Условия и трудности реализации стратегии

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое уп­равление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: ана­лиза и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менед­жмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение про­цесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осу­ществление стратегии — это ключевая часть стратегического управле­ния, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленчес­ких решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управле­ния: менеджеры могут признавать необходимость разработки стра­тегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ори­ентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Ос­новные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необхо­димой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситу­ации, а навязывание формальных методов планирования может погу­бить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не яв­ляется гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критичес­кие замечания в адрес формальных методов стратегического плани­рования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся тех­нологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значи­тельный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы свя­заны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имею­щейся информации»⁵.

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы сви­детельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Известная консультационная фирма McKincey выделила семь ос­новных факторов, влияющих на развитие предприяти я. Эти факторы в английском языке начинаются с буквы S, и подход получил назва­ние «семи-S фирмы McKincey».

Такими факторами являются:

· страте­гия,

· структура,

· система,

· мастерство (квалификация)

· персонал,

· стиль управления

· культура организации.

Данный подход не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработ­ке стратегии, он просто представляет целостный системный взгляд на развитие предприятия и имеет познавательную ценность.

Обычно, когда предприятие собирается внести изменения в свою деятельность, то первым шагом, как правило, является определение стратегии. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных факторов ее успешной реализации она помогает понять сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то, как оно должно измениться.

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособить­ся к внешнему окружению и использовать свой организационный потен­циал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, да­лее, определить, какие важнейшие организационные навыки потре­буются для ее успешного осуществления.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «це­почкой ценностей» (рис. 4.5). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас­сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные пре­имущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия делится на две части:

· первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

· вторичную (развитие технологий, управление персоналом, уп­равленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Ис­следуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого по­шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности ув­лечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгон­ка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инст­румент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конку­рентного преимущества. Для достижения конкурентного преимуще­ства следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно по­высить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирма­ми метод «точно в срок» (j ust-in-time), который призван ликвидиро­вать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.

Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис.4.6, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирова­на на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). В прин­ципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия (см. приложение 1), глав­ное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.