Шкала «мужественность — женственность».Временной горизонт ориентации на будущее

Общества с жестким традиционным разделением и закреплением социальных ролей и трудовых функций между мужчинами и женщинами Г. Хофстед назвал маскулинными, а общества со слабым разделением ролей — фемининными. Согласно его исследованию, наиболее маскулинная страна — Япония, за ней следуют германоязычные страны —Германия, Австрия и Швейцария. Среди стран с наиболее выраженными признаками феминности культуры — страны континентальной Северной Европы — Дания, Швеция, Норвегия, Нидерланды и Финляндия. Промежуточное положение занимают Аргентина, Чили, Перу, Парагвай, Бразилия, страны бывшей Югославии, Португалия, Греция, Испания, Италия, Франция, а также Российская Федерация. В обществах этих стран распределение ролей между мужской и женской частью населения все меньше регулируется традициями, характерными для XIX в. и более ранних эпох. Довольно много ролей выполняется как мужчинами, так и женщинами.

В обществе принят некий образец поведения, характерный для среднестистического мужчины или женщины. Каждая культура приписывает каждому полу определенные роли, манеру поведения, чувства, занятия, образ жизни и т.д. В любом человеческом обществе к мужчинам и женщинам относятся по-разному и ждут от них специфического психического склада и поведения. Имя, одежда, прическа, работа, обязанности и т.д. подчеркивают эту специфику. Однако это различие относительное, а не абсолютное. Зачастую женщины проявляют мужские черты характера, а мужчины - женские. Поведение мужчин и женщин не будет одинаковым во всех странах, так как культуры стран отличаются. В зависимости от того, как распределены социальные роли мужчины и женщины, какие функции и роли они играют в обществе, семье, на работе, в политике,выделяют мужественные и женственные культуры. Мужественность - характерная черта общества, в котором половые роли мужчин и женщин четко разделены, то есть мужчины жестки, агрессивны, сфокусированы на материальном успехе и победе во внешней среде, а женщины скромны, нежны и сосредоточены на обеспечении качества жизни и морального комфорта в семье; женственность - характерная черта общества, в котором различие половых ролей несущественно, мужчины и женщины могут быть в одинаковой мере сосредоточены и на материальном успехе, и на обеспечении качества жизни. Хофстид выделяет следующие аспекты, которые наиболее важны для представителей мужественных и женственных культур при выборе работы.

Для мужественных культур:

А. Заработок. Люди стремятся к работе с высокой зарплатой.

Б. Осознание своих заслуг при выполнении определенной работы.

В. Возможность профессионального роста, выполнения более сложной работы.

Г. Стремление к работе, которая даст чувство самореализации.

Для женственных культур:

А. Наличие хороших отношений с начальником.

Б. Работа в дружном коллективе.

В. Важно жить в хорошем районе.

Г. Уверенность в том, что вы не потеряете работу.

Перейдем к параметру временной горизонт ориентации на будущее (короткий - длинный). - переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Существенное достоинство модели Хофстида - то, что полюса каждой характеристики подробно описаны, а сами характеристикивыражены в численных показателях. Это позволяет установить степень различия деловых культур стран и регионов, предсказать области возможного возникновения проблем при взаимодействии бизнесменов или менеджеров этих стран.

Заключение

Разные страны сильно отличаются уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и поведении людей? Знаменитая типология организационных культур Герта Хофстеда дает возможность оценить разные национальные культуры по таким параметрам, как индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, мужественность и женственность, восприятие неопределенности и пр.

Список используемой литературы

1. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535 с.

2. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – 2-е изд. – М.: Изд.-торг. корпорация «Дашков и К°», 2013. – 136 с.

3. Корпоративна культура современных оргнизаций: Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 448 с.

4. Управлениr персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой: Учеб.-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012. – 72 с.

5. Этническая психология: Учеб. для бакалавров. – 10-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 359 с.

Анализ исходных и расчетных данных по одному единственному виду товара ведется в динамике за 3данных периода и четвертому прогнозному.

Проводя анализ таблицы, можно установить, что предприятие занимается производством (выпуском) мелкосерийной продукции одного вида.

Объем выпуска продукции увеличивается каждый период, кроме 2011 года, где сокращение выпуска продукции составило 10 000 штук. Увеличение производства происходит, не смотря на сокращение общей численности рабочих к 2013 году на 12 человек по отношению к отчетному 2010 году. Это свидетельствует либо об автоматизации производства, как следствие сокращение числа рабочих мест, либо снижении нормы выработки рабочих т.к. в 2011 году выпуск был сокращен на 10 000 штук продукции. В последующих периодах 2011-2012 и 2012-2013 наблюдается темп роста 2 целых в оба периода по численности рабочих и прирост рабочего персонала 2,5% и 2,44% соответственно. Увеличение выпуска продукции при сокращении численности персонала и последующем его незначительном приросте (84 человека при выпуске 165 000 штук продукции и 96 рабочих при производстве 150 000 штук продукции) свидетельствует о высокой текучести персонала среди рабочих т.к. в ходе анализа таблицы явно представляется, что доля зарплаты рабочих в общем ФЗП стремительно сокращается с 0,65 до 0,26 в прогнозируемом периоде. Другими словами на протяжении всех периодов наблюдается отрицательные темпы роста, прироста в абсолютных и относительных показателях, а на конец периода 2013-2014 темп прироста составляет целых -37%, все это свидетельствует о явном снижении зарплаты рабочих со всеми вытекающими последствиями: снижение качества выпускаемой продукции, увеличение текучести, как следствие экономические потери производителя. В отношении качества продукции можно судить о показатели соотношения цены за единицу продукции ее себестоимости, которая стремительно растет и набирает в стоимостном выражении с 30 до 44,50 рублей в прогнозируемом периоде, в то время как цена самой единицы продукции котируется на рынке как 45 рублей за штуку в отчетном 2010 году к 36,80 рублям в прогнозном 2014 году, что показывает нам отрицательные темпы прироста до 8% максимально за период 2013-2014 года. Такое положение может быть прямым следствием того, что увеличение количества выпускаемой продукции могло столкнуться с увеличением переменных издержек, что в свое время отразилось на себестоимости продукции, а так же при сокращении доли материальных затрат в себестоимости и увеличение нормы выработки при сохранившемся нарастающем темпе производства явно сказалось на качестве продукции, выпускаемой недовольными работниками, в результате чего продукция (и так не являющаяся лидером на рынке судя по показателям соотношения затрат и прибыли) утратила позиции конкуренции со схожими товарами, что привело к финансовым потерям и вынужденному снижению цены на свою продукцию для поддержания конкурентоспособности продукции в 3 и 4 периодах. Судя по увеличению количества выпускаемой продукции спрос на нее усилился в виду внесения каких-либо изменений в периодах с 2011по 2014 прогнозный год, но ценовую политику наладить не удалось т.к. выручка сократилась на 254 800 рублей за 4 периода, но не стоит упускать тот факт, что показатель прибыльности или рентабельность во все периоды является отрицательным при вычислении темпов роста и прироста в среднем на 10%.

Исходя из отрицательных показателей темпов роста и прироста рентабельности за все 4 периода можно говорить о довольно крупных убытках компании и неправильной работе аналитического отдела, который неправильно определил потребность, покупательскую способность или простому несоответствию вкусу потребителя, что привело к стремительно падению цены продукции в ходе неудовлетворения спроса.

В итоге, все попытки компании по увеличению выпуска продукции, снижению числа рабочих и его зарплаты в общем фонде ФЗП или появившаяся текучесть рабочих, увеличение численности управленческого персонала, снижение доли материальных затрат в себестоимости и прочие мероприятия из-за многочисленных ошибок и просчетов управленческого состава сведут прибыль(а это не будем забывать самый главный приоритет любой организации) на нет т.е. она составит в прогнозируемом периоде 2013-2014 год – 1 359 050 рублей.

Для того чтобы получить более полную картину и определить не менее четкие пробелы в целях и функционировании компании, необходимо взглянуть на предприятие в целом со стороны отрицательных и положительных сторон во внешней и внутренней среде, в чем окажет помощь такой инструмент стратегического построения планов предприятия, который используется для оценки явлений и факторов. Который оказывают влияние на это предприятие, как SWOT-анализ (Табл. 4)

Исходя из полученных в ходе проведения SWOT-анализа данных можно говорить о том, что компании нужно укреплять свою положение на рынке, уменьшать себестоимость продукции и пытаться добиться конкурентоспособности цены, чтобы достичь должного уровня рентабельности производства и получать нарастающим объемом прибыль. Для этого необходимо рассмотреть возможность развития продукции т.е. укрепить конкурентные возможности путем создания уникальности в товаре, построить дистрибуцию, развить знание о товаре-более обширная и грамотная реклама продукции, повышение заработной платы рядовых рабочих и как следствие увеличение качества продукции, но для начала необходимо обеспечить должную рентабельность, иначе инвестиции бесполезны, для этого требуется репозиционировать или улучшить товар о чем говорилось ранее, либо идти более радикальным методом для компании и закрывать товарную группу, взамен которой рассмотреть создание новой товарной категории или бренда.

Вывод: в прогнозируемом периоде при неизменном процессе производства и системы управления компанией прибыль составит – 1 359 050 рублей, для избежание таковой ситуации требуется радикальный пересмотр всей системы функционирования и производства на предприятии, постараться удержаться на рынке за счет сокращения резкого объема выпуска продукции, а так же повысить зарплату рядовым рабочим за счет сокращения численности управленческого персонала и вспомогательных рабочих для обеспечения должного качества продукта.

Цель может одновременно являться и средством решения другой цели. Поэтому в анализе систем управления принято выстраивать так называемые деревья целей, в которой цели представлены в виде соответствующей иерархии.

Для любой компании миссия, т.е. ее головная задача, это получение максимально возможной прибыли, которая собственно и должна оправдывать его существование, но в ситуации с «РН-Уватнефтегаз» основной задачей да данном этапе существования предприятия для выхода ситуации возможной крупной финансовой потери является уменьшение затрат т.к. статья выпуск продукции постоянно увеличивается, не смотря на рост себестоимости и снижения цены конечного продукта. Отсюда сразу же вытекают два основных направления на ближайшее будущее - это повышение качества выпускаемой продукции, что непосредственно сможет стабилизировать обстановку относительно снижения цены готовой продукции и сможет положительно настроить покупателей и вернуть доверие, интерес и спрос на продукцию, либо удержать или замедлить дальнейшее падение. Второе же направление это основа создания любой коммерческой организации – получение максимальной прибыли, которое не требует пояснения. Для достижения данной подцели на второй ступени иерархии следует перейти к ее подцелям - третьей ступени. Чтобы обеспечить максимальную прибыль на данном этапе существования компании РН-Уварнефтегаз нужно сократить статью расходов, т.е. руководству следует всерьез заняться вопросами себестоимость товарной группы. Для этого требуется пересмотреть поставщиков сырья, технология производства, рациональные объемы выпуска продукции.

Более радикальный метод уменьшения издержек это сокращение численности персонала. Которое повлечет за собой прямое изменение в структуре управления персоналом компании. Не менее важный критерий-сокращение сложившейся текучести в связи с сокращением заработной платы и всеми вытекающими последствиями снижения качества продукции и т.п.

Заключение

Исходя из полученных в ходе проведения исследования выводов и показателей можно говорить о том, что компании нужно укреплять свою положение на рынке, уменьшать себестоимость продукции и пытаться добиться конкурентоспособности цены, чтобы достичь должного уровня рентабельности производства и получать нарастающим объемом прибыль. Для этого необходимо рассмотреть возможность развития продукции т.е. укрепить конкурентные возможности путем создания уникальности в товаре, построить дистрибуцию, развить знание о товаре-более обширная и грамотная реклама продукции, повышение заработной платы рядовых рабочих и как следствие увеличение качества продукции, но для начала необходимо обеспечить должную рентабельность.

В современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия, что и видно из сложившейся на данный период времени ситуацию в компании «РН-Уватнефтегаз». Недостатки линейной схемы призвана устранить линейно-штабная организационная структура. Она позволяет ликвидировать основной недостаток, который связан с отсутствием звеньев, предназначенных для стратегического планирования. В данной структуре предусмотрено уменьшение нагрузки высших управленцев, существует возможность привлекать внешних экспертов и консультантов. Однако по-прежнему сохраняется нечеткость распределения ответственности.

Список используемой литературы

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. – М.: Издают.-торг. корпорация «Дашков и К°», 2005. – 352 с.

Исследование систем управления: Учеб. / Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева. – М.: Издат.-торг. корпорация "Дашков и К°", 2012. – 208 с.

Исследование систем управления: Учеб, пособие по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.В. Гусева. – 3-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. – 368 с.

Исследование систем управления: Учеб. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – 348 с.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

Актуальность данной работы заключается в том, что более детальное изучение истории исчезнувшей древней цивилизации майя дает нам возможность для глубокого и более разностороннего понимания их жизненного уклада т.к. на сегодняшний день остается еще очень много аспектов жизни майя, покрытых мраком неведения.

Предметом исследования является цивилизация майя.

Время существования цивилизации примерно с 500 г. до н.э. и по 1521 г. н.э.

Цели исследования автора: выявить динамику развития античной цивилизации майя, правильно трактовать мифы, легенды и придания древней цивилизации, объяснить причины гибели цивилизации, разгадать тайны письменности и языка майя, рассмотреть календарь поразительной точности, анализировать повседневную жизнь майя, рассказать о потомках исчезнувшей цивилизации.

Для удовлетворения цели, нужно выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть историю древней цивилизации майя.

2. Проанализировать повседневную жизнь майя.

3. Рассказать о «новой» истории майя.