Кто набрал пять

Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность — это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Менеджер по найму — это тот, чья обязанность заключается в найме новых сотрудников. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.

Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Они не нанимают сотрудников лучше них самих, так как инстинктивно боятся конкуренции или не признают ее, или чувствуют себя скованно в присутствии тех, кто ее приветствует. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью баллами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить. Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом. Они нанимают служащих с пятью баллами, потому что видят в них собственные черты, но больше слабостей. И неудивительно, что те, кто получил пять баллов, нанимают служащих, цена которым всего три балла.

Менеджеры, набравшие 9 и 10 баллов, нанимают себе подобных и никогда не наймут кого-то с семью баллами. Получившие 10 баллов уверены в себе, компетентны, адекватны. Они могут сформировать хороший коллектив. Они добросовестны как в найме новых сотрудников и их обучении, так и в любой другой области. Набравшие 10 баллов не боятся талантливых коллег, они боятся посредственных.

Это служащие категории А, и они стремятся работать только с лучшими.

Остерегайтесь тех, кто набрал семь баллов. Работайте только с теми, кто получил 10.

{XX}

Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?»

Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на нас то, что входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен знать, что способные служащие сами в состоянии правильно решить проблему. Сотрудники перекладывают на вас свои обязанности по нескольким причинам. Они не хотят допустить ошибку или пытаются увильнуть от ответственности. У них не хватает нужной информации. Начальник настаивает на том, чтобы все решения принимал он сам.

Хороший руководитель должен понимать, что его отдел, группа, команда или организация не будут развиваться, если он стремится сам принимать все решения. Но он также должен понимать, что его компания не будет развиваться, если его подчиненные принимают решения необдуманно или решают все без его ведома.

Иногда полезно продемонстрировать свою мысль наглядно.

Группа работников, которой было поручено провести модернизацию компьютерной системы компании, явилась в кабинет своего руководителя. Они были вооружены отчетами, брошюрами, списками необходимого оборудования и различными предложениями. Стали рассказывать о глубоком изучении проблемы, о встречах с поставщиками, о протестированной ими продукции.

«У меня три вопроса, — перебил их начальник, и они ничем не отличаются от тех, что я вам задал в начале нашей работы. Во-первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать наших клиентов? Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры наши расходы? И в-третьих, можем ли мы себе позволить их купить?»

Сотрудники принялись снова говорить о том же. Они выдавали все новые подробности, условия, предположения, но не могли принять никакого решения.

Неожиданно начальник выбрался из своего кресла, лег на пол, сложил руки на груди, закрыл глаза и спросил: «Какое бы решение вы приняли, если бы я умер?»

И ответ, наконец, был дан. «Мне это нравится», — сказал начальник. Служащие вышли из кабинета со всеми своими отчетами, таблицами и списками и принялись проводить в жизнь то решение, к которому они в конце концов пришли.

Хороший руководитель заставляет своих сотрудников принимать решения.

{XXI}