Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Методичні вказівки до виконання розділу “Менеджмент проекту: структура управління проектом та цілі учасників”В даному розділі, насамперед, коло провідних учасників інвестиційного проекту у житловому будівництві: ¨ Ініціатор – сторона, що є автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування і пропозицій по здійсненню проекту. Як ініціатора може виступати практично кожний з майбутніх учасників проекту, але, у кінцевому рахунку, ділова ініціатива по здійсненню проекту повинна виходити від знайденого проектом замовника. ¨ Замовник – головна сторона, зацікавлена в здійсненні проекту і досягненні його результатів, майбутній власник і користувач результатів проекту. Замовник визначає основні вимоги і масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних и залучених коштів інвесторів, укладає контракти з основними виконавцями проекту, несе відповідальність по цих контрактах, керує процесом взаємодії між всіма учасниками проекту. Несе відповідальність за проект у цілому перед суспільством і законом. ¨ Інвестор – сторона, що вкладає грошові кошти та інші матеріальні чи нематеріальні активи інвестиції в проект, з метою одержання прибутку на свої інвестиції від реалізації проекту. Інвестори вступають у контрактні відносини з замовником, контролюють виконання контрактів і здійснюють розрахунки з іншими сторонами в міру виконання проекту. Інвестори є повноправними партнерами проекту і власниками всього майна, що здобувається за рахунок їхніх інвестицій, поки їм не будуть виплачені всі с кошти за контрактом (кредитною угодою) з замовником. ¨ Органи влади – сторона, що задовольняє свої інтереси шляхом одержання податків від учасників проекту, що висуває і підтримує екологічні, соціальні й інші суспільні і державні вимоги, зв'язані з реалізацією проекту. ¨ Споживачі кінцевої продукції – юридичні і фізичні особи, що є покупцями і користувачами кінцевої продукції (житла), що визначають вимоги до виробничої продукції і послуг, що пропонуються, формуючи попит на них. За рахунок коштів споживачів відшкодовуються витрати на проект, а також формується прибуток всіх існуючих учасників бізнес – проекту. Найчастіше в комерційному житловому будівництві функціональні ролі інвестора, замовника та ініціатора проекту сполучаються в одній чи кількох юридичних особах – забудовника (що є власником відведеної під будівництво землі) та фінансово-кредитної установи (інвестиційної компанії). В даному розділі слід охарактеризувати: 1) загальні вимоги та методологія управління інвестиційним процесом, з визначенням основних стадій життєвого циклу проекту; 2) основних учасників проекту (з зазначенням їх адреси, спеціалізації діяльності, терміну діяльності в обраній галузі); 3) запропонувати структуру управління проектом на стадії проектування; 4) розробити підпорядковану інвестору структуру управління фінансовими потоками інвестиційного проекту; 5) запропонувати структуру управління процесом будівництва. При формування організаційної структури управління на різних стадіях інвестиційного процесу слід використовувати переваги тих типів структур, які добре зарекомендували себе в практиці інвестиційного менеджменту, Це досягається шляхом раціонального сполучення традиційних лінійно-функціональних структури з елементами матричних, проектно - та об¢єктно орієнтованих структур. Формуючи структури управління, слід додержувати наступних локальних принципів процесу організації (як однієї з провідних функцій в циклі менеджменту): î мети. Організація, її окремі ланки працюють в ім'я досягнення загальної мети; î еластичності організації. При визначенні задач і відповідальності повинний бути встановлений оптимум між волею дій окремих працівників і адміністративних розпоряджень; î стійкості. Систему управління необхідно будувати так, щоб її елементи не піддавалися корінним змінам під впливом зовнішнього і внутрішнього середовища; î безупинного вдосконалювання. Припускає необхідність систематичної організаційної роботи з удосконалювання процесу організації і реалізації рішень; î прямої співпідпорядкованості. Любою працівник повинний мати одного начальника; î обсягу контролю. Менеджер у стані кваліфіковано забезпечити і проконтролювати роботу обмеженого числа підлеглих; î безумовної відповідальності керівника за дії підлеглих; î домірності відповідальності даним повноваженням; î виключення. Рішення повторюваного характеру зводять до рутинних, виконання яких доручається нижчестоящим управлінським ланкам; î пріоритету функцій. Управлінська функція народжує орган управління, а не навпаки; î комбінування. Необхідно забезпечувати найбільш правильне сполучення централізму і самостійності. До початку продуктивної діяльності в будь-якій організації необхідно встановити управлінську ієрархію, розподілити функції, обов'язку, повноваження і відповідальність між працівниками - отже створити структуру управління, яка б забезпечувала найбільш раціональну взаємодію з зовнішнім середовищем і досягнення цілей організації. Структура управління організацією - це упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, які забезпечують їхній розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і задачі управління. З цієї позиції організаційна структура – це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Структура управління містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між який забезпечують координацію по їхньому виконанню. Елементами організаційної структури є: · працівник управління – людина, що виконує визначену функцію управління; · орган управління – група працівників, зв'язаних визначеними відносинами, що складаються з первинних груп; · первинна група – колектив працівників управління, у якого є загальний керівник, але немає підлеглих. З'єднання елементів у структурі організації забезпечують зв'язку в структурі управління: · горизонтальні – носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими; · вертикальні – зв'язку підпорядкування, виникають при наявності декількох рівнів управління; · лінійнізв'язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто з усіх питань управління; · функціональні -мають місце при підпорядкуванні по визначеній групі проблем функціональному керівнику. Формування організаційних структур варто підкорити наступним вимогам: 1. Структура управління повинна відбивати мети і задачі фірми, бути підпорядкованою виробництву і мінятися разом з ним. 2. Повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. 3. Повноваження керівників обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами. 4. Важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури – з іншої. Основні типи структур управління. Лінійна структура. Така структура утворюється в результаті побудови апарата управління тільки з взаємно підпорядкованих органів у виді ієрархічної градації. На чолі кожного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями і здійснюючий одноособове керівництво підлеглими йому працівниками, що зосереджує у своїх руках усі функції управління. Сам керівник перебуває в безпосереднім підпорядкуванні керівника вищого рівня. У лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється по виробничій ознаці з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції й ін. При такій побудові найбільшою мірою дотримується принцип єдиноначальності: одна особа зосереджує у своїх руках управління всією сукупністю операцій, підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яким-небудь виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Структура використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Переваги лінійної структури: · єдність і чіткість розпорядництва; · погодженість дій виконавців; · чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглими; · швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки; · одержання виконавцями ув'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами; · особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. Недоліки лінійної структури: · високі вимоги до керівника, що повинний мати великі різнобічні знання і досвід по усіх функціях управління і сферам діяльності, здійснюваним підлеглими, що обмежує можливості керівника по ефективному керуванню; · перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими і керівниками; · тенденція в тяганині при рішенні питань, що стосуються декількох підрозділів; · відсутність ланок по плануванню і підготовці управлінських рішень. Лінійно-штабна структура. Містить у собі спеціально створені при лінійних керівниках підрозділу, що не мають право прийняття рішень і керівництва яким-небудь нижчестоящим підрозділом. Головна задача штабних підрозділів складається в наданні допомоги лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Штабна структура включає штабних фахівців при вищих менеджерах. До штабних підрозділів відносять службу контролю, відділи координації й аналізу, групу сіткового планування, соціологічну, юридичну служби. Створення штабних структур – крок убік поділу праці менеджерів. Часто менеджери штабних підрозділів наділяються правами функціонального керівництва. До них відносять планово-економічний відділ, бухгалтерію, відділ маркетингу, відділ управління персоналом. Переваги лінійно-штабної структури: · більш глибока й осмислена підготовка управлінських рішень; · звільнення лінійних менеджерів від надмірного навантаження; · можливість залучення фахівців і експертів у визначених областях. Недоліки лінійно-штабної структури: · недостатньо чітка відповідальність, тому що готуючий рішення не бере участь у його реалізації; тенденція до надмірної централізації; · збереження високих вимог до вищого керівництва, що приймає рішення. Функціональна структура. У такій структурі кожен орган управління спеціалізований на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління. Для виробничих підрозділів виконання вказівок кожного функціонального органа в межах його компетенції обов'язково. а рішення по загальних питаннях приймаються колегіально. Функціональна спеціалізація апарата управління значно підвищує його ефективність, тому що замість універсальних менеджерів, що повинні розбиратися у виконанні усіх функцій, з'являється штаб висококваліфікованих фахівців. Структура націлена на виконання постійно повторюваних рутинних задач, що не вимагають оперативного прийняття рішень. Такі структури використовуються в керуванні організаціями з масовим чи великосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво найменш сприйнятливе до НТП. Перевагами такої структури є: · висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій; · звільнення лінійних менеджерів від рішення багатьох спеціальних питань і розширення їхніх можливостей по оперативному керуванню виробництвом; · створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю. До основних недоліків функціональної структури варто віднести: · труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; · тривала процедура прийняття рішень; · відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами; · зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожен виконавець одержує указівки від декількох керівників; · дублювання і непогодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце.
Лінійно-функціональна структура забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів. Керівники функціональних підрозділів (по маркетингу, фінансам, постачанню, персоналу) здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально: як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження. Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірмою в цілому. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва; підготовляють варіанти рішень питань, зв'язаних з керівництвом процесом виробництва. Серед переваг лінійно-функціональної структури необхідно виділити: · звільнення лінійних керівників від рішення багатьох питань, зв'язаних із плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням, збутом, управлінням персоналом і ін.;
|