Выбор стратегии развития фирмы

Одними из первых в проекте мероприятий по развитию стратегии развития фирмы должны стать мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики, которая предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции и ее оптимизацию.

Считаем целесообразным разделить стратегию предприятия по основным номенклатурным группам продукции ООО «Миасский конвейерный завод №1», так как различные виды продукции находятся на разных стадиях жизненного цикла и занимают различное место в портфеле заказов предприятия. Проведем анализ сбыта товарной продукции по модели «Товар - рынок», модели Бостонской консультативной группы позволил построить матрицу «рост рынка рыночная доля» Бостонской консультационной группы (Рисунок 4).

		конвейерные модули изготовленные из швеллера У10, У12, У14, У16
		ленточные конвейеры
	нории ленточные производительностью от 5 до 175 т/ч
		винтовые конвейеры

Низкая Относительная доля рынка Высокая

Рис.43. Матрица «рост рынка рыночная доля» Бостонской консультационной группы

По результатам анализа матрицы видно, что портфель ООО «Миасский конвейерный завод №1» в целом сбалансирован.

Согласно модели Бостонской консультативной группы конвейерные модули изготовленные из швеллера У10, У12, У14, У16 – «звезда». Это товар находится на стадии роста ЖЦТ. Основные стратегические усилия - обе­регать, укреплять, наращивать отличительные преимущества. Средства реализации стратегии - снижение издержек, цены, совершенствование продукции, активное продвижение на рынок.

По классификации БКГ скребковые цепные транспортеры и пресс-грануляторы, дробилки молотковые- «трудный ребенок», имеет незначительную долю на рынке в быстро развивающейся от­расли. Основные стратегические усилия - улучшение характеристик товара, усиленное продвижение на рынок. Риск финансовых вложе­ний велик. Сосредоточение усилий компании на соответствии изготавливаемой продукции потребностям заказчиков, изменение отдельных характеристик того или иного вида оборудования, либо оборудования одного товарного ряда, с тем, чтобы соответствовать в большей степени требованиям заказчика и заявлять о возможности изготовления требуемого оборудования. Данная стратегия тем более актуальна, что предприятие имеет хорошо зарекомендовавшую себя торговую марку ООО «Миасский конвейерный завод №1», продукция под данной маркой пользуется приверженностью покупателей. Более того, для данных групп оборудования также предлагается предоставление комплексных услуг (проект, инжиниринг, производство, монтаж, пусконаладка).

Одна из основных номенклатурных групп – ленточные конвейеры, винтовые конвейеры и элеваторы ковшовые ленточные. Это по всем признакам товары «дойная корова». Они занимает лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли (стадия зрелости ЖЦТ). Большие до­ходы, получаемые «дойной коровой», используются для поддержания других товаров. Меры по управлению товаром: периодические скидки, вариация, дифференциация, стимулирование повторных по­купок.

Последний вид товара, выпускаемый ООО «Миасский конвейерный завод №1» - нории ленточные производительностью от 5 до 175 т/ч. Они были первыми освоены в производстве. Это товар «собака». Имеет небольшую долю на сокращающемся рынке (не более 0,2% товарного портфеля). Целесообразно сокращение обслуживания или исключение из продуктового портфеля предприятия.

Итак, ассортиментный анализ сбыта продукции ООО «Миасский конвейерный завод №1» показал, что, для достижения сбалансированности портфеля необходимо «вырастить» из «звезд» «дойных коров» (особенно для конвейерные модули изготовленные из швеллера У10, У12, У14, У16). Конечно «звезды» требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимущества низких издержек при больших масштабах производства.

Важнейшим этапом в формировании и реализации общей стратегии организации является разработка функциональных стратегий и системы оценки их эффективности. Существующие на предприятии оценки эффективности обладают рядом недостатков таких, как единственный критерий эффективности, отсутствие системного подхода, не учитывают влияние немонетарных показателей деятельности организации и т.п. Наиболее подходящим инструментом оценки эффективности формирования и реализации общей стратегии организации, является формирование функциональных стратегий для каждой функциональной области предприятия и оценка эффективности по группе. Функциональные стратегии могут выглядеть следующим образом.

1 Стратегия НИОКР - поиск новых технологий как собственными силами на базе имеющихся лабораторий и кадрового потенциала, так и путем изучения рассекреченных материалов ВПК и из прочих источников. Основными направлениями поиска являются:

- совершенствование технологии производства сталей;

- новые технологии;

- разработки направлены на усложнение продукции.

Оценку эффективности НИОКР необходимо вести в следующих аспектах:

- отношение сумм затрат на НИОКР к выручке от нового оборудования (технологий);

-количество внедренных разработок (в динамике);

-устойчивость внедренных разработок

2 Производственная стратегия- заключается в установлении баланса между оборудованием, рабочей силой, выпуском продукции; участии производственных подразделений в формировании решения по проектированию и модификации продукции. Стратегия направлена на удовлетворение среднего уровня спроса и включает:

- гибкость производства;

- высокое качество;

- умеренные издержки;

- повышение уровня автоматизации производства;

- сохранение объемов производства.

3 Маркетинговая стратегия- предполагает удержание предельно низких цен на высококачественный товар, расширение географии сбыта. И включает:

- поиск новых рыночных ниш;

- поиск новых покупателей, в том числе за пределами РФ;

- усиление работы с посредниками (проектными организациями);

- комплексная поставка продукции потребителям;

-повышение имиджа предприятия;

-поиск новых современных методов продвижения продукции (моделирование);

- проведение маркетинговых исследований. Конечной целью всех маркетинговых исследований является разработка программы продвижения предприятия на рынок.

4 Финансовая стратегия- предполагает обеспечение рентабельности производства, эффективное использование финансовых ресурсов. И включает:

- восполнение оборотного капитала;

- повышение заработной платы для удержания высококвалифицированных кадров;

- обновление оборудования;

-обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности организации.

5 Стратегия управления персоналом - предполагает сохранение ядра рабочего коллектива и коллектива специалистов, эффективную мотивацию рабочих. И включает:

- развитие системы обеспечения качества;

- использование внутреннего «сертификата качества»;

- работу по коллективному договору;

- определение потребности в кадрах;

- создание реального резерва персонала;

- управление дисциплинарными отношениями;

- организацию непрерывного обучения.

Ни одна организация не способна добиться преимущества над конкурентами по всем направлениям своей деятельности и показателям одновременно. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий, в наибольшей степени соответствующих требованиям создавшейся ситуации.

Для того, чтобы конкурировать в современных условиях, ООО «Миасский конвейерный завод №1» необходимо использовать преимущества организации в конкурентной борьбе, то есть необходимо постоянно выводить на рынок новые оригинальные конвейеры, что в свою очередь приводит к удорожанию затрат на НИОКР, а, следова­тельно, выжить в таких жестких условиях конкурентам будет очень трудно.

Существует два фактора повышения конкурентоспособности организации:

-внутренний фактор - это фактор характеризующий основные экономические показатели деятельности организации, например, фактор себестоимости продукции. При снижении себестоимости конкурентоспособность про­дукции увеличивается. К внутренним факторам также относится качество продукции, которое в ООО «Миасский конвейерный завод №1» на достаточно высоком уровне;

-внешний фактор - это фактор, не зависящий от работы самого производства. Это грамотный маркетинг: реклама, продвижение товара на рынок, привлекательный внешний вид, грамотная организация логистики, имидж организации.

Рассмотрим эти факторы применительно к ООО «Миасский конвейерный завод №1».

Снижение себестоимости выпускаемой продукции. Для решения такой комплексной задачи необходимы согласованные усилия и производственников,
и коммерческих структур, и инженерных служб.

Можно выделить следующие пути снижения себестоимости продукции:

-повышение эффективности работы организации, то есть снижение материалоемкости продукции, увеличение фондоотдачи;

-поиск оптимальных поставщиков сырья, снижение затрат на приобретаемое сырье и материалы, комплектующие;

-обеспечение дальнейшего роста объемов производства и производитель­ности труда;

-снижение накладных расходов.

Важным направлением может стать повышение ритмичности работы основных производств и сдачи гото­вой продукции. Сегодня по ряду причин коэффициент ритмичности у большинства цехов редко переваливает за отметку 0,8. Стало быть, значительная часть продукции сдается в последней декаде месяца. Отсюда «авральные» темпы проверки качества у специалистов ОТК и отгрузки продукции у сбытовиков, многие другие сопутствующие проблемы.

За счет своих конкурентных преимуществ организация получает возмож­ность потеснить конкурентов на рынке, увеличить собственные объемы про­даж, в определенной мере воздействовать на среднерыночный уровень цен за счет манипулирования объемом продаж и, в конечном итоге, повысить свои ко­нечные финансовые результаты.

Определяющим в стратегическом лидерстве является маркетинг. Маркетинг - мероприятие дорогое. За сбор информации, продвижение товаров и услуг часто необходимо платить очень большие деньги. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах. Слишком мало затрат на маркетинг - отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг - не хватит рентабельности для окупаемости.

Маркетинговая политика должна быть направлена на четыре блока: стратегический маркетинг (изучение сегментов рынка), текущие плановые мероприятия (обратная связь, формирование передней линии продаж и другое), маркетинговые исследования по заказу подразделений предприятия и активное продвижение услуг в рамках сбытовой политики; закрепление за маркетингом предприятия оперативного отслеживания исполнения сбытовой политики и создание предложений по корректировке сбытовой политики.

Самыми необходимыми мероприятиями являются: определение профиля потребителя, составление базы данных по постоянным Клиентам-предприятиям; составление базы данных по конкурентам с их количественным и качественным описанием; формирование Клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы; составление плана-графика мероприятий по продвижению услуг на рынок.

Оригинальным мероприятием по привлечению заказчика к покупке, его «переманиванию» может стать изготовление и демонстрация моделей. Суть мероприятия в следующем. Известно, что оборудование, производимое на ООО «Миасский конвейерный завод №1» достаточно громоздкое. Часто, даже заказчик не представляет его реальных размеров, пропорций, внешнего вида. В связи с этим часто возникают недопонимания о виде и функциях оборудования. Для оптимизации взаимоотношений и привлечении заказчиков предлагаем изготовить макеты основных видов оборудования - конвейеров.

Макет ленточного конвейера может быть изготовлен силами предприятия в инструментальном цехе. Данный макет по предварительной оценки обойдется предприятию в 10 тыс.р. Макет ленточного конвейера будет имеет размеры 70*50*40 см, то есть достаточно мобилен.

Назначение макета - переносной макет для выставок и презентаций. Возможно это больше психологическое воздействие, так как демонстрация макета упрощает взаимопонимания с заказчиком, располагает его к сотрудничеству.

Итак, предлагаем изготовить макеты следующих объектов:

- винтовой конвейер – 10 тыс.р.,

- ленточный конвейер – 10 тыс.р.,

- пресс-гранулятор – 10 тыс.р.

Помимо рабочих моделей можно создавать 3-Д модели оборудования, которые размещать на страницах сайта. Создание одной 3-Д модели по чертежам на рынке Челябинска стоит около 1000 руб. Следовательно, можно начать с 5 моделей.

Общая сумма затрат составит 35 тыс.р.

Ожидается рост заказов, выручки на 0,5%.

117677 тыс.р. * 1,005= 118285 тыс.р.

Экономический эффект составит: 118285-117677-35=553 тыс.р.

Одним из важных направлений достижения стратегического лидерства ООО «Миасский конвейерный завод №1» является расширение каналов сбыта. Существующие схемы товародвижения продукции, используемые ООО «Миасский конвейерный завод №1» - каналы нулевого уровня (прямой канал товародвижения) характеризуется отсутствием посредника. Однако, для оптимизации каналов товародвижения рассмотрим как происходит этот процесс.

Например, при строительстве или модернизации какого-либо производственного объекта заказчик обращается к проектному институту, который разрабатывает проект. В проект институт закладывает необходимое оборудование и ориентировочные цены какого-либо производителя. Производителя институт выбирает самостоятельно, опираясь на информацию, которой владеет. Важным является то, что по завершению проекта, оборудование заложенное имеет номенклатуру потенциально рекомендуемого производителя. Наиболее простым способом для заказчика является обращение к указанному в проекте производителю, хотя заказчик вправе сам выбрать производителя, но в таком случае проект необходимо перерабатывать, что требует дополнительных затрат времени и средств.

Поэтому ООО «Миасский конвейерный завод №1» заинтересован в том, чтобы проектные институты закладывали в разработку именно его оборудование. С этой целью необходимо постоянно высылать в адрес проектных институтов каталоги с обновленным перечнем оборудования и ориентировочными ценами. Также необходимо активизировать работу по заключению агентских договоров с проектными организациями.

Итак, если проектный институт привлек заказчика, согласно договора, он получает вознаграждение до 2% по факту оплаты заказчиков. Учитывая опыт других предприятий рынка В2В, можно рассчитать, что через договора с проектными институтами обычно продается от 5% товарной продукции.

Следовательно, можно было бы ожидать дополнительной выручки:

Ожидается рост заказов, выручки на 5 %.

117677 тыс.р. * 1,05= 123560 тыс.р.

Общая сумма затрат составит 123560 *0,02=2471 тыс.р.

Экономический эффект составит: 123560-117677-2471=3412 тыс.р.

Помимо этого, при заключении подобного договора Исполнитель обязан предоставлять Заказчику информацию о своих проектах, в которых предусмотрено применение продукции, продаваемой Заказчиком, с указанием типа и количества по каждой продукции, а также наименования и почтового адреса Потребителя, наименование объекта проекта и даты выдачи проекта Потребителю. Таким образом, ООО «Миасский конвейерный завод №1» будет заранее знать о потенциальном заказчике, и сможет наладить с ним связи.

Для достижения стратегического лидерства ООО «Миасский конвейерный завод №1» необходимо также расширение рынка сбыта продукции.

Расширение рынка сбыта продукции возможно за счет грамотно организованных рекламных мероприятий. Необходимо составить бюджет рекламной деятельности на 2016г. с подробным описанием мероприятий (Таблица 7).

Таблица 7 – Бюджет рекламной деятельности на 2016г.

Необходимо также по итогам проведения мероприятий проводить оценку их эффективности. Например, после размещения статьи в журнале, регистрировать всеми возможными способами число заказчиков, прочитавших данную статью. Например, в рекламный блок в одном журнале ввести кодовое слово «Лидер», в другом журнале – кодовое слово «Робот»; на сайте кодовое слово «Винт», на наружной рекламе – «Вперед» и т.д.

При телефонном звонке или заявке потенциального покупателя необходимо спрашивать кодовое слово, если Заказчик его назовет, то регистрировать и «благодарить» за хорошую память сувенирной продукцией, например кружкой с логотипом. Это позволить дополнительно изучить и проанализировать эффективность рекламы.

Критериями успеха грамотно организованных рекламных мероприятий станет расширение рынка сбыта услуг, а также увеличение потенциала зарегистрированных в базах клиентов и увеличение дохода от продаж услуг. То же самое относится к регистрации посетителей стенда на выставках или просто их подсчете.

Критериями успеха грамотно организованных рекламных мероприятий станет расширение рынка сбыта продукции, а также увеличение потенциала зарегистрированных в базах клиентов и увеличение дохода от продаж. Грамотно спланированные и проведенные рекламные мероприятия, а также мероприятий по маркетинговым исследованиям и ведению клиентской базы могут способствовать увеличению выручки до 5%.

Ожидается рост выручки за счет данных мероприятий на 5 %.

117677 тыс.р. * 1,05= 123560,9 тыс.р. Прирост 5883 тыс.р.

Проведем расчет эффективности инвестиционного проекта.

Общие инвестиции: 35+2471+770= 3276 тыс.р.

Денежный поток в первый год: 5883-3276=2607 тыс.р.

Согласно корпоративной стратегии ООО «Миасский конвейерный завод №1» для достижения стратегического лидерства на рынке необходим также поиск новых технологий с целью совершенствования выпускаемой продукции, повышения ее качества, снижения себестоимости, захвата новых сегментов рынка, наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в целом.

Для оценки эффективности проекта рассчитываются показатели чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности, индекса доходности и периода окупаемости.

Действующая ставка рефинансирования ЦБ РФ с 01.01.2016 года установлена в размере - 11,00%.

В качестве нормы дисконта берется ставка рефинансирования и премия за риск. Следовательно, расчет ЧДД произведем с дисконтом 20%.

Таблица 8 - Расчет чистого дисконтированного дохода тыс.р.

Итак, срок окупаемости инвестиций с дисконтом 20% составит 2 года.

Первым показателем эффективности рассматриваемого проекта является положительное значение чистого дисконтированного дохода – 6254,4 тыс.р. Оценим также значение индекса доходности:

I = 6254,4/ 3276 = 1,91

Так как индекс доходности больше 1, то он принесет инвестору дополнительный доход.

Данный проект может быть признан эффективным, выполняются условия: 1.ЧДД>0. 2. ВНД > Е. 3.ИД>1,0. Срок окупаемости с учетом диск. Тд < Т.

Исходя из значений показателей чистого дисконтированного дохода, дисконтированного периода окупаемости, индекса доходности можно сделать вывод, что реализация мероприятий по закупку и внедрению проекта является выгодным для ООО «Миасский конвейерный завод №1».

Рассмотрим функциональные стратегии:

1 Стратегия НИОКР - поиск новых технологий. Основными направлениями поиска являются:

- совершенствование технологии взаимодействия с клиентом;

-использование разработок в области «новых технологий» - мобильные конвейеры.

2 Производственная стратегия- заключается в установлении баланса между оборудованием, рабочей силой, выпуском продукции. Стратегия направлена на удовлетворение среднего уровня спроса и включает:

- гибкость производства;

-модернизация оборудования;

- высокое качество и умеренные издержки;

- повышение уровня автоматизации производства;

- сохранение объемов производства.

3 Маркетинговая стратегия- предполагает удержание предельно низких цен на высоко качественный товар, расширение ассортимента:

- поиск новых покупателей;

- разработка комплексных предложений;

-проведение различных акций с целью привлечения клиентов.

4 Финансовая стратегия- предполагает обеспечение рентабельности производства, эффективное использование финансовых ресурсов. И включает:

- обновление оборудования;

-обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности организации.

5 Стратегия управления персоналом - предполагает сохранение ядра рабочего коллектива и коллектива специалистов, эффективную мотивацию рабочих.

Таким образом, представленные в работе мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности ООО «Миасский конвейерный завод №1» и достижению стратегического лидерства на рынке.

Заключение

ООО «Миасский конвейерный завод №1» – производственное предприятие, берущее свое начало еще во времена СССР.

Видение: ООО «Миасский конвейерный завод №1» является организацией способной наиболее полно удовлетворять потребности рынка с точки зрения оптимального сочетания цены, качества, сервиса, маркетингового окружения осознает свою социально-политическую ответственность и придерживается политики коллективного договора, долговременного присутствия на рынке, взаимовыгодного сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами.

Миссия: ООО «Миасский конвейерный завод №1» - промышленное предприятия, специализирующееся на выпуске конвейерной продукции для всех отраслей промышленности. Основным мотивом деятельности ООО «Миасский конвейерный завод №1» является мотив выживания в долгосрочной перспективе и наиболее полное удовлетворения потребностей рынка.

В своей деятельности ООО «Миасский конвейерный завод №1» преследует следующие цели: получение прибыли; удовлетворение общественной потребности в производимой продукции, работах, услугах; развитие и повышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности; всестороннее социальное развитие общества.

Для ООО «Миасский конвейерный завод №1» характерна стратегия стабильности, которая заключается в сосредоточении на существующем направлении бизнеса и его поддержке. Не смотря на условную стабильность, корпоративная стратегия ООО «Миасский конвейерный завод №1» включает:

-развитие продукта в сторону его усложнения;

-развитие рынка путем поиска партнеров в смежных отраслях в России и за рубежом, и участия в федеральных и международных проектах;

-сохранение, как основной деятельности организации, производства конвейеров; поиск новых рыночных ниш в этой области; развитие маркетинга;

-повышение конкурентного уровня организации, наращивание ее стратегических преимуществ;

-поиск новых технологий с целью совершенствования выпускаемой продукции, повышения ее качества, снижения себестоимости, захвата новых сегментов рынка, наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в целом.

Конкурентная ситуация на рынке конвейерного оборудования на данный момент очень острая. Для ООО «Миасский конвейерный завод №1» наибольший интерес как конкуренты представляют предприятия специализирующиеся на выпуске конвейерного оборудования различных видов: ЗАО «КМЗКО» г.Курган; Компания «КонвейерМаш» г.Москва; ЗАО «Завод Мельмаш»; ООО «ПромРешение»г.Ставрополь; ЗАО «Завод конвейерного оборудования» г.Первоуральск; «Завод конвейерного оборудования г.Екатеринбург; Невский завод конвейерного оборудования г.Санкт- Петербург и т.д. Эти предприятия прочно закрепились на рынке, имеют большие технологические возможности, способны выполнить любой заказ, имеют резерв по загрузке производственных мощностей и оказывают серьезное влияние на деятельность ООО «Миасский конвейерный завод №1».

Таким образом, анализ конкурентоспособности ООО «Миасский конвейерный завод №1» позволил выделить положительные и отрицательные стороны в деятельности предприятия.

Положительные:

- ООО «Миасский конвейерный завод №1» оказалось в лидирующей группе по конвейерам в номенклатуре и находится в одной стратегической группе с ЗАО «КМЗКО»; «КонвейерМаш», ЗАО «Завод Мельмаш», ЗАО «Завод конвейерного оборудования», «Завод конвейерного оборудования»;

-обладая гибкой технологической базой ООО «Миасский конвейерный завод №1» является высоко конкурентоспособным предприятием;

-цены на продукцию ООО «Миасский конвейерный завод №1» умеренные и несколько ниже, чем у конкурентов в стратегической группе;

-номенклатура продукции ООО «Миасский конвейерный завод №1» остается одной из самых широких среди конкурентов.

Негативные моменты, тормозящие достижение стратегического лидерства ООО «Миасский конвейерный завод №1»:

-слабая рекламная деятельность;

-низкий инвестиционный потенциал ООО «Миасский конвейерный завод №1», недостаток собственных оборотных средств;

-на фоне увеличения общей численности работников, на предприятии ежегодно сокращается количество работников ИТР – отток высококвалифицированных кадров;

-высокая себестоимость продукции;

- длительные сроки изготовления продукции.

Ассортиментный анализ сбыта продукции ООО «Миасский конвейерный завод №1» показал, что, для достижения сбалансированности портфеля необходимо «вырастить» из «звезд» «дойных коров» (особенно для конвейерные модули изготовленные из швеллера У10, У12, У14, У16). Конечно «звезды» требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимущества низких издержек при больших масштабах производства.

Важнейшим этапом в формировании и реализации общей стратегии организации является разработка функциональных стратегий и системы оценки их эффективности.

Одним из важных направлений достижения стратегического лидерства ООО «Миасский конвейерный завод №1» является расширение каналов сбыта. Согласно корпоративной стратегии ООО «Миасский конвейерный завод №1» для достижения стратегического лидерства на рынке необходим также поиск новых технологий с целью совершенствования выпускаемой продукции, повышения ее качества, снижения себестоимости, захвата новых сегментов рынка, наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в целом.

Согласно корпоративной стратегии ООО «Миасский конвейерный завод №1» для достижения стратегического лидерства на рынке необходим также поиск новых технологий с целью совершенствования выпускаемой продукции, повышения ее качества, снижения себестоимости, захвата новых сегментов рынка, наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в целом.

Таким образом, представленные в работе мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности ООО «Миасский конвейерный завод №1» и достижению стратегического лидерства на рынке.

Список литературы

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие [Текст] / В.А. Баринов - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

2. Басовский, Л. Е. Менеджмент: Курс лекций [Текст] / Л.Е.Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2012. – С.146.

3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник [Текст] / В.Р.Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012. – 616 с.

4. Волкова Н. В. Новые подходы в стратегическом планировании деятельности предприятий [Текст] / Н. В. Волкова, Л. А. Гузикова // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 20-22.

5. Грибов, В.Д. Менеджмент: учебное пособие [Текст] / В.Д. Грибов. – 6-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2013. – 280 с.

6. Ефремов, B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах [Текст] / B.C. Ефремов. - М. Изд-во «Финпресс», 2010. - 204c.

7. Зубарев, А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования стратегии развития организации [Текст] / А.Е. Зубарев // Экономика и управление народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37)

8. Зулькарнаева, Д.Р. Актуальность разработки стратегии развития предприятия [Текст] / Д.Р. Зулькарнаева // Успехи современного естествознания. №12-3, 2014. -С.294.

9. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений [Текст] / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. –2012. №2. –С. 140–143.

10. Ким, С. А. Маркетинг: учебник для вузов [Текст] / С. А. Ким. – М.: Дашков и К, 2011. – 257 с.

11. Козлова А. С. К вопросу о стратегическом менеджменте [Текст] / А. С. Козлова // Молодой ученый. — 2014. — №18. — С. 380-382.

12. Лукьянова, Н. Ю. Методика анализа маркетинговой среды предприятия [Текст] / Н. Ю. Лукьянова // Молодой ученый. - 2014. - №7.1. - С. 24-27.

13. Маркетинг: для студентов вузов [Текст] / С. В. Карпова. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 221 с.

14. Мосина, И. Г. Стратегический менеджмент [Текст] / И. Г. Мосина. - Новосибирск: НФ РАП, 2010 г. - 167 с.

15. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник [Текст] / В.Н. Парахина. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.

16. Прокшина, Т.П. Маркетинг: учебное пособие [Текст] / Т. П. Прокшина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 314 c.

17. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс для направления 080500.62 «Менеджмент»/ сост. И. Я. Рувенный. — Уфа: БАГСУ, 2011.

18. Стратегический менеджмент: учебное пособие /В. П. Сухинин, М. В. Горшенина; Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2010.

19. Томпсон, А.А Стратегический менеджмент [Текст] / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 386c.