Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Послепроектная стадия⇐ ПредыдущаяСтр 36 из 36
Первым критерием эффективности и качества консалтинговых услуг является удовлетворение клиента. Высшая степень удовлетворенности клиента — получение желаемого результата от проведенных изменений на практике и поддержание их в течение длительного времени. Это может быть обеспечено сопровождением консультационного проекта в организации клиента. Успешным будет проект по управленческому консультированию, в результате реализации которого клиент в течение длительного времени останется доволен полученными результатами, а консультант повысит эффективность и качество оказываемых услуг. Именно поэтому в рамках проекта по управленческому консультированию отражается такой основной принцип менеджмента качества, как ориентация на потребителя, т.е. управление отношениями с клиентом на протяжении всего проекта. Мероприятия, согласно утвержденному плану, направлены на решение актуальных задач и реализуются с учетом масштаба и специфики деятельности клиента. Используются на каждом этапе консалтингового проекта и заключаются в многоуровневой системе контроля и оценки консультанта и клиента в количественном и качественном выражении с помощью соответствующих методов оценки каждого показателя. В общем случае ключевые показатели эффективности деятельности и стандарт по управлению ими уникальны для каждой организации. Они отражают условия деятельности конкретной компании, зависят от стиля управления и принятой стратегии. Для организаций, действующих на одном отраслевом рынке, могут быть выделены общие показатели. В рамках одной модели предлагается адаптировать и использовать разные подходы при ведении проекта по управленческому консультированию. Именно этим обусловлен заключительный этап, включающий корректировку, поддержание и улучшение внедренной системы организационной документации, а также помощь в непрерывном обучении сотрудников. Ситуация, когда консультанты продолжают общаться со своими клиентами, выгодна для обеих сторон. Организация получает действующую систему управления, разработанную с учетом ее индивидуальных особенностейКонсалтинговая компания использует усовершенствованные разработки как основу для новых проектов, предоставляя более качественные услуги и тем самым повышая эффективность своей деятельности. Таким образом, предложенный механизм эффективной модели управленческого консультирования отражает комплексность этапов консультирования, основанных на применении принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности. Сложность объективной оценки эффективности управленческого консультирования обусловлена различными начальными условиями, предшествующими процессу консультирования. Подходы к оценке эффективности управленческого консультирования. Основным моментом перед началом консультирования (учитывая также и нормы этики профессиональных консультантов) должна стать взаимная оценка контракта перед процессом консультирования.В общем случае оценка прогнозируемой начальной эффективности консультирования может быть определена с помощью матрицы. Отношения консультант — клиент могут носить различный характер, который сводится к четырем положениям: · высокая квалификация консультанта (ВКК)— низкая мотивированность клиента (НМК); · низкая квалификация консультанта (НКК) — высокая мотивированность клиента (ВМК); НКК — НМК; ВКК — ВМК. Очевидно, что в случаях отношений ВКК — НМК и НКК — ВМК будет обеспечена средняя эффективность консультирования, обусловленная сильным преимуществом одной из взаимодействующих сторон. Самая низкоэффективная форма взаимодействия — при низкой квалификации каждой из сторон, а самая эффективная — при высокой квалификации консультанта по управлению и высокой мотивированности самого руководителя (клиентской стороны).
Рис.14.3. Стороны клиента должен присутствовать определенный уровень мотивации, который можно точно идентифицировать и определить посредством предварительного анкетирования руководителя клиентской организации, которая помимо уровня мотивации поможет выяснить уровень его квалификации и в какой то мере психологический тип. Результаты такого предварительного исследования помогут консультанту скорректировать выбранную стратегию коммуникации с клиентом, что в конечном итоге положительно скажется на эффективности управленческого консультирования. При такой начальной оценке стороны подойдут к процессу максимально мотивированными, что позволит результатам совместной работы попасть в квадрант с отношениями ВКК — ВМК матрицы начальной оценки эффективности управленческого консультирования. Уровень начальной оценки эффективности управленческого консультирования может быть представлен формулой Энач = Уконс/Укл, где Энач — начальная оценка эффективности управленческого консультирования, Уконс — уровень квалификации консультанта, определяемый клиентом, Укл — уровень квалификации клиента, определяемый консультантом (группой консультантов). Оба показателя должны быть выражены в относительных единицах в пределах одной и той же шкалы оценок, ограничены снизу определенной величиной, и сам показатель Э нач должен стремиться к 1. При его отклонении от единицы в меньшую или большую стороны результирующая попадает в квадранты со средней величиной эффективности. Ограничение снизу необходимо для исключения ситуации, когда и консультант, и клиент оценивают друг друга на низком уровне и результирующая оценки Э нач стремится к 1. Кроме того, можно дополнительно дифференцировать эффект от управленческого консультирования на краткосрочную и долгосрочную составляющие. К краткосрочной составляющей следует отнести эффект, полученный непосредственно в рамках данного проекта или сразу же после него К долгосрочной — эффект, обладающий гораздо большей волатильностью (в зависимости от соотношения личной квалификации руководителя и знаний, которые он усвоил и адаптировал к своему предприятию и может применить в последующем). Выводы Кроме окончательной оценки эффективности проекта (определяемой с помощью коэффициента удовлетворенности совместным проектом), необходима предварительная (начальная) оценка эффективности управленческого консультирования. Предварительная (начальная) оценка эффективности управленческого консультирования определяется с помощью отношения уровней квалификации консультанта и мотивации клиента и должна стремиться к 1. Конечная оценка эффективности консультирования должна быть дополнительно разделена на краткосрочную и долгосрочную составляющие.
Вопросы по теме: 1. Какой принцип на этапе заключения договора консультанты закладывают в основу оценки эффективности? 2. Как определяется эффективность консультирования? 3. Назовите основные критерии результативности? 4. На какой из стадий проекта происходит разработка и внедрение рекомендаций? 5. По каким составляющим можно дополнительно дифференцировать эффект управленческого консультирования?
|