Особливості технології менеджменту на японських підприємствах

Планування. У Японії особливо великого значення надають якісному плануванню. Планомірність є свідченням осмисленості діяльності організації, тому до планування в компаніях підходять дуже серйозно.

Довгострокове планування діяльності організації спрямоване на розроблення та відображення її стратегії, окреслення окремих змін у напрямах діяльності й формах організації, які підлягатимуть реалізації протягом наступних 5-10 років. Важливим елементом японського менеджменту є орієнтація на масштабні цілі, досягнення яких потребує тривалого часу та відповідної стратегічної системи планування. Японці вважають, що для перемоги у конкурентній боротьбі обов'язково слід володіти стратегією, як повинна характеризуватись цілеспрямованістю, системністю, гнучкістю, глибиною. Вдала стратегія має враховувати просторові та часові чинники, унікальні можливості компанії, уникати сліпого копіювання стратегій лідерів.

Японські спеціалісти у сфері управління виокремлюють два принципи вдалої стратегії:

1) успіх приносить стратегія, яка дає змогу найкраще використовувати конкурентні переваги компанії, пов'язані з країною базування, галуззю, традиціями тощо;

2) слід уміти не лише ефективно використовувати конкурентні переваги, а й формувати власні ефективні ме­ханізми.

Стратегічні прорахунки не можуть бути компенсо­вані жодними тактичними засобами. Тому стратегічний план повинен охоплювати сукупність базових рішень, реалізація яких забезпечить досягнення відповідності чи успішне пристосування до змін навколишнього середо­вища, ефективне використання нових шансів на базі аку­муляції та розвитку ресурсів управління. У 70-ті роки в Японії на зміну довгостроковому плануванню прийшло стратегічне. Це було зумовлено стрімким розвитком нау­ково-технічного прогресу, підвищенням рівня невизначеності в еволюції багатьох факторів зовнішнього і внутрі­шнього середовища. До того ж стратегічне планування є більш гнучким механізмом. Воно передбачає постійну переоцінку і коригування базових концепцій відповідно до змін середовища функціонування.

Орієнтування на віддалені цілі є стійким принци­пом японського менеджменту. Фірми не задовольняються тимчасовими доходами, вони прагнуть стабільно за­кріпитись на ринку. 3а твердженням теоретика японсь­кого менеджменту Коносуке Мацусіти, кожна компанія, незалежно від її розміру, повинна мати цілі, які 6 ви­правдовували її існування. Як правило, цілі японських компаній полягають у забезпеченні постійного довго­строкового зростання, а не в отриманні прибутку за мак­симально короткий термін без забезпечення перспектив роз­!витку. Персонал компанії, усвідомлюючи, що він працює є лише за хліб насущний, а й для досягнення чіткої, високої цілі, підпорядковує їй свої сили і вміння, об’єднуючись у колектив однодумців, отримує стимул до більш напруженої праці.

Кількісні аспекти стратегічних змін е об’єктом середньострокового (від 3 до 5 років) планування. Розроблення к планів здійснюється колективно на місцях, тобто там, є вони будуть виконуватись. 3авданням короткостроко­вого (річного) планування є помісячне фіксування фінан­сових показників, яких слід досягнути протягом року. План не повинен обмежуватись лише визначенням обсягів продажів, виробництва, величини прибутку тощо. Він має чітко окреслювати шляхи досягнення цілей компанії.

До процесу планування в японських організаціях ак­тивно залучають усіх працівників підприємства. Плани підлягають корекції, ретельному аналізу причин невід­повідності досягнутих і планових показників. Невико­нання планів може спричинити звільнення керівника, який відповідає за конкретну ділянку роботи.

Місією японських підприємств є забезпечення потреб споживачів з вигодою для себе. Споживачем продукції конкретного підрозділу є інший підрозділ, а спожива­чем результатів одного працівника - інший працівник: 3а такого підходу мета менеджера полягає у забезпеченні такої системи взаєморозрахунків і взаємозв’язків між ними, яка б спонукала їх брати участь в отриманні прибутків підприємства, знижуючи собівартість своїх по­слуг чи продукції.

На японських підприємствах активно здійснюють планування соціального розвитку, системи заходів що­до подолання надзвичайних ситуацій тощо. Важливим об’єктом планування є також нововведення.

Найхарактерніша особливість японського менеджмен­ту - свідома участь працівника в діяльності організації. Усвідомивши філософію фірми, працівник особисто здат­ний конкретизувати відповідно до ситуації ціль і вибрати відповідні засоби для її досягнення.

Організування. У більшості японських компаній функціонує гнучка організаційна структура управління. Вона передбачає, що працівник повинен виконувати будь - яку роботу, пов'язану не лише з його безпосередніми обов'язками. При цьому зміст роботи постійно змінюється, а від виконавців очікують пропозиції щодо вдосконалення виробничо-господарських процесів. Формалізованих ін­струкцій мало, а існуючі не завжди виконуються. Загальноприйнятим є колективний метод виконання роботи, за якого коло обов'язків працівників не фіксується - робота виконується спільно. Регламентоване лише «ядро» функцій працівника, що надає йому свободу у виборі форм і методів їх реалізації. Головне – досягнення загальної кінцевої цілі.

Японські компанії віддають перевагу горизонтальні координації між окремими базовими одиницями, що передумовою значного інноваційного ефекту й результативності навчання персоналу. Чіткий розподіл адміністративної та операційної діяльності не практикується.

Типова японська фірма організована на трирівневій основі у формі піраміди (рис. 4.5). Японці вважають, що трирівнева структура фірми є наймобільнішою і забезпечує уникнення загрози обюрокрачування.

Керівництво фірми (рада директорів) є вищим рівнем управління. До неї входять голова ради, президент, віце-президенти, виконавчі директори, директори. На по­сади директорів компаній рідко запрошують осіб зі сто­рони. Як правило, посади цього рівня обіймають праців­ники з постійним статусом, які мають солідний трудо­вий стаж на підприємстві (20-30 років). Керівників висувають зі складу «канріся»: після того, як працівни­ки набувають досвіду оперативного управління і досяга­ють певного віку (понад 50 років). На рівні «канріся» вирішуються всі практичні завдання. Цей рівень є мос­том між вищим керівництвом і виконавцями, тобто зав­дяки йому керівники управляють підлеглими.

Японський менеджмент значну увагу зосереджує на особливостях групової психології, принципах колекти­візму. На японських підприємствах функціонує велика кількість робочих груп з чисельністю працівників 4-6 і більше. Оптимальною вважається група до 20 осіб, що забезпечує контактність взаємодії її учасників під час виконання трудових операцій.

Кожна група складеться зі старших і молодших за статусом осіб. Перші, як правило, старші за віком і ста­жем роботи, досвідченіші, користуються авторитетом, підпорядковуються і їх поважають. Така практика простежується на всіх рівнях структури управління. 3авдяки цьому формується монолітна статусно-рольова модель поведінки, яка є жорстко детермінованою системою зовніш­ніх факторів, найважливіші серед яких - соціальні регу­лятори поведінки, моральні норми, норми «гірі», «он».

Норми «он» у японській фірмі регулюють стосунки за вертикаллю: старших «он» зобов’язує бути з підлегли­ми люб'язними і уважними, а молодших - стримувати своє незадоволення і частіше виказувати вдячність стар­шим. Норми «гірі» ґрунтуються на віковічних традиціях, самурайських нормах поведінки, зобов'язують пова­жати наставників, людей, що навчають життєвої мудрості, шанобливого ставлення, ввічливості тощо.

Донедавна жоден чоловік у японській фірмі не підпо­рядковувався жінці. У жінки-керівника у підпорядкуванні були лише жінки. Однак під впливом процесів інтернаці­оналізації та глобалізації економіки японські норми і тра­диції зазнали певних змін. Жінки отримали певний дос­туп до вищих керівних посад не лише в компаніях, а й у державних органах управління.

Соціальний світ за японськими уявленнями традицій­но поділений на чіткі структури: «семпай» (старші), «ко­хай» (молодші) і«дорьо» (колеги, особи однакового ран­гу). Навіть у межах «дорьо» відмінності у віці, стажі роботи, освіті впливають на стосунки між людьми: одних сприймають як «семпай», інших – «кохай». «Сем­пай» часто означає - лідер, а «кохай» - підлеглий. От­же, в системі вертикальних стосунків у Японії перепліта­ються дві форми - офіційна і міжособистісна. Бізнес ­пристосував сімейні стосунки до умов підприємств, що надало йому відчутну конкурентну перевагу. Японські працівники часто ототожнюють підприємство, на якому працюють, зі своїм домом, формуючи стосунки в колек­тиві, як у сім'ї.

На японських підприємствах помітною є тенденція до децентралізації. 3начного поширення набувають від­діли, ради і комітети менеджерів різних рівнів для органі­зації тісної взаємодії між різними службами. Поширюється практика формування програмно-цільових струк­тур управління.

Мотивування. У Японії сформувалася особлива модель мотивації трудової активності працівників, яка відображає національний характер японців. Її основою є гармонізація праці та капіталу.

Оскільки у Японії трудові ресурси визнаються пріоритетними, то на всіх підприємствах діє розгалужена система матеріального і нематеріального стимулювання пра­цівників.

Основу матеріального стимулюв ання становлять та­кі елементи:

- заробітна плата. Їй належить головне місце, ос­кільки фірми на неї виділяють у середньому 85% всіх коштів, що витрачаються на трудові ресурси;

- премії. Вони доповнюють місячний заробіток та виплачуються двічі на рік (т. зв. - бонуси) понад тариф­ний заробіток за встановлений робочий час і понаднор­мові доплати; тарифний заробіток складається з тариф­ної ставки і надбавок до неї;

- залежність заробітної плати від терміну служби та віку. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід; при ц щорічному підвищенні враховують майстер­ність, посаду, освіту; однак ці чинники не основні, оскіль­ки визначальними є вік і термін роботи на підприємстві;

- оптимальна диференціація заробітної плати. Напри­клад, заробітна плата управлінського персоналу японських компаній перевищує плату нових працівників лише у 7-8 разів, а в американських компаніях - у 10-70 разів;

- використання розгалуженої системи пільг для постійних працівників: надбавок на утримання сім'ї, оплати проїзду до місця роботи, медичного страхування, соціального страхування, виплат на соціальні потреби, на­дання путівок на відпочинок, оплати стоянок автомашин, забезпечення харчуванням працівників, видачі премій та цінних подарунків тощо;

- виплата допомог при звільненні у розмірі 70-80 місячних заробітних плат;

- використання натуральних оплат (безкоштовне за­безпечення товарами) тощо.

Розгалуженою є система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

- просування за службовою ієрархією залежно від терміну роботи, освіти і віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує організаційні конфлікти, забезпечує стабільність, ієрархію тощо;

- принцип по життєвого найму, який гарантує ста­більне становище працівника у фірмі, відсутність стра­ху втратити роботу і є запорукою розвитку особистості;

- організування розважальних заходів, групових видів на природу, різноманітних вечорів, сприяння в орган­ізації сімейних свят - весіль, ювілеїв тощо;

- культивування корпоративного духу шляхом за­лучення працівника до справ фірми, її завдань, місії; для цього кожна фірма має свою форму, девіз, гімн, різ­номанітні ритуали, влаштовує зібрання, конференції;

- надання працівникам роботи відповідно до їх по­тенціалу, створення можливостей для самореалізації, вия­ву здібностей і вподобань тощо.

Кожне підприємство передбачає певні видатки з ме­тою створення у працівників конструктивного настрою, оскільки існує впевненість, що витрачені на працівників кошти і увага до них компенсуються трудовою актив­ністю. Водночас активне стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді, талановиті кадри.

Контролювання та регулювання. Головна особли­вість японської системи контролювання полягає в нефор­мальній організації контролю вищих ланок над нижчи­ми, одного працівника над іншим, у визначальній ролі самоконтролю кожного працівника. Оцінка управління здійснюється за досягнутим рівнем гармонії в колективі та колективними результатами. Критеріями оцінки кожного працівника є ставлення до праці, акуратність, взаємодія з колегами, націленість на досягнення поставлених завдань. На японських підприємствах культивується принцип «ва» - гармонії у всьому. Відхилення від цих критеріїв є підставою для регулювання.

Розміри винагород і службове просування залежать від так званих трудових таблиць, які щокварталу за­повнюють керівники певних підрозділів на кожного зі своїх підлеглих. У таблиці, яка відображає межі ви­робничого досвіду, зазначається, на якій ділянці робо­ти працював підлеглий. 3а трибальною шкалою оціню­ють можливість заміни відсутнього працівника, його вміння самостійно працювати. За цією ж шкалою вимірюється рівень досвіду працівника, вміння діяти у нестандартній ситуації і змінювати за необхідності порядок робіт. Ці таблиці вивішують для загальної оцінки результативності працівників та регулювання їхньої роботи.

Основна мета контролю в японських компаніях полягає в залученні до розв'язання проблем усіх працівників, які мають певне відношення до них, цілеспрямований пошук ідей для вдосконалень. Стрижнем філософії японського менеджменту є принцип: «He шукати винних, а виявляти причини помилок і виправляти їх».

Важливою формою управлінського контролю, що використовується на всіх рівнях, є система бухгалтерсько­го обліку,яка передбачає щомісячний скрупульозний аналіз бухгалтерської звітності для перевірки відповід­ності доходів, обсягів виробництва, валової виручки пла­новим завданням. У процесі планування встановлюють­ся контрольні цифри, на підставі яких оцінюють та ре­гулюють результати роботи відділів і їх керівників.

Базуючись на стратегії виробництва і надання послуг за системою «якість насамперед», японські працівники важливого значення надають контролюванню та регулюванню якості. На нижчих ланках ці процеси забезпе­чуються згідно з принципом автономізації, з використанням експрес-табло, завдяки діяльності гуртків якос­ті. Гурток якості покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці та продукції на своєму підприємстві. До його складу входять працівники, що викону­ють різноманітні види робіт, та управлінці. Очолює його, як правило, робітник. Контроль якості в межах компа­нії вимагає від працівників точного виконання функцій у кожному виробничому циклі.

Конкретні функції менеджменту. Конкретні функції, у японському менеджменті акцентують увагу на управлінні процесами (виробничими, допоміжними, постачаль­ними, збутовими). Управління об’єктами та елементами виробничо-господарської діяльності найчастіше розглядається як допоміжний важіль управління. Японські керівники кожну дію розглядають через призму процесу управління, діяльності, виконання завдань.