Подходы к построению ИС

В системно – информационном подходе выделяют следующие этапы и действия, при этом в основе подхода лежит исследование организации как системы принятия решений с выделением тех подсистем и информационных процессов, которые могут быть действительно систематизированы, то есть осмыслены в терминах “вход в процесс – выход”, доведены до построения моделей информационных потоков и таблиц решений и в конечном итоге сведены к автоматизированным операциям по обработке данных, либо к построению четкой управленческой технологии по выработке определенных решений и подготовке документов для их принятия. Такой подход иногда называют системным анализом организации. В крупных корпорациям применяется более общая идея системного анализа организации, состоящая в систематическом планировании организации. Такая работа выполняется на регулярной основе специальными службами укомплектованная аналитиками систем. Организационное планирование понимается как сознательное усилие по улучшению функций организаций, на основе повышения эффективности связей в ИС. Процедура системного анализа не может быть формализована, так как включает целую группу формализуемых и не формализуемых характеристик объекта исследования: во-первых, должны учитываться результаты формального изучения и описания процессов управления (это внесение взаимосвязей, обоснование критериев, технологии). Вторая компонента – изучение мотивации управленческого персонала и подходов к развитию потенциалов управленческих кадров. Еще одна компонента системного анализа – изучение опыта управления и заимствование оправдавших себя на практике организационных форм, моделей системных процедур. Системному анализу подвергается в первую очередь та сторона функционирования организации, которая связана с выработкой решения и рационализацией системных потоков. Процедура такого анализа может быть сведена к ряду стандартизованных крупных этапов.

Основной пункт: планирование ИС – центральная процедура концептуальной проработки системы. Она включает: формулировку целей, определение проблем, организацию работ по созданию системы, предпроектное исследование и выработку графика проведения работ.

Планирование последовательно реализуется на уровне всей организации, индивидуальной системы решения группы задач и на уровне отдельных подсистем. Цели систем могут быть сформулированы в зависимости от степени их общности и важности как конечный выход всей организации, ее подразделений или отдельных должностей. Иерархическая структура целей учитывается в следующем виде:

цели организации устанавливаются руководством компании с учетом экономических, социальных и управленческих факторов, эти цели служат базой для разработки системы;

цели проекта системы, отражающие конкретный вклад проектируемой информационной подсистемы в достижении цели высшего уровня;

технические требования - это совокупность показателей, устанавливающих конкретные результаты функционирования подсистемы;

спецификация, то есть полное описание средств, с помощью которых будут достигнуты цели, включая оборудование;

стандарты оценки – количественные или качественные критерии, которые определяют действительные результаты.

Цели должны быть ясными, осуществимыми, определенными по срокам, измеримыми, динамичными и совместимыми с целями высших и низших уровней. На стадии планирования выявляются приоритеты целей, а также ограничения для их достижения (прежде всего это ресурсы, персонал, сроки и т. д.). Если речь идет о большой системе, то главными являются требования, связанные с общей политикой компании, хозяйственным законодательством, забастовочным движением и конкуренцией новой и старой систем управления в процессе перехода.

При формулировании ограничений их делят на:

стратегические, имеющие долгосрочный характер;

операционные, обычно краткосрочные.

Важным является деление ограничений на контролируемые (внутренние) и не контролируемые.

Целью такого анализа является преобразования абстрактной формулировки целей до конкретных показателей результатов деятельности подсистем.

Примеры конкретных требований:

Средняя стоимость обработки первого требования не должна превышать 90% или обработка 90% требований должна заканчиваться в течении 10 дней с момента поступления и 100% в течении 15-ти дней.

Требования должны поступать в обработку в течении 24-х часов с момента поступления. Оплата одобренных и обработанных требований должна проводиться в ближайший рабочий день. Система должна уменьшить объем отчетной документации, по крайней мере, на 25%. Система должна поддерживать уровень ошибок не более 5%. Система должна вырабатывать отчеты обработки требований в удобной форме. Выработка целей и критериев их достижения позволяет более углубленно подойти к выявлению проблем (расхождения желаемого результата с полученным). Сначала выявляют наличие сигналов проблем в системе: невыполнение планов и графиков, задержки в осуществлении операций, перегрузка персонала на отдельных участках, рост административного аппарата и т.д.

Выявление наличия сигналов проблем позволяет провести глубокий анализ проблемы. При этом анализируют, какие компоненты системы, условия и процедуры связаны с данной проблемой, где и когда проблема возникла, как начала проявляться, почему существует, кто испытывает ее влияние, и чьи действия ее порождают? Ключевым моментом является определение природы проблемы, носит ли она системный характер, то есть зависит от системных потоков, текущей базы или же связана с человеческим фактором (плохой контроль, низкий уровень организационной лояльности и т.д.). В этих случаях вместо системного проектирования рекомендуются меры материального и морального воздействия на персонал, программа развития и т.д. Детализированный анализ характера проблем должен завершаться оценкой их приоритетов. Более серьезными являются проблемы, влияющие на достижение главных целей системы, влияющие на снижение эффективности технических операций. Менее важными являются проблемы, влияющие на среду или на отдельные подсистемы.

Наиболее эффективной формой для этой работы является создание комплексных групп, работающих на основе программно – целевого принципа. При этом в группы входят следующие категории работников:

потребители системы (персонал, который будет пользоваться системой);

управленческий персонал (руководящие работой в целом);

технические специалисты (системные аналитики, программисты);

вспомогательный персонал (клерки, операторы).

Анализ системы – следующий этап разработки ИС.

Он включает сбор данных для точного описания существующей системы, анализ данных, документированное оформление выводов и подготовку рекомендаций о направлениях проектирования системы. Системный анализ начинается уже на стадии планирования системы с диагностического исследования. Задача этого исследования состоит в выявлении каждой ситуации, требующей улучшения. При этом необходимо определить несоответствие в получаемых результатах и наметить мероприятия по их устранению. Для диагностики системы широко используется контрольные карты – опросники. Они составляются по таким вопросам как потоки работ и их взаимосвязи, организационная структура и политика в области управления, формы докладов и отчетов, укомплектованность кадрами и их уровень, техническая вооруженность. Например, для анализа организационной структуры с точки зрения совершенствования системы карта может содержать следующие вопросы:

следует ли перестроить подразделения, чтобы достичь поставленных целей или требуется модифицировать задачи отдельных подразделений;

имеются ли в организации лишние уровни управления;

являются ли число подчиненных одному начальнику в некотором организационном звене слишком большим или слишком малым;

все ли руководящие системы и инструкции по видам деятельности изложены письменно, и известны исполнителям, унифицированы и согласованы и т. п.

Рассмотрим пример контрольных вопросов для анализа системы управления в целях построения ИС:

Вопросы для анализа совокупности работ и системы их взаимосвязей. Вначале по входам и выходам системы.

Входы системы:

Насколько своевременны, точны и полны входы с точки зрения последующих процессов обработки и общих требований системы?

Что экономичнее – обрабатывать входные данные пакетами или последовательно, по мере их поступления?

Чем обусловлены ошибки на входе системы и является ли их количество допустимым?

Выходы системы:

Насколько своевременны, точны и полны выходы системы с точки зрения технических решений, которые должны быть приняты?

Чем вызваны, какова частота и какие последствия имеют ошибки на выходе системы, почему некоторые выходы имеют более высокий приоритет чем другие?

Для анализа системы контроля и переработки информации.

Вопросы для контроля:

Является ли контроль слишком сильным или слабым в сравнении с величиной риска или вероятностью ошибок в системе, существуют ли точные, ясные и достаточно подробные процедуры действий при обнаружении ошибок?

Какие должности в организационной иерархии занимают лица, ответственные за утверждение входов, процессов и выходов, является ли это обоснованным?

Используется ли статистический аппарат для контроля по отклонениям?

Вопросы для процессов:

Не существует ли чрезмерного количества повторяющихся циклов в процессах обработки информации или встречных потоках?

Обеспечивают ли отдельные работы или группы работ выполнение задач, поставленных перед системой?

Не являются ли некоторые шаги процесса обработки лишними, слишком сложными, ошибочными или слишком длинными?

Вопросы для анализа форм, докладов и документов.

К содержанию доклада, формы, документа:

Какой период времени учитывается документом, частота его подготовки, давность информации, источники информации, методы сбора данных, методы подготовки документа и его распространения, методы проверки данных и сверки, ответственность за подготовку документа, трудоемкость составления документа, количество копий, назначение каждой копии, цель составления документа, количество и значимость ошибок и т.д.

Вопросы, используемые для анализа персонала и его подготовки.

Используется ли высококвалифицированный персонал для выполнения рутинных конторских функций?

Насколько желательна дальнейшая специализация персонала? Может и должен ли быть персонал распределен по сменам для того, чтобы он справлялся с перегрузками в отдельных областях?

Достаточна ли профессиональная подготовка по объему, содержанию и методам для выполнения данной работы?

Вопросы для анализа оборудования.

По типам оборудования:

Должно ли оборудование использоваться на каждой операции в системе?

По специальным приборам:

Используется ли специальное оборудование и приспособления там, где это необходимо?

По стандартам механизации:

Установлены ли и соблюдаются ли стандарты по механизации процессов?

Обслуживается ли оборудование на должном уровне, насколько высока степень использования оборудования и достаточна ли она?

Большое значение в анализе организации придается исследованию информационных потоков. Оно должно охватить все типы документов, предназначенных для регистрации, промежуточной обработки, записи и представления информации для принятия решений. При исследовании информационных потоков применяют два основных подхода.

Метод обследования организационных подразделений, когда изучается вся документация, перерабатываемая данными подразделениями.

Метод входа-выхода, при этом прослеживается вся цепочка связанных шагов по обработке информации, осуществляемой в разных подразделениях в связи с некоторым событием.

Второй подход более употребим для анализа больших систем, выявления обратных связей, встречных, дублирующих потоков информации и т.д. Анализ потоков осуществляется с помощью карт использования данных. В картах использования докладов перечисляются все выходные документы для каждого руководителя и все подразделения, использующие этот документ. Анализ потоков позволяет выявить направление совершенствования ИС с точки зрения своевременности, точности, эффективности, необходимости по каждому типу потока.

Анализ технологии осуществляется параллельно с системным анализом организации и состоит в выработке главных направлений совершенствования техники и технологии решения проблем. Рекомендуется уже на стадии проектирования использовать современные математические, игровые и другие методы принятия управленческих решений.

Проектирование системы – на этой стадии определяется концептуальное решение выявленных проблем, разрабатывается детализированный проект, содержащий спецификации входов и выходов, процедуры переработки информации и контроля, а также характеристику технического и программного обеспечения системы. Общей формой представления проекта системы является построение блок-схем, потоковых диаграмм, включающих краткое описание функций, операций, их взаимосвязей, а также принимаемых решений, процедур их выработки и применяемых для этого программ. При описании организационных систем используют два типа диаграмм:

системные – охватывают все виды деятельности: автоматизированные и неавтоматизированные с указанием требуемых действий применяемых технических и методологических средств;

программные – детализируют описание операций, подлежащих автоматизации с помощью ИС.

Более простым средством описания системы является составление таблицы или матрицы решений. Каждой ситуации соответствует описание условий и решений, подходящих для данных условий.

Замечание: таблицы решений работают, если нет неопределенности. Плюс табличных решений состоит в том, что мы может получить общий портрет системы даже при не слишком глубокой детализации.

Углубленная процедура проработки проекта создается при анализе процедур управленческих действий. Такие процедуры создаются при помощи последовательной детализации: сначала для задачи в целом, затем инструкции для последовательности операций и, наконец, процедуры для отдельных должностей.

Разработка процедур заканчивается рекомендациями по переподготовке персонала, описанием условий эффективного выполнения процедур.

Проект системы должен содержать рекомендации по внедрению предложений. Реальная организация будет использовать управленческие новшества в условиях множества ограничений, поэтому большое значение придается оценке степени глубины, важности преобразований, разделенные на краткосрочные первоочередные улучшения, промежуточные решения, связанные с модернизацией организации и долгосрочные преобразования, ориентированные на коренную перестройку организации.

Моделирование системы – этот этап позволяет сравнить различные варианты создания и функционирования системы. Применяется для тех блоков системы, деятельность которых допускает формализацию.

Экономическая оценка системы. Главное на этом этапе – сопоставить результаты и затраты при разных вариантах организации системы.

Необходимо учитывать все жизненные стадии проекта, затраты на них.

Исследование осуществимости и организация внедрения.

Цель этого шага заключается в определении того, в какой степени усовершенствование системы может быть внедрено и полезно для целей организации. Исследование ведется по 3-м направлениям: экономическому, техническому, операционному.

Экономическая осуществимость определяется при анализе затраты-результаты и состоит в определении приемлемости чистого эффекта с точки зрения планов компании.

Техническая осуществимость состоит в оценке возможности получения необходимого оборудования, программного обеспечения и т. д.;

Операционная осуществимость – выяснение того, сможет ли предлагаемая система выполнять свои функции в условиях данной структуры и институциональной среды внутри компании и вне ее?

Если нет, какие изменения требуются и какова вероятность таких изменений в будущем?

Важное значение придается проведению исследования влияния внедряемой системы на персонал, включая оценку потребности разных категорий персонала в планах повышения квалификации, изменения в статусе полномочий и квалификации в связи с переходом к новой системе и возможных направлений противодействия.

До внедрения системы необходимо пересмотреть существующие стандарты и нормы, исходя из будущих подходов к системе.

Внедрение системы.

Это вся совокупность мероприятий по созданию материальной базы, набору и обучению персоналу, проведению организационно-административных мероприятий и началу работ по новой системе.

Оценка результатов.

Сравниваются фактические результаты с ожидаемыми, проводится анализ причин отклонений, вырабатываются корректирующие действия.

Долгосрочное планирование.

Должно превратить процесс совершенствования в постоянно действующую функцию руководства компании.

Систематизация процессов управления касается, прежде всего, хорошо программируемых сторон организационной деятельности. На начальных стадиях эта работа связывалась с применением ЭВМ, и в 60-е годы системный аналитик был специалистом по проектированию ИС.

В 90-е годы системные аналитики стали готовиться как специалисты по принятию организационных решений.

Подход, ориентированный на системы принятия решений тоже имеет границы применения и не может использоваться для управления транснациональными компаниями, в которых часто меняются не только производственные процессы, но и сама стратегия производственной деятельности.

Эта особенность учитывается, например, в теории динамического управления фирмой. В рамках этой теории рассматривается два подхода: для стабильных внешних связей и для меняющихся внешних связей. Главная задача высшего руководства – это решение стратегических проблем в условиях меняющейся внешней среды. Существует тесная взаимосвязь между характером внешних действий или поведения фирмы и ее внутренней организации, тогда изменение внешних условий приводит к смене стратегии, что требует изменения организационных характеристик и в конечном счете – структуры.

Наиболее перспективным считается подход, ориентированный на стратегию компании, этот подход предложен в корпорации RAND.

Выделяют три уровня проблем при создании эффективной ИС для управления динамичной, диверсифицированной компанией. Высший уровень проблем связан с выделением важнейших стратегических линий: выбор рынка и т.д. На среднем уровне определяют организационные формы решения стратегических задач.

Нижним уровнем является проблема выбора процедур реализации отдельных функций.

Такое деление базируется на представлении организации в виде сложной динамической системы, обладающей относительно свободой поведения в определенной среде. Главный постулат концепции заключается в том, что структура и функции ИС определяются не процедурами, и даже не организационными формами, а набором стратегий, которыми должна оперировать компания для достижения своих целей. Таким образом, высший уровень ИС должен обеспечивать руководство информацией и методами анализа для правильного выбора стратегии поведения в изменяющихся внешних условиях.

Для принятия стратегических решений чаще всего бывает достаточно времени для проведения дополнительных исследований. От решения стратегических вопросов зависит, какие организационные формы и методы будут использоваться, как распределяется власть и ответственность, какой вид будет иметь система решений. От решения организационных вопросов зависит выбор процедур и информационных потоков. В этой концепции интегрируются все ранее возникшие подходы. Например, информационный подход – это наиболее узкий, подход ориентируется на принятие решений, если организационная форма устойчива. Система, основанная на решениях, требует стабилизации проблем. Объединение подходов приводит к необходимости учета того, что меняется и стратегия и форма.