Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Торговое оборудование 3 pageЕсли необходимо приложить чек с каждой посещаемой торговой точки, то мерчандайзеров выручают хорошие взаимоотношения с кассирами, которые не откажут в просьбе оставить чек за определенный день до следующего посещения. Как показывает практика, мерчандайзеры очень предприимчивые и творческие люди. Наиболее ценными и результативными служат так называемые спонтанные проверки «в поле», что позволяет проверить не только посещение сотрудником места продаж, но и качество его работы. Совместное посещение мерчандайзером и супервайзером торговых точек дает не только представление о проделанной работе, но и носит поучительный характер, указывает мерчандайзеру на ошибки, дает возможность постепенно усовершенствовать его работу. Характер и частота проверок должны быть продуманы. Проверки могут быть как неожиданными, так и четко запланированными. Особое внимание при проверке уделяется мерчандайзе- рам-студентам, поскольку вероятность непосещения магазинов данной категорией наиболее высока. Также внимание привлекают мерчандайзеры, постоянно ищущие причины и оправдания, жалующиеся на магазин, торговых представителей, продавцов, конкурентов и т.д. Конечно, нельзя оставлять без внимания и опытных сотрудников, несмотря на установившееся к ним доверие. Опытный работник может не просто с легкостью избегать посещения, но и совмещать работу, параллельно работать в компании, представляющей товары других производителей. При этом ни одна из них может долгое время ничего не подозревать. Конечно, уловить данный момент сложно, но возможно, например неожиданными проверками. Более эффективно осуществлять проверки магазинов, которые мерчандайзер уже посетил, чтобы провести комплексный аудит его действий. Крупные компании для аудита своих сотрудников часто прибегают к помощи посторонних лиц или агентств, оказывающих подобные услуги. Продиктовано это тем, что супервай- зер, осуществляющий проверку, может скрывать недостатки, чтобы показать высокие результаты всей команды или отдела. К тому же сразу ставится под сомнение подлинность полученной информации. Супервайзер порой просто не успевает осуществлять подобные действия, что исключает возможность полного комплексного аудита. Проверка может включать в себя ряд действий: 1) личное общение проверяющего с продавцами и администрацией магазина на предмет проверки работы и частоты посещений мерчандайзера; 2) проверку полочного пространства; 3) контроль наличия, должного размещения и состояния рекламных материалов; 4) проверку соответствия выкладки принятым правилам; 5) контроль общего состояния презентации товара; 6) сопоставление информации о ранее предоставленных мерчандайзером отчетах по точке продаж, в которой осуществляется проверка, с реальной картиной; 7) фиксация недочетов и ошибок в работе мерчандайзера; 8) выяснение пожеланий к работе сотрудника со стороны работников магазина; 9) поиск неиспользованных возможностей в зале продаж и др. Возможно также создание собственной дополнительной анкеты, содержащей критерии работы мерчандайзера, подлежащие оценке. Из приведенных примеров становится ясным, что система контроля несовершенна и требует дальнейшего развития. Возможно, что в будущем будет применяться, например, спутниковая система навигации или другие усовершенствованные методы. Важно создать такие взаимоотношения и условия работы, так грамотно установить цели и задачи, чтобы мерчандайзер действительно работал и делал это продуктивно и с полной отдачей не только в первые месяцы работы, но и в дальнейшем. Ужесточение и установление максимума контроля вызывают негодование сотрудников. И не только потому, что им не доверяют. Сотрудник рано или поздно может задаться вопросом: «Зачем я буду выполнять обязательства с такой сложной системой отчетности, когда можно пойти в другую компанию, на тех же условиях, где все гораздо проще?». Конечно, «текучка» кадров при этом усугубляется, и компании приходится тратить все новые и новые средства на поиск и обучение новых сотрудников. Профессиональные мерчандай- зеры знают себе цену, они спокойно и без лишних трудностей меняют место работы. Понимание ситуации приводит компанию к разработке мер по стимулированию сотрудников. Ведь мерчандайзер, представляющий интересы производителя, является специалистом продвижения товаров, терять которого крайне не выгодно. Избранные способы стимулирования создают условия для действительной работы мерчандайзера, а не поисков путей ее избежать. Современные компании особенно ценят хороших сотрудников и предлагают целые системы поощрений, компенсаций и мотиваций: 1) дополнительные бонусы за выполнение поставленных задач. Конечно, важнейшим стимулом к постоянному качеству работы является денежный мотив. Как правило, для этого используется не только премирование, но и сама зарплата, состоящая из основной и бонусной части. В случае, когда бонусная часть составляет 50% и более от заработка, сотрудник прилагает максимум усилий. Если же бонусная часть отсутствует вовсе или настолько мала, что практически неощутима, то стремления работать лучше и лучше не возникнет; 2) возможность получить бесценный опыт работы; 3) дополнительное обучение; 4) возможность карьерного роста; 5) корпоративные мероприятия; 6) удобное для сотрудника распределение районов работы; 7) оплата корпоративной сотовой связи; 8) компенсация питания и проезда; 9) социальный пакет; 10) страховка добровольного медицинского страхования; 11) дополнительные дни к отпуску;
12) возможность приобретать товары по внутреннему прайс-листу; 13) возможность пользоваться льготными медицинскими услугами, услугами фитнес-центров, банков и т.д.; 14) моральное стимулирование, конкурсы, соревнования среди мерчандайзеров и т.д. ГЛАВА 5 РОЛЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ 5.1. Уметь договариваться — это искусство Важность коммуникативного процесса известна всем своими уникальными свойствами и приносимыми результатами. Мерчандайзинг существует на основе коммуникации, общение — это неотъемлемая часть его успешного функционирования. Уникальность задачи заключается в том, чтобы слушать других, понимать и воспринимать полученные сведения. При общении целью будет являться относительное равновесие сторон в отстаивании и преследовании своих целей, мыслей, побуждений и прочего, при котором стороны коммуникативного процесса пришли бы к определенному согласию. Договориться можно со всеми — с покупателем, продавцом или собственным сотрудником. Договоренность необходима тогда, когда стороны имеют свои интересы в выбранном разрешении вопроса. Почему уметь договариваться называют искусством? Все просто, в обыденной жизни не каждый человек играет на фортепиано, пишет стихи, поет, рисует шедевры картин, танцует и снимает кино. Талант в людях заложен различный, у кого-то в большей степени, а у кого-то в меньшей. Возможность развития позволит усовершенствовать личные задатки и стать профессионалом определенного направления. Способность достигать обоюдного согласия в общении дана не всем, но с помощью определенных методов, тренингов, курсов, получения дополнительной информации извне можно развить данный дар (подобно самоучителям или музыкальной школе и т.д.). Как ценный навык дипломатия находит применение везде: на работе, дома, при общении с друзьями, в нестандартных ситуациях и т.д. Искусством дипломатии должен владеть в совершенстве любой менеджер или управленец, но это не говорит о том, что другим сотрудникам он не пригодится. Искусство дипломатии высоко ценится в современном мире. В работе необходимостью является договариваться с поставщиками, сотрудниками, экспортерами, сбытовиками. Сам договор — это итог переговоров, после которого происходит реализация его в действии. Как же это работает? Поняв механизм и применяя все его ступени на практике, вы займете лидирующие позиции по сравнению с людьми, не желающими вникать в это. Жаль, но в сложных ситуациях, независимо от наличия времени, человек машинально либо сразу сдается, либо нападает. Такова особенность многих людей: «...вначале сделать, потом подумать...», как итог — создание новых ненужных проблем и усложнение и без того непростой ситуации. Подготовка — вот что необходимо. Многие подумают: как это? Опять учебный материал? Не совсем, подготовка начинается с постановки цели, а чего мы хотим достичь в итоге? К чему стремимся? После определения цели проводят обязательный анализ и сравнение. Таким образом, после анализа следует подкорректировать суждения и планы и вновь быть в полной «боевой готовности». Человек, помимо отлаженных действий, должен уметь импровизировать, когда времени на подготовку нет. Например, подходит к вам ценный сотрудник и говорит: «...график работы меня не устраивает, оплата труда не позволяет покрывать мне мои потребности, скорее всего я буду искать другое место работы...», вам нужно что-то срочно предложить сотруднику, но так, чтобы ваши интересы не были обделены. Ценного работника терять невыгодно. На обучение нового уйдет много времени и средств. Доводы тоже ясны. Но что предпринять в данном случае? Как договориться? Если человек не способен договориться даже в такой простой ситуации, то со сложными задачами он тем более не справится. Недальновидный руководитель скорее всего не станет останавливать работника и пытаться найти решение. Хотя именно компромисс в данной ситуации может оказаться наиболее выгодным решением для обеих сторон. Таких примеров много, попробуем разобраться в сути процесса договоренности. Первое, что происходит в подобных ситуациях, это столкновение интересов. Свои интересы вы, конечно же, знаете. Как правило, это целый ряд, продиктованный личными мотивами. Чтобы трезво оценить ситуацию, необходимо расставить приоритеты. Сделать это просто — в зависимости от ваших целей. Какую задачу вы при этом решаете? Насколько это необходимо? Нужно ли это вам вообще? Важно понять интересы противоположной стороны, в противном случае не будет возможности договориться. В случае, когда они скрыты или когда мотив вам не совсем понятен, нужно некоторое время. Простой и известный способ — поставить себя на место оппонента, задуматься, что могло произойти в деловой жизни организации или фирмы, личной жизни человека и т.д. Порой более полная картина прорисовывается после разговоров с общими друзьями, партнерами или сотрудниками. Таким образом добываются очень ценные и важные дополнительные сведения, которые помогут принять верное решение и способствовать их принятию другой стороной. После осознания интересов обеих сторон производится поиск возможных вариантов, путей решения — от логичных вариантов до неординарных. Учитываются риски и преимущества. Хороший дипломат никогда не станет основываться только на одном варианте решения. Чем больше идей, тем более широкий выбор. Поиск наилучшего решения прорабатывается с учетом того, чтобы не только в полном объеме сохранить и удовлетворить интересы, но и увеличить выигрыш в свою пользу. При принятии решений важно сначала их осмыслить, проанализировать возможные последствия. Но иногда стоит и рискнуть. Иногда именно самый рискованный вариант оказывается единственной выигрышной комбинацией. После того как каждая из сторон приняла для себя какое-либо решение, начинается период обсуждения, аргументирования предложений. Тяжело разрешить ситуацию, когда интересы сторон неравнозначны, когда позиция оппонента совершенно не совпадает с вашей. На данном этапе происходит моральная борьба сторон, ведь каждый хочет быть победителем и все делает для того, чтобы противник сдался и уступил. При деловом общении моральных атак стараются избегать, стремятся совместно найти наиболее оптимальные решения. Чтобы убедить оппонента в правильности вашего предложения, нужно оперировать весомыми аргументами, на которые можно сослаться. Например, вы являетесь поставщиком товаров и в связи с рядом обстоятельств поднимаете цены. Продавец имеет право возмутиться и не согласиться, но если вы приведете ему ряд убедительных доводов (например, поднялись цены на сырье, расходы на транспортировку и прочее) и сможете предоставить подтверждение, то более вероятно, что переговоры увенчаются успехом. Продавец будет вынужден согласиться, ведь он уже не будет считать, что платит по двойному тарифу, а будет знать, что данная мера вынужденная и необходимая, что повышение стоимости отнюдь не будет излишним «наваром» организации. Но, чтобы оперировать подобными критериями, нужно точно владеть информацией о ценах, обстановке на рынке, затратах, процентах и т.д. (в зависимости от ситуации). Еще раз подчеркнем разницу — если вы готовитесь к переговорам заранее, то желательно потратить время на сопутствующую информационную подготовку, если же ситуация неожиданная и спонтанная, возможности подготовится к которой не было, то исход будет зависеть от вашей эрудированности, коммуникабельности, умения импровизировать. Поиск возможных путей отступления или же наоборот движения вперед является следующим предпринимаемым шагом. Понять это можно следующим образом: если ситуация ухудшается, вы теряете свои позиции, то переговоры могут закончиться не в вашу пользу. Имеет смысл задуматься. Во-первых, в процессе разработки вариантов вы уже заранее должны задуматься о возможных рисках, во-вторых, на данный случай должна быть альтернатива. Например, вы хотите расширить ассортимент товарных позиций, но по каким-либо причинам продавец отказывается покупать данную партию товара. Путь к достижению цели в этом случае — сбыть товар, конечно, вы всегда можете реализовать свои изделия в других магазинах, заключив договор с другим продавцом. Однако исход данной ситуации заключается в том, что договориться все же не удалось, вы не справились с заданием, кроме того, возможны негативные последствия: потеря доверия, ухудшение взаимоотношений, разрыв партнерства и прочее. В подобной ситуации важно уметь находить пути влияния на другую сторону, что позволит добиться уважения ваших интересов. Порой для урегулирования ряда вопросов используется помощь посредника. Главное заключается в том, чтобы придерживаться реальности, не приукрашивать ситуацию, иначе выгодный (по вашему мнению) вариант окажется ловушкой. Необходимо смотреть на вещи реально, альтернативный вариант далеко не всегда оказывается лучше. Поэтому обычно стараются повторно провести переговоры, чаще всего это более выгодно, чем сменить делового партнера. Чем грамотней вы подойдете к переговорам, тем весомей будет ваше преимущество и превосходство. Чтобы ваш вариант был по-настоящему реалистичен и силен, развивайте его. Представим, теперь вы являетесь продавцом и закупаете товары и комплектующие у поставщика № 1. На переговорах вы желаете добиться стабильности ценовой политики, несмотря на то, что он настаивает на удорожании продукции. В случае вашего отказа и отсутствии при этом других взаимовыгодных предложений от поставщиков ваши интересы останутся неудовлетворенными. Запасным вариантом может служить смена поставщика. Чтобы усилить свои позиции в переговорах, нужно быть уверенным в альтернативе, добиться реального выгодного предложения со стороны поставщика № 2. Ознакомившись с приведенными выше примерами, вы можете задуматься, а нужны ли вообще переговоры? Может альтернативный путь более выгоден и несет в себе меньшие издержки? Взвесьте все «за» и «против», ведь переговорный процесс — серьезное дело, он требует серьезных затрат времени, сил и иногда денег. Если вы будете находиться между двух огней (между переговорами и хорошим альтернативным вариантом), то помните, что время «на вес золота», возможно, вас не будут долго ждать, и вы упустите наилучший шанс достичь поставленных задач. Если решение принято в пользу необходимости переговоров, просчитайте все возможные варианты, у другой стороны тоже имеются альтернативные ходы. Предугадать, поразмыслить над возможными вариантами — значит, заранее подготовиться и вовремя решить, что противопоставить оппоненту. Следует отметить, что цели с завышенной планкой приносят больший результат, чем с заниженной. Соответственно, если вы делаете заявку на высокий уровень, то более вероятно, что и результат будет соответствующий, и наоборот. Это можно сформулировать так: «...что хотели, то и получили...», не больше. Желая малого, наивно полагать, что вам предложат «золотые горы», в лучшем случае вы достигнете только того, на что претендуете. Двигайтесь в сторону достижения целей, а не в сторону провала, ваши предложения должны быть таковыми, чтобы альтернативный вариант оппонента был для него менее выигрышным. Подумайте также, с чем бы и вы готовы были согласиться, чтобы в итоге не потерять позиций и остаться в выигрыше. Какие жертвы уместны и возможны с вашей стороны? Если переговоры не оправдали ожиданий, вы всегда сможете воспользоваться другим, заранее подготовленным альтернативным путем, который должен быть всегда в запасе и не один. Вам будет легче вести переговоры, если вы посвятите в суть дела проверенный круг людей, сможете с ними советоваться. Получая советы, выслушивая мнения и идеи окружающих, посвященных в данную проблему, проще анализировать и находить решения, вам могут открыть глаза на ряд вещей, на которые вы, например, не обратили внимания. Можно даже заранее отрепетировать переговоры в ролевой игре, где вы будете играть свою роль, а коллега — роль противоположной стороны, отстаивающей свои интересы. Это придаст уверенности, поможет проанализировать ошибки, позволит усовершенствовать и доработать вашу стратегию. Подобная предварительная подготовка часто применяется перед особо важными мероприятиями — переговорами на высоком уровне. Конечно, во время реальных переговоров могут возникнуть непредвиденные ситуации, агрессия, негативное давление, яростное противостояние и т.д. Быть сдержанным при этом крайне необходимо, проявлять эмоции здесь излишне. Гневные эмоции можно сдержать, не отвечая на них, спокойно выслушивая собеседника, стараясь сгладить ситуацию. Вспомните навыки делового общения, делового этикета, воспользуйтесь приемами ораторского искусства, добейтесь того, чтобы с вами общались на должном уровне. Процесс организации и подготовки к переговорам нами рассмотрен, какие же есть варианты и способы договориться? Использование «петушиных боев» неэффективно. При взаимном нападении, каким бы ни был исход переговоров, вы теряете ранее наработанные хорошие взаимоотношения. В дальнейшем нападения могут продолжаться, желание отомстить проявится в подлости, срыве сделок и т.п. Можно использовать прием, когда вы даете понять противоположной стороне, что возможен реальный разрыв партнерства. В случае, если в вас заинтересованы и рассчитывают на сотрудничество, то это может увеличить лояльность противоположной стороны по отношению к вам. Конечно, если от вас хотят многого (чтобы вы сдались и сильно отступили от желаемых вариантов), если при этом происходят постоянные нападения, ссоры, то разрыв в данной ситуации будет вполне уместен. Тем не менее прежде, чем «сжигать мосты», подумайте, какой удар будет нанесен по имиджу и репутации компании, сколько времени есть в наличии для принятия решения, каковы затраты. Далеко не всегда выгодно прерывать отлаженную работу, это может привести к большим потерям. Но если альтернативный вариант приемлем, потенциален и готов к применению, то иногда лучше попробовать, преследуя за собой новые риски, а как без этого? Уступить в неразумной ситуации, порой просто поспешив или испугавшись сильного напора другой стороны, значит, показать себя не столь сильным игроком, впоследствии отношение и применяемая тактика к слабовольному и мало отстаивающему свои интересы партнеру выбирается соответствующая. Например, в ранее приведенной ситуации (когда работник неудовлетворен оплатой труда) вы можете избрать способ варьирования или лояльности, несколько отодвигая и перемещая установленные границы, рамки. Допустим, сотрудник является мерчандайзером, с вашей стороны может последовать предложение: «...мы оставляем тебе предыдущий оклад труда, но если ты выполнишь дополнительно поставленные задачи, то получишь дополнительную премию...». Таким образом вы вдохновляете работника, предлагаете ему компромисс, в данном случае в конечном итоге можно выиграть больше. В случае переговоров, когда решается ряд вопросов, возможен вариант обоюдного снижения запросов и требований, при этом, например, одна сторона снижает запросы по определенному пункту, который для нее не столь важен, но для другой стороны весьма весом. В отношении противоположной стороны должно произойти то же самое. Таким образом, обе стороны достигнут компромисса. Сложным вариантом является снижение количества или степени удовлетворения какой-то одной стороны, тогда противоположная сторона удовлетворяет свои собственные интересы в полном объеме. Конечно, вариант идеальный, но только в том случае, если вы окажетесь на «белом коне победителя». При этом часто используется подкуп, предварительное «задабривание» оппонента. Сделать «приятное» можно не только в прямом смысле, но и морально. Например, в магазине вы хотите, чтобы ваши изделия располагались не на самой нижней полке, а на уровне глаз. При этом вы можете обратиться к человеку, решающему данные вопросы, презентовать ему, например, пробный мини-набор продукции, написать официальное благодарственное письмо и т.п. Человеку будет очень приятно, в большинстве случаев после этого он уже будет готов уступить, согласится с вашими пожеланиями. Самым распространенным способом переговоров является поиск обоюдного компромисса. Он наиболее применим во избежание крупного конфликта и экономии времени и усилий. Как правило, работает это только в том случае, когда стороны предъявляют невысокие требования друг к другу. При этом обязательно должны учитываться желания оппонентов. Но если партнер упрям и принципиален, то может попросту отвергнуть предложение, даже если оно достойное, лишь потому, что вы, а не он являетесь его автором, что вы его опередили и т.д. Представляя интересы какой-либо достаточно крупной организации, человек, который кажется слабым, уступчивым, «падает» в глазах партнера. Хорошим способом является возможность замещения или компенсирования. При таком решении одна из сторон остается полностью довольной победой своих интересов, а другая взамен на некоторое отступление получает что-то отличное от желаемого, но все же важное и ценное для нее. 5.2. Профилактика конфликтов Неприятные ситуации, столкновение интересов, отстаивание своего мнения, непредвиденные обстоятельства, неприязнь, противостояние и борьба потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей сторон и многое другое — все это порождает конфликты или конфликтные ситуации. В нашей жизни они неизбежны. Не стоит считать, что конфликты носят только негативный характер и имеют отрицательные последствия. Как и все, происходящее в нашей жизни, конфликт имеет «две стороны медали». Иногда их провоцируют специально, кто-то пытается скрыться за конфликтом, убежать от непрофессионализма, некомпетентности и решения задач. Такие конфликты вредны как для организации, так и для последующей деятельности. Но хороший управленец знает, что конфликты иногда необходимы и приносят пользу, например: - являются способом донести информацию, ресурсом, говорящим о самой проблеме, привлекая таким образом к ней внимание; - способствуют устранению причин возникновения конфликтной ситуации в дальнейшем, выяснив причину, можно ее нейтрализовать; - в конфликтах становятся понятными возможности другой стороны, ее потенциала и силы; - вызывая эмоционально негативные эмоции, конфликты способствуют эмоциональной разрядке участников столкновений. Напряженность между сторонами конфликта помогает сгладить и разрядить ранее накапливаемые обострения. Когда в результате противоборства не остается неразрешенных вопросов, конфликт переходит в фазу исчерпывающего; - приносят опыт каждому участнику. Если же конфликт был неудачным, в следующий раз в подобной ситуации участник отдаст предпочтение переговорам, а не конфликту. Кроме того, он сможет узнать о других людях, присущих им качествах (например, кто-то поддержал в трудную минуту, а кто-то резко перешел на позицию другой стороны и т.д.); - если оппонент конфликта не является членом организации, является внешним участником, то конфликтная ситуация сближает и делает коллектив более дружным; - конфликты работают на устранение проблемы излишней покорности у сотрудников, находящихся в подчинении; - наблюдавшие за ситуацией люди могут изменить свое мнение о вас, например, начать уважать или бояться и т.д.; - закаляют характер, тренируют личные качества человека: силу воли, стрессоустойчивость, предприимчивость и т.д.; - являются катализатором к дальнейшему росту, изменениям и развитию организации. Конфликты могут вызвать и негативные последствия, например: - увольнение сотрудников, в случае конфликта руководителя и подчиненного возможно ужесточение дисциплины, появление синдрома диктаторства, т.е. изменение тактики поведения руководителя и др.; - сложности в восстановлении «разрушенных мостов» с партнером, который был оппонентом конфликта, затраты на восстановление деловых отношений, бесценного понимания и доверия являются серьезным отрицательным недостатком, проявлением противоборства; - в конфликте могут пострадать невинные люди, случайно втянутые в него; - конфликт может вывести любую ситуацию из-под контроля, что негативно скажется на работе компании или совместной работе с партнером; - формирование неправильного и недальнозоркого видения, зачисление конфликтующего в список злостных врагов, что может быть чреватым и ошибочным; - конфликт способен формировать негативное настроение у всех сотрудников и начать разлагать до этого момента здоровую сферу общения социально-психологического климата, тревога и страх влечет снижение дисциплины и производительности труда; - «бессонные ночи», большую эмоциональную утрату получают участники такого процесса, в том числе за счет собственных невосполнимых ресурсов (здоровья, иногда денег); - неудачное разрешение конфликта может повлиять на человека, сделав из него более замкнутого, неуверенного в себе и полностью разочарованного в своих возможностях; - конфликт способен провоцировать все более новые и новые конфликтные ситуации; - окружающие люди, наблюдавшие за происходящим или принимавшие в этом участие, могут сделать свои выводы о том или ином человеке. Неудачи, нелогичное и некорректное поведение, разочарование могут послужить разрывом отношений, потерей друзей, партнеров, появлению осуждающего взгляда коллег и прочие; - превращение конфликта в азартную игру переключает внимание участника, иногда настолько, что он живет только этим, отвлекаясь от основной работы в ущерб деятельности компании; - конфликт между сотрудниками внутри организации приводит к снижению тесного сотрудничества как, например, внутри отдела, так и между отделами, что сказывается на общей работе. У конфликтов нет конкретной определенной стадии разрешения, разрешается конфликт тогда, когда стороны согласуют все интересующие вопросы, цели друг друга, когда исправляются противоречия, возникающие в социальных столкновениях. Для подавления разногласий в отношениях человек выбирает осознанную практическую деятельность, используя ту или иную технику поведения и разрешения. Как правило, такое поведение стремится ограничить или не дать другому участнику добиться достижения его интересов. Ситуация, в которой проявляются все несогласованные убеждения, называется конфликтной. Постепенно усугубляясь, она перерастает в конфликт. Вечно конфликтующие между собой сотрудники способны разрушить всю организацию изнутри и ассоциируются с бомбой замедленного действия. С компаньонами, товарищами по деловым вопросам тоже нужно быть крайне осторожными. Так или иначе вы не заинтересованы усугублять ситуацию и разрывать отношения. Нежелание терять прочные связи, создавать ситуацию, негативно влияющую на сбыт товара, а также заинтересованность в противоположной стороне как в партнере ведут к пониманию того, что важно уметь находить решения в подобных ситуациях и делать это грамотно. Непрофессионализм чаще всего оставляет обе стороны проигравшими, а столкновение интересов при этом продолжает «летать в воздухе». Безусловно, конфликт рождается из-за недостатка понимания, несогласия принимать идеи, мысли, цели других людей. Соответственно, столкновение взглядов, убеждений усиливает конфликт. Если разногласий много или они достаточно высоки, то чем острее конфликт, тем сильнее переживает каждый из его участников. Люди эмоциональные, принимающие все «близко к сердцу», могут получить сильнейшую эмоциональную травму. То, что чувствует, переживает участник событий, дано ощутить только ему одному, внешне он может быть сдержанным и не показывать вида, хотя внутри него «кипит ураган». Со стороны не всегда можно догадаться о внутреннем состоянии, ведь через внешние формы общения или поведения человек показывает лишь часть своего потенциала. Важно не только уметь управлять сложными конфликтными ситуациями, но и позаботиться о том, чтобы они не возникали вовсе. Как было сказано в предыдущих главах, мер- чандайзинг не только проявляется визуально, но и коммуникативно, как в собственных магазинах и иных местах продаж, так и при реализации товара через продавца. Для профилактики конфликтов внутри организации применяется следующее.
|