Типы организационных структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность управленческих структур и взаимосвязи между ними, обеспечивающие достижение целей организации.

В зависимости характера связей между функциональными подразделениями и уровнями менеджмента различают следующие типы организационных структур управления: •линейная; •функциональная;• линейно-функциональная;•дивизиональная;•матричная.

Линейная структура является наиболее простой, поскольку предполагает, что любое подразделение и любой сотрудник подчиняются только одному менеджеру, через которого проходят все команды. Именно он осуществляет единоличное руководство подчиненными, объединяя в своих руках все функции управления. Решения принимаются единолично и передаются по уровням управления «сверху вниз».

Функциональная структура позволяет повысить качество управления за счет специализации менеджеров. Специалисты одного профиля объединяются в функциональные отделы осуществляя руководство по одному из направлений деятельности организации. Путь команд от главного менеджера к исполнителям усложняется, но качество управленческих решений возрастает.

Линейно-функциональная структура, сохраняя управленческую иерархию, свойственную линейным структурам, дополняет ее системой функциональных управленческих подразделений, что создает множественность каналов коммуникации и усложняет процедуру передачи команд исполнителям.

Дивизиональная (отделенческая) структура возникает в организациях, где возможно создание крупных полуавтономных подразделений по видам товаров или услуг, по рынкам или группам покупателей,по регионам. Впервые такой тип организационной структуры управления появился в автомобильной и пищевой промышленности США в 1920-е годы, когда крупные фирмы с функциональной структурой достигли предела в своем развитии.

Матричная структура формируется при совмещении функционального и проектного управления организацией. В компании создаются проектные группы, участники которых одновременно подчиняются и руководителям проектов, и функциональным менеджерам, осуществляющим руководство по данному направлению на уровне организации в целом

20. Технология подготовки и принятия управленческих решений.

Деятельность руководителя связана с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений. В организации часто возникает несовпадение между желаемым результатом и фактическим состоянием управляемой системы. В этом случае говорят о возникновении проблемы.

Проблема – это сложный вопрос или задача, которые требуют выявления, анализа, оценки и разрешения. Проблемы могут быть различ-ными по масштабу и значимости для фирмы, характеру последствий, степени риска и сложности, возможности разрешения. Выделяют стратеги-ческие и тактические; долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные проблемы, относящиеся к разным уровням управления.

Управленческое решение – это действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Такое действие основано на выборе оптимального для данных условий функционирования управляемой системы варианта из множества возможных альтернатив.

Управленческие решения многообразны. Различают следующие их виды:

· по функциональному назначению: связанные с планированием, ор-ганизационные, координирующие, регулирующие, контролиру-ющие;

· по сфере деятельности: экономические, социальные, технические, технологические, кадровые;

· по широте охвата: общие (для организации в целом) и частные (специализированные);

· по форме организации процесса разработки: индивидуальные (единоличные), коллегиальные (групповые), коллективные;

· по силе воздействия: жесткие, ориентирующие, нормативные, гиб-кие;

· по принадлежности к уровню менеджмента: первого, второго, третьего уровней;

· по методам разработки: эвристические, графические, аналитичес-кие;

· по причинам возникновения: по предписанию вышестоящих орга-нов, ситуационные, программные, инициативные, сезонные;

· по сложности: простые (стандартные, повторяющиеся) и сложные (творческие);

· по степени определенности условий: определенные, неопределен-ные, рисковые;

· по степени новизны: рутинные и новаторские.

Каждому виду управленческих решений соответствуют определенные способы их принятия и реализации.

Жизненный цикл управленческого решения включает три стадии: выработки, принятия, реализации (см. рис. 4.10).

Процесс принятия управленческого решения предполагает осущест-вление следующих шагов:

1) выявление и изучение управленческой проблемы (диагностика);

2) постановка цели управленческого решения;

3) выбор и обоснование критериев (индикаторов) эффективности;

4) рассмотрение вариантов решений (определение управленческих альтернатив);

5) выбор и формулировка решения;

6) оценка возможных последствий;

7) принятие решения;

8) реализация решения;

9) контроль за исполнением (обратная связь);

10) корректировка самого решения или действий по его реализации.

Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспе-чивало достижение целей организации, оно должно отвечать следующим требованиям:

· целевая направленность;

· научность;

· системность;

· эффективность;

· непротиворечивость;

· адресность;

· оптимальность;

· обоснованность;

· осуществимость;

· правомочность;

· своевременность (оперативность);

· компромиссность (стабильность и гибкость одновременно).

Факторами, воздействующими на процесс принятия решений, являются:

1) личность менеджера (уровень знаний, опыта, способностей, степень субъективизма, индивидуальный стиль принятия решений);

2) характеристики внешней среды организации (сложность, подвижность, неопределенность);

3) качество исходной информации (полнота, достоверность);

4) возможные последствия (прямые потери и выгоды, издержки упущенных возможностей, побочные эффекты);

5) обстоятельства зависимости (силы и явления, не поддающиеся управленческим воздействиям).

предприятия. Разработка реш-ия осн. на анализе сложившейся сит-ии, в процессе ко-ого выдел. проблемные области. В данном процессе опред.содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разраб. критерии, на к-ые должно опираться решение. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее кол-во возможных вариантов реш-ий, из к-ых состав. база данных. Этот процесс позволяет найти наиб. оптимальное и объективное реш-ие. Под технологией принятия реш-ий следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к реш-ию проблем орг-ии, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия реш-ий — это циклическая последов-ость действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключ.в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения

Для максимизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и исполнителями. Каждое решение представляет собой компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть всесторонне благоприятным. Недостатки принимаемых решений могут быть очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.