕМУ С ПОМОЩЬЮ ДЕНЕГ, ЗНАЧИТ, ПРОБЛЕМЫ У ВАС НЕТ

Многие люди, увидев результаты огромной ошибки, прямо-таки цепенеют. Совершенно опустошенные эмоционально, они не в состоянии понять, что любая проблема, которую можно решить с помощью чековой книжки, на самом деле не проблема, а просто расходы. Как только ошибка осознана, становится ясно, что потерянного не вернешь. Не застывайте на месте. Действуйте. Если вы в состоянии заплатить за то, чтобы вернуться на правильный путь, - сделайте это. Быстро.

Тогда проблема исчезает, и начинаются просто переговоры относительно суммы, в которую обойдется решение. Вот несколько примеров.

1. Бад Грант, тренер миннесотской команды "Викинги", решает уйти заблаговременно, пока он еще не "Перегорел". Его преемник проявил себя так, что хуже некуда, и в результате 400 тысяч обладателей сезонных билетов начали угрожать, что потребуют деньги обратно. Решение: заплатите за ошибку. Раз они хотят Гранта, дайте им Гранта. Но человек, благодаря которому "Викинги" четырежды становились обладателями супер-кубка, не проявляет особого желания вернуться на свой пост, и тогда администрация делает ему такое сказочное предложение, от которого отказаться было невозможно. Грант возвращается, и с возвратом сезонных билетов покончено. Конечно, хозяевам клуба Грант обошелся очень дорого, но если бы они оставили гноящуюся рану без лечения, то это было бы несравненно дороже.

2. Один из крупнейших клиентов пришел в ярость, поскольку ваше предприятие сорвало сроки поставки. Решение: заплатите за ошибку. Сообщите клиенту, что ему не надо будет платить за данную партию товара, даже если это обойдется йам в сумму пять, десять и даже двадцать пять тысяч долларов. Вы навсегда закрепите за собой этого клиента, а репутация вашей фирмы и моральное состояние ее сотрудников не понесут ущерба. Ясное дело, это может обойтись вам в кругленькую сумму, но что дешевле - смириться с убытком или пытаться найти для себя нового крупного клиента, причем одновременно бывший ваш крупный клиент будет, злобствуя, распространять по всему городу порочащие вас сведения?

3. Вместе с одним из моих лучших клиентов я отправился в Лейк-Плесид на Зимнюю Олимпиаду 1980 г., желая посмотреть полуфинальные соревнования по хоккею между Советским Союзом и Соединенными Штатами. Это должно было стать главным спортивным событием года. Мне сказали, что у нас два хороших места - я заплатил за них вдлое состояние, - но когда мы уселись, оказалось, что нам ничего не видно: впереди была какая-то перегородка, настолько высокая, что, задирая головы, мы опасались, что у нас начнется носовое кровотечение. Клиент мой был очень огорчен; я себя чувствовал очень неудобно. Пусть в этом не было моей вины, но разве я мог допустить, чтобы он тут мрачно сидел, размышляя о времени, потерянном в моем обществе? Нет. Решение: надо прибегнуть к помощи Бена Франклина. Я отправился на главную трибуну, высмотрел двух старшеклассников и спросил: не интересует ли их предложение обменяться местами за 100 долларов? Они решили, что я спятил, заулыбались, сказали "да", и в результате они были счастливы, я был счастлив, мой клиент был счастлив. И Соепиненные Штаты выиграли матч.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 63. "Мне никогда не доводилось видеть плохую характеристику"

"МНЕ НИКОГДА НЕ ДОВОДИЛОСЬ ВИДЕТЬ ПЛОХУЮ ХАРАКТЕРИСТИКУ" (Джон И. Браун)

Это наблюдение, которое с горечью высказал бывший губернатор штата Кентукки, должно быть вытатуировано на лбу каждого менеджера. На бумаге любой выглядит победителем. Только когда видишь человека воочию, становится заметной разница. Кто бы принял на работу прогоревшего галантерейщика Гарри С. Трумэна, взглянув лишь на его характеристику, или отдал бы предпочтение 73-летнему выпускнику Юрикского колледжа Рональду Рейгану, а не Уолтеру Мондейлу, блестящему юристу, сравнив лишь их документы? Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является величайшим талантом, которым только может обладать менеджер, потому что хорошие люди хорошо работают, а скверные люди и работают скверно. Именно поэтому Альфред Слоун, менеджер, создавший "Дженерал Моторс", уделял столько времени подбору кадров, даже на те должности, которые представлялись незначительными. По той же причине в престижной фирме "Лейтем энд Уоткинс", как пишет известный консультант в области бизнеса Дейвид Мейстер, "все кандидаты проходят двадцать пять - тридцать собеседований, несмотря на то, что в юридических фирмах обычное число собеседований составляет от пяти до десяти". Не случайно фирма "Лейтем энд Уоткинс" считается в компетентных кругах одной из лучше всего организованных юридических фирм в Америке. Попытаюсь пойти еще дальше. Я принимаю личное участие в процессе оформления на работу, и не только для того, чтобы отобрать хороших работников, но и чтобы напомнить тем, кто уже у нас работает, какие требования предъявляются к персоналу в фирме "Маккей Энвилоуп".

Каждые несколько лет нам приходится нанимать новую сотрудницу на должность дежурного секретаря-телефонистки. Обычно такая работа проделывается отделом кадров фирмы и даже не всегда его начальником. Но не на моем предприятии. Я выполняю это процедуру лично. И отношусь к ней как к самой важной задаче с тех пор, как мне пришлось заниматься поисками замены для Джонни Карсона. Для начала мы просим сотрудников рекомендовать кандидатов, напоминая, что для девяноста девяти из ста людей, которые обращаются в фирму "Маккей Энвилоуп", первое - и очень существенное! - впечатление о фирме создается на основании контакта с дежурным секретарем-телефонисткой.

Пока ведутся поиски подходящего человека, каждый наш сотрудник участвует в этой программе и полностью осознает, что вежливость и внимание ко всем деталям считаются абсолютно необходимыми в фирме "Маккей Энвилоуп", и если вас приглашают сюда работать, значит, вы незаурядная личность. Мы не заполняем вакантные места; мы ищем способных, обязательных и добросовестных людей.

Вот почему, когда вы обращаетесь по телефону в фирму "Маккей Энвилоуп", вы обычно слышите ответ сразу, пока аппарат не успеет прогудеть даже трижды; вы слышите приятный голос, в котором чувствуется приветливая улыбка, а если вы уже к нам обращались, то весьма вероятно, что телефонистка узнает ваш голос и назовет вас по имени еще до того, как вы сами успеете представиться.

Совсем недавно мы поместили объявление, что нам требуется торговый агент, и получили 135 предложений, сопровождавшихся характеристиками. Тридцать претендентов получили отказ после первого собеседования, и я лично беседовал с восемью финалистами - и всех их отверг. Мы снова оказались на исходной позиции.

Поиски подходящих сотрудников для нашей фирмы могут занимать от тридцати дней до двух лет. "Но как же это может быть? Как вы можете оставлять незаполненные вакансии в течение такого длительного времени?" - спрашивают меня. Во-первых, мы планируем свои потребности так, чтобы не оказаться припертыми к стенке, когда кто-либо, уходит. Во-вторых, я занимаюсь своим делом 27 лет, и 52 недели в году на протяжении этих 27 лет всегда был готов рассматривать вопрос о найме. Когда какой-либо действительно стоящий человек переступает порог нашего здания, для него всегда находится работа - даже если у нас нет в штате свободного места. Это усиливает нашу запасную команду. В-третьих, наш процесс отбора является настолько строгим, что доля кадрового персонала, работающего у нас много лет, существенно выше 80%. Быть принятым на работу в фирму "Маккей Энвилоуп" - это все равно что быть произведенным в офицеры на поле боя. Это порождает гордость и у новобранца, и у всего персонала, который видит реальное доказательство того, что руководство знает свое дело.

Если вы хотите понять основные принципы приема на работу, вспомните исходные правила купли и продажи. Вы, наниматель, покупаете, а он, или она, кандидат, продает. Характеристики, собеседования, рекомендательные письма, отзывы - это все средства продажи. Поставьте себя на место кандидата: как, по-вашему, костюм, в котором он пришел, это лучшее, что у него есть, или же этот костюм он собирается завтра пожертвовать Армии спасения?' А те тщательно подобранные отзывы, которые представила Мэри, должны ли они довести до вашего сведения, что она гений или тупица? Или, может быть, вы ждали, что в рекомендательном письме будет сказано: "Я надеюсь, ваша фирма сумеет как-то использовать Джека, потому что - Бог свидетель - мы этого сделать не смогли!"?

Неужели вы должны чувствовать раздражение или недоверие, если кандидат, рассказывая о себе, старается подать товар лицом? Ни в коем случае! Умение подать товар лицом, возможно, и есть именно то, что вам требуется. Но ведь вы можете восхищаться великолепно поставленной телевизионной рекламой, однако это отнюдь не означает, что вы ей верите. Когда вы принимаете человека на работу, то ваша задача - исполнить роль инженера по качеству продукции. Помните, как говаривал один из них: "Эти детали не могут быть шестеренками, пока я не скажу, что это шестеренки".

Я не буду здесь описывать методику проведения собеседования с кандидатами. Об этом уже много написано специалистами. В фирме "Маккей Энвилоуп" разработан десятиэтапный процесс отбора сотрудников, который, как я полагаю, является единственным в своем роде и полезным. Само собой разумеется, мы не обязательно проходим через все десять этапов при приеме каждого нового сотрудника, но обычно мы используем большее их число, чем вы могли бы подумать. Если этот процесс покажется вам столь же медленным и мучительным, как китайская пытка водой, подумайте о своих мучительных переживаниях в том случае, если вам придется увольнять человека, которого вы приняли по ошибке. Вот тогда любые усилия по отбору претендентов не покажутся чрезмерными.

1. Кандидата приглашают на собеседование. В этом нет ничего особенного, за исключением того, что проводящий собеседование сотрудник нашего отдела кадров является опытным "вратарем", хорошо представляющим себе, что требуется руководству, и великолепно разбирающимся в людях, благодаря чему он не будет автоматически отказывать кандидатам, которые производят неблагоприятное или необычное впечатление.

2. Кандидата приглашают снова на шесть - восемь собеседований с членами администрации нашей фирмы. Опять-таки ничего необычного. кроме того, что те, кто проводит собеседование, потом совместно обсуждают свои выводы и должны письменно изложить свои соображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответствующей мотивировкой (это прекрасная практика).

3. Я беседую с кандидатом тридцать минут. Или, вернее, он беседует со мной тридцать минут. Не могу вам даже сказать, какое огромное количество собеседований при приеме на работу сводится к тому, что глава предприятия разглагольствует о том, как он создал фирму, или излагает свои взгляды одного из столпов данной отрасли. Кандидат же на должность при этом оценивается на основании того, насколько выразительно он показывал кивками головы свое одобрение.

4. Я беседую с кандидатами по телефону в течение тридцати минут. Сознаете ли вы, как много деловых операций внутри предприятия и вне его проводится ныне по телефону? А сумеет ли этот человек доходчиво излагать свои мысли, убеждать и вообще общаться по телефону? Сейчас самая пора выяснить, нанимаете ли вы Фила Донахью или перед вами просто автоответчик.

5. Я обзваниваю кое-какие внешние источники информации. Проверяю - известен ли кандидат в нашей отрасли. Кто лично знает или должен знать этого человека? Поговорите с теми, кому вы доверяете и кто хорошо разбирается в людях.

6. Я беседую с кандидатами у них дома, в присутствии жены и детей. Я хочу уяснить для себя ценность этого кандидата в той обстановке, где он лучше всего раскрывается как личность. Это и замечательная проверка его прямодушия. А соответствует ли домашняя жизнь кандидата тому представлению, которое сложилось о ней в ходе собеседования?

7. Я общаюсь с кандидатом в другой обстановке. Является ли он любителем классической музыки или кино? Тогда я отправляюсь в концертный зал или в кинотеатр вместе с ним и его супругой. Как себя ведет данный человек на людях? Умение вести себя на людях особенно важно для торговых агентов, так как именно в таких случаях от них требуется проявлять максимум такта и владеть даром убеждения.

8. Кандидат наносит визиты двум или трем бизнесменам, занимающим такое же социальное положение, как и я, в других, не конкурируюших фирмах в моем городе. Эти встречи непродолжительны. Как мне удается добиться, чтобы мои коллеги выделяли на это время? Просто я отвечаю им тем же и беседую с их кандидатами-финалистами!

9. Посещение Мастера. В каждом городе имеется свой Мастер, специалист высшего класса в какой-либо профессии: мастер-бухгалтер, мастер - агент по снабжению, мастер - исполнительный секретарь. Кандидат, успешно прошедший все предыдущие этапы, должен выдержать экзамен у Мастера. Я всегда стараюсь поддерживать знакомство с Мастерами. (Кстати говоря, не советую вам пользоваться их подсказкой, если вы только начинаете поиск подходящих кандидатов!)

10. Посещение консультанта. Анализ, проведенный специалистом по промышленной психологии, часто дает полезную информацию, но никогда ни к чему не обязывает. Он обычно приносит самую большую пользу, когда возникает необходимость воздействовать на сильные или слабые стороны данного человека уже после того, как вы его наняли. Е Итак, вот эти десять этапов, обеспечивающие успешный отбор кадров фи приеме на работу: это как бы маккеевский лагерь для новобранцев, где происходит естественный отбор. Кстати, я никогда не требую у претендентов рекомендаций. В ходе собеседования я всегда интересуюсь лишь фамилией видного преподавателя или наставника, которому хорошо известны их сильные и слабые стороны. Прямо-таки удивительно, насколько часто эта фамилия не совпадает с подписями на характеристике.

Счастливой охоты! И помните, нельзя принимать окончательного решения, пока у вас нет твердой уверенности, что вы будете рады видеть этот трофей в вашем офисе.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 64. Решающий критерий при приеме на работу

РЕШАЮЩИЙ КРИТЕРИЙ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Задайте себе вопрос: "Как бы вы себя чувствовали, если бы данный человек работал на вашего конкурента, а не на вас?"

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 65. Если вам хочется стать Дедом Морозом, то вам понадобятся сани с прицепом

ЕСЛИ ВАМ ХОЧЕТСЯ СТАТЬ ДЕДОМ МОРОЗОМ, ТО ВАМ ПОНАДОБЯТСЯ САНИ С ПРИЦЕПОМ

Когда я в 1960 г. начал свое дело, я подумал, что с моей стороны неплохим жестом был бы небольшой рождественский подарок каждому из моих сотрудников. О деньгах не могло быть и речи, и тогда я преподнес каждому из них по рождественской индейке. В первый год я раздал двенадцать индеек, на второй год уже тридцать пять, затем пятьдесят, семьдесят, семьдесят пять, а сейчас уже 350... У меня нет никакой возможности прекратить это, так как в противном случае начнется бунт. Нет ничего плохого в проявлении щедрости, но остерегайтесь импульсивных жестов и помните, что результатом их может стать возникновение дорогостоящих "традиций".

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 66. Как лучше всего сэкономить время?

КАК ЛУЧШЕ ВСЕГО СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

Уделяйте больше времени планированию своего времени. Ведь в том, что касается экономии времени, вы занимаете столь же хорошее положение, как и ваши самые богатые и могущественные конкуренты. Просто невероятно, сколько времени вы, например, можете сэкономить на протяжении своей жизни и сколько дел сделать, сидя в своем автомобиле. Например:

1. Установите телефон в своем автомобиле.

2. Всегда заблаговременно предупреждайте по телефону, когда собираетесь нанести визит своему клиенту или возможному клиенту.

3. Ставьте свою машину там, откуда гарантирован свободный выезд.

4. Используйте автомобильный кассетный магнитофон для прослушивания записей, которые могут вас чему-то научить.

5. Никогда не совершайте поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому вы сможете, не отрываясь от руля, надиктовывать для себя служебные записки.

Добавьте к этому перечню еше несколько приемов, экономящих время.

6. Положите портативный магнитофон в карман пиджака, а другой магнитофон пусть постоянно находится около вашей кровати. Тем самым вы удваиваете число часов, на которое вы опережаете своих конкурентов.

7. Всегда имейте при себе какой-нибудь полезный материал для чтения.

8. Никогда не посещайте банк в пятницу во время перерыва на ленч.

9. Никогда не пейте кофе вместе с каким-либо другим коммерсантом - только с клиентом.

10. Как-нибудь попробуйте всю неделю читать публикации по бизнесу в течение того времени, которое вы обычно затрачиваете на чтение спортивной страницы или раздела "Всякая всячина".

11. Пройдите курс техники скорочтения.

12. Используйте телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома; это даст вам возможность избавиться от траты времени на бесполезные разговоры.

13. Старайтесь проводить как можно больше совещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников. Подготавливайтесь к этим совещаниям так же основательно, как и к совещаниям в конференц-зале, и будьте так же внимательны.

14. Всегда записывайте фамилию того, с кем вы говорите, когда выражаете претензию в отношении обслуживания или качества продукции. Это уменьшит количество последующих звонков и ускорит процесс рассмотрения претензии. Люди становятся внимательнее, когда знают, что вы "берете на заметку" этот разговор.

15. Всегда просите своих подчиненных, чтобы они сначала изложили свои выводы и рекомендации в двух фразах, а после этого решайте, стоит ли вам слушать обоснование.

16. Слушайте магнитофонные записи по вопросам бизнеса или радиопередачи на ту же тему во время пробежки или спортивных упражнений.

17. В середине рабочего дня пересматривайте очередность запланированных вами на сегодня дел и переделывайте свое расписание.

18. Если какой-либо торговый агент начинает навязывать вам нечто такое, в чем вы заведомо не нуждаетесь, прервите его со словами: "Извините меня... Я слишком уважаю ваше и свое время, чтобы позволить вам продолжить. То, что вы предлагаете, вряд ли мне понадобится. Желаю удачи со следующим возможным клиентом и всего вам хорошего".

19. Не забывайте похвалить тех своих подчиненных, кто кратко излагает вам суть своего дела, и выразите недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать. Многие полагают, что если они проводят с хозяином много времени, то это свидетельствует об их важной роли в фирме. Не укрепляйте в них это заблуждение.

20. Избегайте тех, кто зря тратит время.

21. Намечайте любые встречи с теми, кто транжирит время, незадолго до того, как кончается где рабочий день.

22. Смотрите по телевизору утренние новости деловой жизни вместо утренних выпусков последних известий. Ведь в поток деловой информации обычно вкрапливают и резюме наиболее важных событий другого рода.

23. Всегда смотрите на очередь в кассу в бакалейном магазине прежде, чем решите сделать покупку.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 67. Не выходите из себя и не старайтесь расквитаться

НЕ ВЫХОДИТЕ ИЗ СЕБЯ И НЕ СТАРАЙТЕСЬ РАСКВИТАТЬСЯ

Как и у всякого человека, у меня на протяжении жизненного пути накопилось определенное количество врагов. Стыдиться этого не надо. "Прощайте врагам вашим" - этому библейскому совету многим из нас следовать очень трудно. Увы, если кто-то причинил нам зло, мы склонны испытывать желание отплатить ему тем же. Мы можем помнить нанесенные нам обиды многие, многие годы.

И, разумеется, это отрицательно влияет на эффективность вашей деятельности. Как-то я уволил одного сотрудника, который после этого сделался моим конкурентом и стал применять бесчестные, с моей точки зрения, спосэбы. В течение почти пяти лет я ожесточенно размышлял о планах мести, затрачивал на это огромное количество времени и психической энергии.

Это была даже не бесполезная трата времени, а нечто худшее, поскольку стоило мне об этом подумать, как я испытывал ожесточение и жажду возмездия. И эти мои настроения отражались на всем, чем я занимался. В результате я понес большие потери, чем объект моей мести.

Если для вас непосильно внять первому и лучшему совету и простить ваших врагов, то тогда последуйте второму и забудьте о них. Единственный способ, с помощью которого вы сможете осуществить подлинную месть, - это не допустить, чтобы ваши враги довели вас до самоуничтожения.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 68. Знай своего врага

ЗНАЙ СВОЕГО ВРАГА

Знать своего конкурента не менее важно, чем знать своего клиента. Разрешите мне проиллюстрировать эту мысль, рассказав одну короткую историю, изобилующую утонченными интригами и вооруженными столкновениями, которая зафиксирована в анналах истории производства конвертов.

У одного знакомого мне предприятия есть мощный конкурент, обладающий более крупной и более современной фабрикой, расположенной прямо напротив предприятия моего знакомого. В обеих фирмах дело поставлено превосходно, и на протяжении многих лет моего друга мучило то обстоятельство, что его конкурент сумел стать монопольным поставщиком единственной в нашем округе компании, входящей в список 500 крупнейших фирм, публикуемый журналом "Форчун" и Нью-йоркской фондовой биржей. Хотя он всегда был готов согласиться с утверждением о том, что ни один клиент не может быть навеки потерян, но на деле ему не удалось вытеснить соперника и пробиться к этому клиенту. Он перепробовал все обычные уловки. И ничего не достиг.

Тогда он решил попробовать другой подход, и вместо того чтобы сосредоточить внимание на клиенте, он переключился на конкурента. Нет ли у того какого-нибудь слабого места, которое было бы ему на руку?

Оказалось, что есть. Клиент, о котором шла речь, распространил свою деятельность на южные штаты США. Когда мой приятель проанализировал ситуацию, существовавшую у его конкурента, то оказалось, что у того ближайшая фабрика находится в Нью-Йорке. У моего же друга имелась фабрика в Бирмингеме (штат Алабама). Воспользовался ли он этой информацией, чтобы взять верх над конкурентом? Можете держать пари на свои последние десять конвертов, что именно так он и поступил. Ведь было совершенно ясно, что у соперника в этом регионе худшее положение и с ценами, и с обслуживанием.

Когда один из представителей моего друга переступил порог кабинета вожделенного клиента, он смог положить на стол такой пакет предложений для южных штатов, который дал ему возможность заключить сделку. Так мой друг сумел совершить первое значительное вторжение в сферу деятельности этого клиента и опередить соперника.

Ему никогда не удалось бы завоевать этого клиента, если бы он сосредоточил свое внимание исключительно на нем. Упорное нежелание моего друга поверить в непобедимость соперника побудило его собрать подробную информацию о деятельности конкурента, и благодаря этой информации он получил возможность перехватить инициативу и заключить желанную сделку.

Если только вы не заняты производством уникальных видов продукции или услуг, не являетесь заведующим государственной булочной в Советском Союзе, то конкуренция - это непреложный факт вашей жизни. Вы должны считаться с этим. Самый лучший способ - это собрать возможный максимум информации, а затем действовать.

Сейчас изменилось все, исчез и старый гладиаторский стиль конкуренции. Теперь мы уже не выходим на арену, чтобы вступить в поединок. Что происходило в старое время? Стоило Флавию занести меч - и Спартак тут же закрывался щитом. Такова была ответная конкуренция, целиком основывавшаяся на ожидании очередного хода лидера данной отрасли промышленности, после чего следовал парирующий удар. Результат зависел от силы, быстроты, вооружения и рефлексов бойцов, а также от того, была ли арена Колизея скользкой от грязи в данный день.

Планирование было минимальным. В области сбыта продукции этот старый стереотип конкуренции сводился к четырем пунктам:

• Продукция.

• Цена.

• Местонахождение.

• Стимулирование.

Это себя оправдывало или не оправдывало. В этот день. Если не получалось, вы переключались на другого возможного клиента.

Сегодня мы конкурируем иначе. Приемы ведения боевых действий как между государствами, так и между корпорациями становятся все более изощренными, более аналитическими, скорее стратегическими, а не просто тактическими. Мы, руководители корпораций, вместе с нашим административным персоналом - "генеральным штабом" находимся в своих бункерах - конференц-залах и нажимаем на бесшумные кнопки наших компьютеризованных боевых машин, чтобы определить:

• Стратегии сбыта.

• Основополагающие принципы.

• Перспективные планы.

• Ниши рынка, задачи, цели.

И получить в итоге больше информации, чем мы в состоянии переварить.

Сверхупрощения гладиаторской эры сменились сверхусложнениями эры. технологии. Теперь мы досконально изучаем своих конкурентов буквально вплоть до самой их смерти. Стало уже невозможно быть в курсе всего и при этом еще и руководить делом.

Многие менеджеры продолжают запрашивать все новую информацию, хотя они завалены уже имеющейся, и при этом имеющуюся у них информацию они используют по частям или неправильно. Знание не является силой, если оно не используется. Оно не должно быть совершенным, но оно обязательно должно быть доступным. И необходимы менеджеры, которые умеют успешно использовать эти знания.

В фирме "Маккей Энвилоуп" мы эту идею не так давно воплотили в практику. В концептуальном отношении это как бы побочный продукт нашей анкеты, называемой "Профиль клиента", и поэтому мы озаглавили этот документ "Профиль конкурента". Ниже он воспроизведен полностью. И мы заполняем этот план на каждого' мало-мальски значительного нашего конкурента.