Бюджетирование и управление запасами

В этом случае последовательность этапов планирования может быть следующей: клиент – ассортимент – консолидация по ассортименту – консолидация по ЦФУ (рис. 42).

Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж по ассортименту, который является основанием для планирования закупок и запасов в данном периоде.

Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются заказы клиентов по номенклатурным позициям. Менеджер отдела сбыта может планировать сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.

С клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны также активные методы работы – а именно подтверждения заказов, изучение факторов влияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентов группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основного ассортимента и т.п.

Безусловно, для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. Однако следует учитывать, что для планирования месячного заказа по позиции иногда важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще состоится. То есть, система планирования должна также размечать позиции по группам XYZ, т.е. в зависимости от предсказуемости заказа (весовых коэффициентов, соответствующих группам предсказуемости).

Сводная таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группам АВС, XYZ, преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отдел закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее крупных и стабильных клиентов.

Одновременно со стороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих и менее предсказуемых позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса. Для этого менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличные запасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC системы – от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.

Все работает при правильном стимулировании…

Применение бюджетирования как эффективного средства оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый менеджер занимается этим в той сфере, где он наиболее компетентен.

Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.

При этом система оценки деятельности менеджеров должна стимулировать как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций. Регулирование же, в зависимости от выбранных приоритетов, производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров.

Например, суммарное вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:

Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе и своевременного предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности),

Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета, независимо от выполнения плана по номенклатуре. (При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы процент премии от объема продаж может быть снижен).

Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может также снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными.

Однако прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также определить последствия выбора еще одного параметра – базы для расчета переменной части зарплаты (премии).