Вироблення та оптимізація управлінських рішень

Прийняття управлінських рішень — це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрями діяльності організації та її окремих працівників. Робо­та з прийняття управлінських рішень вимагає від мене­джерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду. Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рі­шень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Отримані у процесі управлінської діяльності методи менеджменту зможуть впливати на керовану систему тіль­ки після їх офіційного визнання, тобто після прийняття управлінських рішень.

Управлінське рішення — результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністра­тивних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, упра­влінське рішення є певним підсумком управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і намірів, вис­новків, обговорень і прогнозувань, спрямованих на реалі­зацію цілей управління.

Методи менеджменту, трансформувавшись в упра­влінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять із керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та ін­ших результатів (рис. 3.4).

Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і про­блем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, страте­гічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінан­сових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.

Класифікують управлінські рішення здебільшого за кількома ознаками.

За сферою охоплення:

— загальні рішення. Стосуються вони всієї організації (наприклад, директор підприємства затверджує план упровадження прогресивних технологій виготовлення виробів, підписавши відповідний наказ);

— часткові рішення. Ці рішення пов'язані з конкрет­ними підрозділами, службами, проблемами тощо (заступник директора з економіки відповідним наказом затвер­джує положення щодо преміювання працівників відділу збуту за результатами реалізації продукції у звітному періоді).

За тривалістю дії:

— перспективні рішення. їх розроблення і реалізація відбуваються протягом тривалого періоду (директор підприємства затверджує план капітального будівництва нового адміністративного корпусу, підписавши відповідний і наказ);

— поточні рішення. Приймаються та реалізуються вони протягом короткотермінового періоду (майстер цеху дає вказівку щодо здійснення планового ремонту фрезерних верстатів відповідно до затвердженого плану ремонтних робіт); — оперативні рішення. Поширюються вони на конкретні епізоди виробничо-господарської діяльності (заступник директора з технічних питань видає розпорядження про тимчасове розміщення нового комплектування відповідно до планово-попереджувального ремонту обладнання на складах підприємства).

За рівнем прийняття:

— рішення на вищому рівні управління. Приймаються вони директором і його заступниками, президентом і віце-президентами, ректором і проректорами тощо;

Рис. 3.4. Місце управлінських рішень у процесі менеджменту

— рішення на середньому рівні управління. Ці рішення приймаються завідувачами відділів, начальниками відділів, цехів, деканами тощо;

— рішення на нижчому рівні управління. Вони приймаються майстрами, начальниками дільниць, завідувачами бюро, завідувачами кафедр, старшими продавцями тощо.

За характером вирішуваних організацією завдань:

— організаційні запрограмовані рішення. Приймають їх періодично як певний перелік кроків із малою кількістю альтернатив у стандартних ситуаціях;

— організаційні непрограмовані рішення, спричинені новими або невідомими факторами і ситуаціями. Такими можуть бути рішення щодо зміни цілей організації, поліп­шення якості продукції, вдосконалення структури упра­вління, методів мотивування тощо;

— компромісні рішення. Вони покликані врівноважу­вати суперечності в діяльності організації.

За способом обґрунтування:

— інтуїтивні рішення. Базуються вони на відчуттях менеджера у правильності вибору. їх обґрунтованість обумовлюється особистими якостями менеджера;

— рішення, які базуються на судженнях (думках, мір­куваннях, висновках). Приймаються вони безпосередньо менеджером, залежать від його знань, досвіду, особистісних якостей. Наслідком таких рішень може бути несприйняття нової альтернативи;

— раціональні рішення. Обґрунтовуються вони об'єк­тивними аналітичними процесами.

За способом прийняття:

— одноосібні рішення. Ці рішення приймаються однією особою;

— колегіальні рішення. Розробляються вони групою фахівців, а приймаються відповідною групою менеджерів;

— колективні рішення. Ці рішення приймаються загальними зборами.

За змістом:

— економічні рішення. Вони стосуються фінансів, ін­вестицій, заробітної плати, використання кредитів, вико­нання боргових зобов'язань тощо;

— технологічні рішення. Предметом їх можуть бути розроблення нових технологій, конструювання продукції, вдосконалення технологічного оснащення, заміна техно­логічного обладнання тощо;

— соціально-психологічні рішення. Метою їх є поліп­шення соціального забезпечення працівників, психологічного клімату в колективі, морального стимулювання, умов праці тощо;

— адміністративні рішення. Особливістю їх є налаго­дження вдосконалення організації діяльності, системи управління, вирішення конкретних організаційно-упра­влінських питань (наказ директора про режим роботи на підприємстві).

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення приймають лише лінійні керівники вищого рівня управління.

Повноваження характеризує межу між групами мене­джерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийнят­тя рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані та обґрунтова­ні рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна засто­совувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невда­лого рішення.

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прий­няття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює де­сять етапів: 1) визначення цілей організації; 2) виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей; 3) дослі­дження проблем і з'ясування їх особливостей; 4) пошук ва­ріантів вирішення проблеми; 5) оцінювання всіх альтерна­тив і вибір оптимальної; 6) узгодження рішень в організа­ції; 7) затвердження рішення; 8) підготовка рішення до реалізації; 9) управління реалізацією рішення; 10) перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рі­шень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак він має суттєві недоліки. Зокре­ма, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго до прийняття управлінського рішення (рис. 3.4, блок «Функції менеджменту»). Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень.

Оптимальний варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

— виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту);

— збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту;

— виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту;

— підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи);

— прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи);

— реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних управлінських рішень представлена на рис. 3.5. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінській рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1) особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);

2) поведінка менеджера (звички, темперамент, конфліктність тощо);

3) середовище прийняття рішення:

── визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень

── невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень);

Рис 3.5. Процес вироблення раціональних управлінських рішень

— ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

4) інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації);

5) взаємозалежність рішень;

6) очікування можливих негативних наслідків;

7) можливість застосування сучасних технічних засобів;

8) наявність ефективних комунікацій;

9) відповідність структури управління цілям і місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен| може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень. Однак тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.