Система неперервного навчання персоналу

Державна політика України в галузі освіти, навчання здійсню­ється відповідно до світових тенденцій розвитку освіти (освіти впродовж життя), до соціально-економічних, технологічних і со-ціокультурних змін. Неперервна освіта реалізується через:

—забезпечення наступності змісту й координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів;

— формування потреби й здатності до самонавчання відповід­но до інтелектуальних можливостей особистості;

— оптимізація системи перепідготовки працівників і підви­щення їхньої кваліфікації;

—створення інтегрованих навчальних планів і програм; —зв'язок між середньою загальноосвітньою, професійно-тех­нічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти;

— формування й розвиток навчально-науково-виробничих ком­плексів ступеневої підготовки фахівців.

109. Технології визначення потреби у навчанні.

Визначення потреби в підготовці персоналу — це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має на теперішній час. Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника.

Реалізація такого підходу щодо визначення потреби в підготовці персоналу організації вимагає спільних зусиль служби управління персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника і його керівника. Відділ підготовки персоналу при визначенні потреби у навчанні враховує, насамперед, стратегію управління організацією та стратегію розвитку персоналу, оцінку рівня професійної придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання по конкретним групам працівників в розрізі структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками.

Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищення ефективності праці.

При визначенні потреби у професійному навчанні слід враховувати бажання пройти підвищення кваліфікації чи перепідготовку самих працівників. Для цього необхідно створювати умови, що забезпечували б матеріальну та моральну зацікавленість персоналу в професійному розвитку. Професійне навчання не дасть позитивних результатів, коли працівники фірми будуть відноситися до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання».

110. Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар'єри працівника, його просування по кваліфікаційних або службових рівнях (ступенях) за визначеною схемою. Планування кар'єри є альтернативою стихійним переміщенням персоналу.

Кар'єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або вироб­ничої діяльності, досягнення популярності, слави. Під трудовоюкар єрою мається на увазі індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов'язані зі зміною становища працівника на вер­тикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Трудова кар'єра значною мірою залежить від потенційних мож­ливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здіб­ностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація робо­ти з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т. ін. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система ви­робничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е. В. Маслова, трудова кар'єра працівника може бу­ти стабільною, якщо його діяльність тривалий час проходить у межах однієї посади (робочого місця одного соціального рангу) та динамічною, тобто пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад. Водночас динамічну трудову кар'єру залежно від направленості переходів поділяють на горизонтальну — без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних со­ціальних рангів — і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) вищих соціальних рангів

111. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис­тих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

— виявлення серед працівників організації осіб, що мають по­ тенціал для зайняття керівних посад;

— підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

—забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів­ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

— створення належних умов для наступності та сталості управ­ління організацією та її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників у організації: Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад, Обгрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади організації, Попередній набір кандидатів до резерву керівників, Вивчення й оцінка претендентів, затвердження резерву керівників, Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників, Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади, Визначення ступення підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду (Ні- Відрахування з резерву керівників, Так-Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді)

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації має проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного керівника й визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійсню­вати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому мають ураховуватися очікувані зміни в схемі управління, уве­дення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації