Глава 11. сопротивление изменениям

Организация изменения – переход структуры, процесса и отношений из текущего состояния в желаемое. Субъектами любых организационных изменений становятся люди, группы людей. Организационные преобразования становятся подчас единственным способом выживания. Генри Минцберг разбил процесс преобразований на 4 последовательных шага:

1. Размораживание – мероприятия, ориентированные на формировании убежденности в необходимости перемен.

2. Чистка – работа по упрощению деятельности, удаления устаревшего и мало нужного в организации.

3. Построение – создание возможностей и стратегических преимуществ.

Преобразование в такой модели может охватить все параметры деятельности организации, начиная с технологии разделения труда, организационной структуры, методов управления изменениями, а также поведения людей. Руководитель, приступая к процессу трансформации, прогнозирует сопротивления.

Различают два вида сопротивлений:

• индивидуальное;

• групповое.

Именно от руководителя зависит, какой тип сопротивления наступает. Любое изменение усиливает неопределенность, отсюда возникает различное поведение у сотрудников, склонных к индивидуальному сопротивлению:

1. Безоговорочное принятие установленных форм. Работник, демонстрируя такие действия, может стать проводником изменений в организации. Результат его деятельности зависит от его личных возможностей и способностей.

2. Приспособление к новым требованиям и нормам при общем неприятии новых ценностей. Такой работник преодолевает неопределенность, демонстрируя лишь внешнее согласие.

3. Принятие организационных ценностей при условии, что нормы и требования оказываются неприемлемыми для индивида. Его реакция на неопределенность состоит в постоянном приспособлении правил под себя.

Такие правила могут быть опасными, но многие из них полезны в своей лояльности. Если найти способ грамотно влиять на нововведения, они принесут пользу.

4. Открытое сопротивление, борьба и с ценностями, и с нормами. Такие люди всегда спорят с инициаторами, но неправильно считать такой тип поведения неприемлемым, так как такую открытую позицию можно использовать как информационный ресурс. Одной из задач процесса управления преобразованиями становится диагностика индивидуальных форм сопротивления изменениям. Ее инструментом может стать так называемая обратная связь. В качестве механизма обратной связи можно использовать анкетирование персонала, поощрение за высказывание критических замечаний, а также различные обучающие системы.

Групповое сопротивление – самый опасный вид сопротивления.

Опасность заключается в том, что могут быть нарушены групповые нормы, сплоченность, появляются неформальные группы. Социальные исследования показывают, если принять персонал за 100%, первые 20% – ярые сторонники; следующие 20% – верные; 40\% – выжидающие. Руководитель должен понимать, что все группы не могут изменить свое восприятие и отношение к изменениям одновременно. Третья группа изменит отношение, как увидит, что сторонники начинают позитивно воспринимать изменения. Ценности, стратегия и нормы управленческой команды могут быть освоены в рамках технологического бизнес-тренинга, мозговых штурмов и различных деловых игр.

Возможные угрозы при осуществлении изменений.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т. д.

2. Разработать стратегию достижения поставленной цели.

3. Определить альтернативные стратегии.

4. Окончательно выбрать стратегию действия.

5. Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т. д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

1. Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем).

2. Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы).

3. Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т. д.).

Причины сопротивления изменениям

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющий такие крутые повороты, – сопротивление изменениям. Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных. Причины, по которым сопротивление изменениям проявляется в организациях, американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология – политика – культура».

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказывать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто не способны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто – меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это, в свою очередь, ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров в прошлых проблемах. Вероятно, основное сопротивление возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной сфере.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Однако преобразования требуют отказа от прежнего ведения дел.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата. Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены. В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Психолог А.Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

• психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента);

• подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.);

• реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Отношение отдельных типов людей к нововведениям

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

3. Рационалисты – люди, которые принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению.

5. Скептики –люди, которые могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения.

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз: никаких новинок, никаких изменений, никакого риска.

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Основные силы сопротивления изменению:

Узкособственнический интерес – ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т. п.) в результате изменений.

Неправильное понимание ситуации связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством обычно основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей.

Причины сопротивления переменам (П. Кросби):

1. Сотрудники не понимают цели перемен.

2. Сотрудники не видят смысла изменений.

3. Сотрудники не вовлечены в процесс планирования.

4. Плохое взаимопонимание между людьми, обеспечивающими понимание сути перемен.

5. Сотрудники считают физическую, умственную и эмоциональную цену перемен слишком высокой.

6. Сотрудники считают, что награда, ожидающая их в результате изменений, недостаточна.

7. Сотрудники считают, что перемена находится в прямом несоответствии с основными моральными ценностями организации.

8. Авторитетные представители организации недостаточно поддерживают перемену.

9. Сотрудники считают, что изменения отрицательно скажутся на их отношениях с важными людьми.

10. Люди считают, что организация не обладает достаточными ресурсами для проведения перемен.

11. Люди считают, что перемены отрицательно отразятся на их производственном бюджете.

12. Перемена осуществляется слишком медленно или слишком быстро.

13. Руководитель в процессе перемен пренебрегает привычками сотрудников.

14. Перемены изменяют основные ключевые характеристики сотрудников.

15. Сотрудники считают, что организация проводит еще одну из плохо продуманных перемен.

16. Страх перед неудачей. Сотрудники опасаются своих ошибок.

17. Люди стремятся к стабильности прошлого.

18. У сотрудников отсутствует уверенность в своих способностях осуществить перемену.

19. У сотрудников не хватает уважения и доверия к руководителю.

20. У сотрудников не хватает уважения и доверия к людям, которые проводят в жизнь перемены.

21. В случае большой загруженности перемены будут восприниматься как избыточное давление.

22. Перемена составляет угрозу таким личным интересам, как зарплата и престиж.

23. Перемена ограничивает достижение личных замыслов и перспективы продвижения и успеха.

24. Ощущение, что перемены будут иметь необратимые последствия.

25. Сотрудники считают, что перемены заставят признать их прошлые ошибки или породят сомнения в прошлых решениях и действиях.

Причины появления сопротивления изменениям:

• Не объяснены цели.

• Радикальность изменений.

• Неучастие сотрудников.

• Игнорирование традиций.

• Мнение «все и так хорошо».

• В подготовке изменений допущена ошибка.

• Изменения вызывают резкое увеличение объема работ.

• Инициатор изменения не пользуется уважением и доверием.

Методы преодоления сопротивления изменению:

• предоставление информации; коммуникации и образование;

• вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации;

• помощь и поддержка со стороны менеджера;

• переговоры и заключение соглашений с отдельными сотрудниками и их группами;

• участие.

Манипулятивные методы преодоления сопротивления изменению (при возможной краткосрочной эффективности приводят к большим проблемам в долгосрочной перспективе):

• избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке;

• «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, директора) или групп (например, правления) достигается их лжеучастием в проектировании нововведения;

• обычай начинать собрания с выступлений уважаемых людей – мэров городов, ректоров вузов и др., у которых есть только один недостаток – полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается собрание;

• метод явного или неявного принуждения,

• метод «разделяй и властвуй»;