Нежелательные стратегии и практические подходы

Мисменеджмент способен охватывать целый набор ошибочных решений. Наиболее характерными из них являются:

‑ неадекватное расширение;

‑ неправильный учёт ситуации и ошибочный выбор стратегии;

‑ плохо поставленное финансовое управление и неграмотность ведения бухгалтерского учёта;

‑ недостаток или отсутствие внутреннего контроля и плохое планирование.

23. Коммуникация: сущность, этапы, элементы. Типология организационной коммуникации.

Эффективые коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации и успешного выполнения основных функций управления. Так, для разработки планов и прогнозов необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конку-рентах, поставщиках. Для принятия решений о стратегии осуществляется обмен информацией с внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, исследовательскими, консультационными, контролиру-ющими и другими организациями. Не менее важным является обмен информацией внутри организации. Менеджмент низшего, среднего и выс-шего звена, таким образом, вовлечен в интенсивный поток инфор-мационного обмена, или многоуровневых коммуникаций.

Коммуникация – это процесс обмена информацией в организации. Ее характеристиками являются субъекты (отправитель и получатель), способ и объекты коммуникации (передаваемая информация).

Основными функциями коммуникации являются:

· информативная (осуществляет передачу сведений);

· интерактивная, или побудительная (позволяет влиять на настрое-ние, поведение собеседника);

· организационная (обеспечивает взаимодействие между людьми, распределение функций);

· перцептивная (создает возможность восприятия собеседника, взаимопонимания);

· экспрессивная (позволяет возбудить эмоции или изменить харак-тер эмоциональных переживаний).

Цель процесса коммуникации – обеспечить понимание посланного сообщения

Выделяют четыре основных элемента коммуникации:

1) отправитель;

2) сообщение;

3) канал;

4) получатель

Отправитель – это лицо, собирающее информацию и передающее ее. Сообщение – сама информация, представленная в той или иной форме. Каналом коммуникации называют средство передачи сообщения. Получатель – это лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Основными этапами коммуникационного процесса являются:

1) зарождение идеи;

2) кодирование;

3) выбор канала коммуникации;

4) передача сообщения;

5) декодирование;

6) обратная связь (см. рис. 4.4).

У отправителя изначально должна зародиться идея. Важно опреде-лить, какую мысль необходимо донести до получателя, почему и каким образом это должно быть воспринято. Идея должна быть точной и конкретной. Прежде чем ее сформулировать, менеджеру необходимо ответить на вопросы о том, какими должны быть изменения, почему они нужны, каким образом их следует осуществить. В результате тщатель-ного всестороннего обдумывания идеи, обработки ее для получателя, появляется информация, которую необходимо представить в том или ином виде, то есть кодировать.

Кодирование – это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела). Кодирование во многом зависит от того, какое средство передачи информации будет выбрано: устная речь, письменное обращение, знак, канал электронной коммуникации и т. д.

Конфликт – это воспринимаемая несовместимость действий и целей, когда выигрыш для одной стороны является проигрышем для другой. Конфликты являются неотъемлемой частью жизни организации. Взаимо-действие людей на межличностном, групповом, организационном уровнях довольно часто приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Организации, в которых отсутствуют конфликты, обречены на угаса-ние. Противоречия являются проявлением неравнодушия, решимости и от-ветственности. Когда они распознаются и анализируются, то могут стиму-лировать улучшение отношений между людьми. Проблемы организации не могут быть осознаны и разрешены в бесконфликтной среде.

Современный менеджмент предлагает три взгляда на природу и роль конфликта в организации.

С точки зрения первого подхода, конфликты в организации являются неизбежными и способов полного их устранения не существует. Работа одной группы людей всегда создает проблемы для другой (исполнители и контролеры, например), одни цели организации (увеличение объемов продаж) могут противоречить другим (повышение качества продукции). Если конфликт неразрешим, то попытка его предотвратить может привести к последствиям худшим, чем сам конфликт. В этом случае лучше всего принять факт неразрешимости конфликта. Менеджеру приходится ограничиваться действиями, позволяющими контролировать ход конфликтной ситуации, не пытаясь ее предотвратить.

Вторая концепция основана на допущении, что организационные конфликты можно и нужно предотвращать. Для этого необходимо предо-ставить сотрудникам возможность более тесного взаимодействия и разработать планы и процедуры, направленные на достижение общихце-лей. Слишком высокий уровень конфликтности создает угрозу эффек-тивности организации, поскольку отсутствие согласия по многим вопро-сам, отказ принимать во внимание интересы других могут вызвать отток клиентов, потери времени, невозможность реализовать инновационные проекты.

Третья концепция признает необходимым поддерживать опти-мальный уровень конфликтности в организации, но при условии, что столкновения носят конструктивный характер и позволяют из множества альтернативных подходов и решений выбирать наилучший. Менеджерам необходимо различать рациональные и иррациональные конфликты.

Рациональными конфликтами называют конфронтацию между индивидами или группами, которая повышает результативность и содей-ствует развитию организации.

Иррациональными конфликтами называют любой вид взаимодейст-вия между людьми или группами, который снижает эффективность орга-низации и препятствует достижению ее целей. Исследователи считают, что рациональные конфликты должны поощряться, а иррациональные – устра-няться.

Оптимальным считается такой уровень рациональной конфликтно-сти, который повышает эффективность организации, стимулирует качество и инновационную активность, позволяя существенно улучшить показатели деятельности компании и ее конкурентоспособность на рынке.

Практическое отсутствие конфликтов представляет угрозу для орга-низации по следующим причинам:

· не происходит выявления разных мнений и развития идей через столкновение позиций;

· конструктивное сотрудничество подменяется конформизмом, де-монстрацией единодушия;

· сотрудники не знают или игнорируют мнение друг друга;

· любые изменения, включая внедрение новшеств или модерни-зацию, могут быть затруднены или даже невозможны;

· затрудняется адаптация к изменяющимся условиям внешней среды.

На практике многие менеджеры стремятся исключить все виды кон-фликтов, считая их отсутствие показателем эффективного управления и признаком профессионализма руководителя. Негативное отношение к конфликтам остается частью традиционной организационной культуры. Интеракционистский подход считает конфликт неотъемлемой частью преобразований и фактором эффективности организации, требуя от менеджмента профессионализма в управлении конфликтом (см. таблицу 5.2).

Различают следующие виды конфликтов:

· по количеству участников – внутриличностные, межличностные, межгрупповые и организационные;

· по характеру влияния – рациональные и иррациональные;

· по характеру причин – объективные и субъективные;

· по содержанию – общественные и частные;

· по природе – формальные и неформальные;

· по ранговым различиям – горизонтальные и вертикальные;

· по количеству причин – однофакторные и многофакторные.

Внутриличностные конфликты возникают потому, что в одном чело-веке обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли, различные способы выражения побудительных мотивов, разного рода барьеры между целями и мотивами, положительные и отрицательные ощущения, связан-ные с достижением цели. Все это затрудняет адаптацию человека к су-ществующей ситуации, вызывает сомнения, стрессы, нерешительность, дискомфорт и даже депрессию.

Межличностные конфликты возникают из-за особенностей характера сотрудников и других индивидуальных различий, дефицита информации, несовместимости ролей и функций, стрессогенных факторов внешней среды.

Межгрупповые конфликты возникают вследствие обособления интересов рабочих групп по поводу распределения работ, вознаграждений, ресурсов, помещений, персонала. Появлению конфликтов такого рода спо-собствуют взаимозависимость при выполнении поставленных задач, не-определенность в распределении полномочий, борьба за статус, дух соперничества.

Согласно реалистической теории группового конфликта М. Шерифа, причиной межгрупповой конфронтации является конкуренция и наличие конфликтных целей. Конкуренция оказывает положительное влияние на деятельность каждой группы в отдельности, усиливая единство, повышая степень организованности и сплоченности, но негативно сказывается на организации в целом. Группы необъективно оценивают результаты своей деятельности, воспринимая их как положительные и замалчивая недо-статки; снижается уровень взаимодействия функциональных подра-зделений; нарушаются горизонтальные коммуникации; усиливается враждебность. Межгрупповой конфликт угасает при появлении целей высшего порядка, достижение которых желательно для всех и возможно лишь при условии сотрудничества.

Организационные конфликты являются следствием иерархичности управления, громоздкой организационной структуры, существования формальной и неформальной систем отношений между сотрудниками.

Конфликты в своем развитии проходят следующие стадии:

· формирование противоречивых интересов, ценностей и норм;

· превращение потенциального конфликта в реальный, когда участ-ники осознают противоречивость своих интересов;

· конфликтные действия;

· снятие или разрешение конфликта (см. рис. 5.11).

При отсутствии возможности или готовности сотрудников открыто обсуждать противоречия формируются скрытые конфликты, которые в свою очередь могут приводить к возникновению порочного круга: чем больше персонал старается избежать конфликтных ситуаций, тем в мень-шей степени он способен конструктивно их разрешить и раскрыть в себе созидательный новаторский потенциал.

Модель конфликтакак процесса включает в себя следующие элементы:

1) управленческая ситуация;

2) источник конфликта;

3) возможность возникновения конфликта;

4) реакция на ситуацию;

5) возникновение конфликта или его предотвращение;

6) управление конфликтом;

7) возникновение функциональных или дисфункциональныхпо-следствий (см. рис. 5.12).

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут сформироваться условия, которые мешают достижению целей органи-зации, то есть дисфункциональные последствия. К дисфункциональнымпо-следствиям конфликта относятся:

· неудовлетворенность сотрудников, ухудшение рабочей атмосферы, снижение производительности труда и рост текучести кадров;

· меньшая степень сотрудничества в будущем;

· усиление групповой сплоченности и единомыслия на основе непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

· формирование представления о другой стороне как о «враге», о целях другой стороны как об отрицательных, а о своих целях – как положительных;

· сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами и усиление враждебности;

· придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Для эффективного управления конфликтной ситуацией используют структурные и межличностные методы. К межличностным методам (стилям) разрешения конфликтов относят:

· уклонение;

· сглаживание;

· принуждение;

· компромисс;

· решение проблемы (см. рис. 5.13).

Метод уклонения подразумевает стремление уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, порождающих разногласия.

Метод сглаживания заключается в подавлении стремления к кон-фликту и основан на убеждении, что не следует обнаруживать признаков конфликтной ситуации даже в случае возникновения проблем, апеллируя к потребности в солидарности и командном единстве. Управленческая про-блема при этом замалчивается или игнорируется.

Метод принуждения предполагает использование различных спосо-бов влияния и власти для того, чтобы заставить принять свою точку зрения любой ценой. В этом случае возникают дополнительные риски: подавле-ние инициативы подчиненных, недовольство более молодого и более обра-зованного персонала, снижение качества управленческого анализа и управ-ленческих решений, поскольку не все важные факторы могут быть учтены, если представлена лишь одна точка зрения.

Метод компромисса предполагает принятие точки зрения другой стороны, что позволяет быстро разрешить конфликт и избежать конфрон-тации. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагностике проблемы и ограничить круг управленческих альтернатив при принятии решений.

Метод решения проблемы заключается в признании различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решения, приемлемые для всех сторон. Руководитель ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации на основе комплексного анализа проблемы, открытого диалога и изучения позиции сторон, признания права любого сотрудника иметь свое видение ситуации и свободно его обсуждать. Такой подход является наиболее конструктивным, но требует от менеджмента высокой квалифи-кации, опыта, социально-психологической зрелости и владения искусством работы с людьми.

К структурным методам разрешения конфликта относятся:

· разъяснение требований к работе;

· применение координационного механизма (построение управленческая иерархии, цепи команд, определение полномочий);

· использование средств интеграции (служб, осуществляющих связь между функциональными подразделениями, межфункциональных групп, целевых групп, совместных собраний и совещаний);

· установление общеорганизационных комплексных целей;

· использование системы вознаграждений;

· разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотруд-ника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности, процедуры и правила).

В зависимости от конкретных параметров конфликтной ситуации ме-неджеры могут использовать такие приемы преодоления конфликтов как посредничество третьего лица, разъединение конфликтующих, благо-приятствование свободному развитию и завершению реакций, пресечение конфликта с применением жесткой официальной аргументации.

Практические рекомендации по управлению конфликтами таковы:

1) нельзя откладывать разрешение назревшего конфликта, замалчивая и усложняя проблему, так как это вызывает нежелательные послед-ствия, лишает сотрудников душевного равновесия;

2) если конфликт неизбежен, то руководителю целесообразно высту-пить его инициатором, поскольку в этом случае управляемость конфликта выше, чем при стихийном развитии ситуации;

3) руководителю следует развивать способность распознавать мотивы и предугадывать поступки сотрудников, чтобы за мнимыми причи-нами конфликтов видеть подлинные;

4) необходимо осваивать приемы самоконтроля и учиться управлять своими эмоциями;

5) следует добиваться локализации конфликта, не допуская его усиле-ния и вовлечения новых участников;

6) важно практиковать терпимость и уважение к позиции и точке зре-ния других, предоставляя возможность высказаться.