Дивизиональная структура. Рост приводит к усложненности, а усложненность – конец пути

Рост приводит к усложненности, а усложненность – конец пути.

3-й закон Паркинсона

Развитие предприятия в современных условиях, требующих повышения конкурентоспособности компании, вызывает необходимость пересмотра структурных решений. Как показывает практика, крупные промышленные корпорации предпочитают создавать холдинговые структуры с высокой централизацией управления стратегическими решениями на общеорганизационном уровне (так управляют финансами, маркетинговой и сбытовой стратегиями, капитальными вложениями), однако производственные звенья таких компаний имеют достаточную самостоятельность в рамках установленных бюджетов и корпоративных политик.

Такая организационная структура называется дивизиональной и представляет собой объединение нескольких функциональных структур (англ. division – подразделение).

Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении производственных подразделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Структура управления организацией с введением дивизиональных принципов в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

В последние десятилетия наблюдается тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного результата. При этом выделяются три основные специализации: по продукту (когда предприятия подразделяются на дивизионы по принципу «один дивизион – один продукт»), по потребительскому признаку (группировка осуществляется вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный продукт (группировка строится по географическому или региональному принципу). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25–30 % от числа работающих (обычно принято считать нормальным соотношение 15–20 % от числа работающих). Соответственно растут расходы на его содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

Применение дивизиональной структуры успешно в тех организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры – продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется специализирующаяся по продукту фирма внутри крупной корпорации.