Сутність, особливості формування методів менеджменту і їх класифікація

Результатом виконання будь-яких конкретних функ цій менеджменту, що здійснюються на засадах загальних функцій, є отримані методи менеджменту.

Методи менеджменту — способиі прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, підрозділ, служба тощо).

На практиці методи менеджменту є сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Вони спрямовані на об'єкт управління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на працівників різ­них видів діяльності. їх зміст виявляється через особливо­сті прийомів і способів впливу, а головною метою є забезпе­чення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.

Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керую­чи та координуючи їхню діяльність.

Усі методи менеджменту діалектично пов'язані з функціями менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. При цьому процес формування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються з допомогою загальних. (Місце методів ме­неджменту в процесі управління організацією показано на рис. 3.1.) Усі методи менеджменту повинні функціону­вати не як окремі, розрізнені та самостійні способи впли­ву, а як цілісна система, що складається із взаємодіючих і взаємопов'язаних елементів.

Методи менеджменту класифікують за напрямом впливу на керований об'єкт, способом врахування інтересів пра­цівників; формою впливу; характером впливу (рис. 3.2).

За напрямом впливу на керований об'єкт виокрем­люють:

— методи прямого впливу (безпосередньо впливають на керовану систему: накази, розпорядження, вказівки,інструкції, положення, тарифи тощо);

— методи непрямого впливу (створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту: підбір колективу за різними ознаками, формування психологічного клімату в колективі тощо).

За способом врахування інтересів працівників виді­ляють:

— методи матеріального впливу (враховують майнові та фінансові інтереси працівників та включають різноманітні економічні стимули);

— методи владного впливу (націлені на впорядкування функцій, обов'язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності: штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо);

Рис. 3.1. Методи менеджменту в процесі управління організацією

	КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

Рис. 3.2. Класифікація методів менеджменту за різними оцінками

— методи морального впливу (спрямовані на підвищення соціально-господарської активності; включають етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо).

За формою впливу методи поділяють на:

— кількісні (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);

— якісні (вказівки, інструкції, моральні стимули, ме­тоди добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

За характером впливу виокремлюють економічні, тех­нологічні, соціально-психологічні та адміністративні ме­тоди.

Економічні методи менеджменту. Вони зумовлені різ­номанітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задоволення потреб на всіх рівнях. Ефективне використання економічних методів потребує певних передумов: здатності підприємства адекватно реагувати на зміну економічних умов функціонування, розвинутого ринкового економічного середовища, ефективних фінансово-кредитних інститутів тощо. Економічні методи менеджменту передбачають розроблення планово-економічних показників і механізмів їх досягнення. Вони шляхом матеріальної зацікавленості стимулюють ініціативу та відповідальність працівників за результати прийнятих рішень. Здебільшого діють на керований-об'єкт не прямо, а опосередковано. До економічних методів належать економічні плани та економічні стимули.

1. Економічні плани. Загалом у плані прогнозується певний стан об'єкта у перспективі, а також визначаються необхідні для його досягнення ресурси і механізми.

Економічний план — комплексна модель (характеристика) ос­новних економічних показників, параметрів майбутнього стану окремих сфер підприємства, а також шляхів, способів і ресурсів, необхідних для досягнення наміченого.

2. Економічні стимули. Вони належать до найефективніших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприяють гармонізації колективних, групових та індивідуальних інтересів.

Економічні стимули — способи впливу, що спонукають економічну поведінку індивідів, груп до вирішення конкретних виробничо-господарських завдань згідно з метою організації.

Ґрунтуючись на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, | премій, дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенса­цій, пільг тощо), вони є найдієвішим способом впливу на працівників організації. Будь-які економічні стимули повинні бути обґрунтованими, тобто задовольняти потреби працівників, враховувати їхні здібності та внесок у загаль­ний трудовий процес. При їх встановленні необхідно дотримуватися принципу справедливості.

Ця група методів менеджменту формується у результаті реалізації конкретних функцій менеджменту через загаль­ні — планування та мотивування. Як відомо, всі економічні плани поділяють на стратегічні (містять стратегічні показ­ники, вибір напрямів і шляхів довготермінової діяльності) і тактичні, серед яких розрізняють поточні та оперативні. Особливу роль серед тактичних планів відіграє бюджет.

Бюджет (англ. budget, букв. — торба, гаманець) — розпис потребі ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків) на певний період, пов'язаний з функціонуванням певного об'єкта, реалізацією проек­ту, виробництвом продукції (товарів, робіт, послуг), що формується на засадах багатоваріантного аналізу з метою пошуку оптимально­го шляху досягнення встановлених цілей організації.

Бюджет є важливим чинником забезпечення життє­діяльності організації, що є наслідком реалізації ним таких функцій:

§ забезпечення чіткості і цілеспрямованості діяльно­сті організації, ритмічності і безперервності виробничо-господарських процесів;

§ створення об'єктивної основи для оцінювання ре­зультатів діяльності організації та її підрозділів;

§ визначення обсягів і структури витрат, джерел їх по­криття, напрямів економії витрат, збільшення надходжень;

§ координування діяльності підрозділів організації для досягнення загальних результатів;

§ забезпечення цільового використання коштів і про­тидія їх безгосподарському використанню;

§ сприяння делегуванню повноважень і посилення мотивації управлінців;

§ сприяння розвитку внутрішнього моніторингу.

Бюджети класифікують за різними критеріями (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Класифікація бюджетів підприємства

За тривалістю бюджетного періоду (період, на який бюджет формується і підлягає виконанню) розрізняють ден­ний (бюджет руху грошових коштів з метою оперативного управління грошовими потоками); тижневий (7 календар­них днів, 5—6 робочих днів); декадний (10 календарних чи робочих днів); місячний, квартальний, річний бюджети. Інколи їх формують і на триваліші бюджетні періоди, як правило, для цільових програм і проектів.

В ідеалі дохідна і витратна, надходницька і видаткова, активна і пасивна частини бюджету повинні бути рівні, що і є ознакою збалансованого бюджету. Якщо видаткова пере­вищує відповідно частину надходжень, то такий бюджет і вважається дефіцитним. У протилежному випадку, якщо надходницька чи доходна частина бюджету перевищує видаткову чи витратну, мова йде про профіцитний бюджет, який вимагає раціональнішого розподілу за найбільш прибутковими чи перспективними напрямами наявних ресур­сів. Нерівність активів і пасивів бюджету свідчить про помилки у відображенні їх зміни. Незбалансовані бюджети можливі під час їх розроблення, оскільки в кінцевих бю­джетах потреби і ресурси мають за обсягом збігатись.

Форми, види, структуру і склад бюджетів кожна орга­нізація обирає залежно від специфіки її діяльності, рівня диверсифікації, особливостей організаційної структури управління, цілей у сфері управління. На підприємстві з високим рівнем диверсифікації об'єктами бюджетування доцільно обирати окремі види бізнесу (бюджети бізнес-напрямів), що дасть змогу визначити серед них високорентабельні, низькорентабельні та нерентабельні види, прийня­ти обґрунтовані рішення щодо розвитку чи ліквідації окремих бізнес-напрямів. На підприємствах, які викори­стовують систему поопераційного калькулювання витрат, доцільно розробляти бюджети окремих операцій, що позбавлятиме необхідності формування додаткових внутріш­ніх облікових управлінських реєстрів. Якщо система бюджетування базується на фінансовій (бюджетній) структу­рі управління з виокремленням центрів відповідальності, то бюджети центрів відповідальності повинні включати лише витрати, які безпосередньо контролюються та регу­люються цими центрами відповідальності. Центром відпо­відальності є організація загалом, у зв'язку з цим необхідно формувати загальноорганізаційний бюджет. В організаціях із низьким рівнем розвитку бюджетних систем, нерозвинутими механізмами бюджетування послуговуються бюджетами окремих проектів і програм.

Поділ бюджетів на бюджети прямих і накладних ви­трат пов'язаний з особливостями перенесення цих витрат на собівартість продукції. До бюджетів прямих витрат належать бюджети прямих витрат на оплату праці, матері­али тощо. Бюджети накладних витрат включають бю­джети виробничих накладних витрат, адміністративних витрат, витрат на збут тощо. На практиці, як правило, не виникає потреби у формуванні таких бюджетів, оскільки їх успішно замінюють кошториси.

За цільовим призначенням бюджети поділяють на:

а) операційні бюджети — є базою для розроблення фі­нансових бюджетів, мають більш локальний характер і тісно пов'язані з виробничо-господарською діяльністю. Найпоширенішими операційними бюджетами є бюджети витрат на матеріали, оплату праці, загальновиробничих витрат, комерційних витрат і витрат на збут тощо (якщо у них зазначають джерела фінансування цих витрат). Опе­раційні бюджети можуть формуватися за різними об'єкта­ми бюджетування залежно від установлених цілей;

б) фінансові бюджети — формуються на основі опера­ційних і відображають розрахункову активність, фінансо­ву результативність, фінансовий стан підприємства. До них належать бюджет доходів і витрат, бюджет руху гро­шових коштів, бюджет активів і пасивів.

За видами витрат розрізняють:

а) бюджет поточних витрат — фіксує витрати, які здійснюються безперервно та відновлюються у процесі виробництва (матеріальні витрати, амортизація основних засобів і нематеріальних активів, витрати на оплату пра­ці, відрахування на соціальні заходи, інші прямі та накладні витрати, що належать до поточних), а також до­ходи, отримані внаслідок здійснення вищеперелічених витрат;

б) бюджет капітальних витрат — розробляють для но­вого будівництва, реконструкції і модернізації основних фондів, придбання обладнання та нематеріальних активів. Він містить два розділи: капітальні вкладення (будівництво, придбання будівель, споруд, приміщень; придбання машин і механізмів; придбання обладнання та реманенту, крім малоцінного та швидкозношуваного; придбання не­матеріальних активів; інші види капітальних витрат; податки та інші обов'язкові платежі; резерв капітальних витрат) і джерела фінансування (власні кошти інвестора, за­лучені пайовий та акціонерний капітали, фінансовий лізинг, емісія облігацій, кредити банків, інші джерела за лучення фінансових ресурсів). Його показники планують щоквартально і щомісячно.

За способом урахування витрат розрізняють:

а) поелементний бюджет — передбачає доходи і витрати певного об'єкта бюджетування, в якому структура витрат формується за економічними елементами (матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація, інші витрати). Формують його для всієї організації за однорідними елементами витрат;

б) постатейний бюджет — охоплює доходи і витрати об'єкта бюджетування, в якому структура витрат формується за комплексними статтями (витрати на утримання та експлуатацію устаткування, загальновиробничі витрати, позавиробничі витрати тощо). Розробляють його для окремих структурних підрозділів організації з метою визначення собівартості виготовленої продукції;

в) комбінований бюджет — передбачає групування витрат за економічно однорідними елементами і за комплексними статтями.

Формування бюджетів повинно здійснюватись з ура­хуванням стабільності середовища функціонування в орга­нізації. У відносно стабільному середовищі функціонування формують стабільні (фіксовані, жорсткі) бюджети, які не підлягають коригуванню впродовж бюджетного періоду. Для недостатньо прогнозованого, нестабільного середовища придатніші гнучкі бюджети, покликані враховувати песи­містичний та оптимістичний прогнози розвитку у різних діа­пазонах ділової активності. їх рекомендують розробляти лише для умовно-змінних витрат. Безперервні бюджети формують систематично з урахуванням змін середовища функціонування, постійно зміщуючи бюджетний період.

Поділ бюджетів на бюджети змінних і постійних витрат пов'язаний із системою обліку на підприємстві (повних чи змінних витрат). Змінні витрати пов'язані з обсягом виробництва (заробітна плата робітників-відрядників, витрати на основні матеріали, сировину тощо). Бюджети змінних витрат формують на гнучких засадах з урахуванням реального чи оптимального діапазону ділової активності. Такі витрати фінансують насамперед для забезпечення встановленого обсягу виробництва продукції. Величина по­стійних витрат є відносно незмінною при збільшенні обсягу продукції (витрати, пов'язані з обслуговуванням і управлінням виробничою діяльністю цехів, забезпеченням господарських потреб) в межах релевантного діапазону. То бюджети постійних витрат формуються на фіксованій основі.

Організації формують свої бюджети з огляду на сфери (операційну, фінансову, інвестиційну) діяльності. Бюджети операційної діяльності — розписи витрат і доходів, видатків і надходжень, активів і пасивів, пов'язаних зі здійсненням операційної діяльності (виробництвом або реалізацією това­рів, робіт, послуг). Бюджети фінансової діяльності — роз­писи витрат і доходів, видатків і надходжень, активів і паси­вів, пов'язаних зі здійсненням фінансової діяльності (опера­ціями, що зумовлюють зміну розміру і/або складу власного і позичкового капіталів підприємства). Бюджети інвестицій­ної діяльності — розписи витрат і доходів, видатків і надхо­джень, активів і пасивів, пов'язаних зі здійсненням інвести­ційної діяльності (операціями щодо придбання і продажу довготермінових необоротних активів, а також короткотер­мінових (поточних) фінансових інвестицій, які не еквіва­лентні грошовим коштам).

За рівнем узагальнення розрізняють:

а) часткові бюджети — стосуються діяльності конкрет­них підрозділів, операцій (процесів), проектів, програм тощо;

б) зведені бюджети — бюджети, у яких консолідують показники часткових бюджетів. На підприємствах такими переважно є фінансові бюджети (бюджети руху грошових коштів, доходів і витрат, активів і пасивів), хоч вони також можуть бути частковими. Для оптимального бюджетування в організації потрібно розробляти три види фінан­сових бюджетів, які в сукупності створять можливості для оперативного управління фінансовими результатами, гро­шовими потоками, досягнення бажаних показників фінан­сової стійкості, оперативного реагування на проблеми.

За рівнем важливості виокремлюють:

а) основні бюджети — охоплюють бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, бюджет активів і па­сивів. Бюджет доходів і витрат забезпечує чіткість, ці­леспрямованість діяльності організації, ритмічність, без­перервність виробничо-господарських процесів; створює /об'єктивні підстави для оцінювання результатів діяльно­сті організації та її підрозділів; визначає обсяги, структу­ру витрат і доходів; вказує напрями економії витрат; є засобом координації діяльності різних підрозділів організа­ції для досягнення загальних результатів; сприяє розвитку внутрішнього моніторингу; формує реальну ін формаційну базу для прийняття обґрунтованих упра­влінських рішень тощо. Бюджет надходжень і видатків забезпечує оптимізацію руху грошових потоків, їх цільове використання, запобігає безгосподарському використан­ню коштів; виникненню касових розривів; формує інфор­маційну базу для планування фінансових відносин підпри­ємства із зовнішніми контрагентами на засадах високого рівня фінансової дисципліни. Бюджет активів і пасивів демонструє співвідношення, структуру активів і пасивів конкретного об'єкта, що склались у результаті формуван­ня бюджету доходів та витрат і бюджету руху грошових коштів для цього об'єкта;

б) допоміжні бюджети — охоплюють інвестиційний, кредитний, рекламний, податковий бюджет, бюджет маркетингових комунікацій;

в) спеціальні бюджети — це бюджети науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), бюджет технічної реконструкції підприємства, інноваційний тощо.

Форми, види бюджетів і терміни їх формування та зві­тування не регламентуються законодавчо, а визначаються організацією залежно від її потреб та умов діяльності. Основними користувачами бюджетної інформації організа­цій є власники, керівники всіх рівнів управління, фахівці та стратегічні партнери (інвестори і кредитори) тощо. За­галом вона є досить цінною для багатьох зовнішніх кори­стувачів. Зазвичай фінансово-кредитні організації, потенційні інвестори для формування інформаційної картини щодо можливостей співпраці з організацією використову­ють інформацію з фінансової звітності, однак застосування бюджетних показників дає змогу об'єктивніше, достовірно, комплексно оцінити діяльність підприємства з еконо­мічного погляду. Зовнішнім користувачам підприємство може надавати лише окремі сегменти інформації, необхідної для формування конструктивних партнерських взаємовідносин, адже бюджетна інформація може розцінюватись як комерційна таємниця.

Технологічні методи менеджменту. Ці методи передба­чають вплив на працівників через документи, які визнача­ють технологію виробничо-господарських процесів. До них належать:

— технологічні документи. Це різноманітні інструкції, схеми, які визначають методи, прийоми, режими роботи, послідовність операцій та процедур щодо використання матеріалів, інструментів, обладнання, інших засобів ви­робництва. Вплив через технологічні документи забезпечується у процесі трудової діяльності. Виконуючи кон­кретну роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками щодо використання конкретного обладнання та осна­щення, послідовністю виробничих процесів тощо. Так, трудову діяльність токаря регламентують технологічний процес виготовлення деталі (вузла), інструкції з експлуа­тації обладнання (токарного верстата) та оснащення (при­строїв, інструментів) тощо; начальник відділу керується переліком і послідовністю виконання встановлених зав­дань, режимом роботи (щоденним, тижневим, місячним і т. д.), вимогами до певних видів трудової діяльності (на­приклад, умовами проведення зборів, нарад);

— конструкторські документи. До них належать різно­манітні ескізи виробів (деталей, вузлів та ін.), креслення, конструкторські карти машин (приладів, комп'ютерів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо. Всі вони різною мірою пот­рібні для забезпечення конкретних виробничих процесів, а відповідно — й діяльності конкретних працівників.

Соціально-психологічні методи менеджменту. Вони постають як сукупність специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв'язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах. Ґрунтуючись на мо­ральних стимулах до праці, діють на особу за допомогою психологічних прийомів (власний приклад, авторитет) з метою перетворення адміністративного завдання на вну­трішньо усвідомлену потребу людини. Використовують їх для підвищення трудової активності працівників, створен­ня відповідних соціально-психологічних умов їх діяльно­сті. Передусім такі методи зорієнтовані на дотримання принципу психофізіологічної сумісності у колективі, фор­мування здорового морально-психологічного клімату, ви­ховання почуття взаємодопомоги та колективізму. Базую­чись на суспільнозначущих морально-етичних цінностях, вони активно використовують індивідуальну та групову свідомість, психологічні особливості різних типів індиві­дів, спільнот, які є передумовою вибору конкретних при­йомів впливу.

До соціально-психологічних методів належать:

— соціальні плани (передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо);

— моральні стимули (впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо);

— методи формування колективів і соціально-психологічного клімату в них (забезпечують вплив на засадах добору членів колективів за особливостями характерів, стажем роботи, розташуванням їх на відповідних робочих місцях тощо).

Адміністративні методи менеджменту. Вони здебіль­шого є однозначними, тобто виключають варіативність завдань і способів їх розв'язання. Найсуттєвіший їх недо­лік полягає в орієнтації на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохоченні виконання, а не ініціативи.

Адміністративні методи менеджменту охоплюють такі способи впливу:

а) організаційні — реалізуються через документи три­валої дії та здійснюються шляхом:

— організаційного регламентування (закони, положення, статути, укази тощо);

— організаційного нормування (норми витрат сировини, енергії, інструментів, розмірів амортизації тощо);

— організаційного інструктування (інструкції, прави­ла, вимоги);

— організаційного інформування (акти, протоколи, до­повідні записки, телеграми, заяви).

Організаційні способи впливу забезпечують необхідні умови функціонування організації. Завдяки їм відбуваєть­ся проектування, створення, орієнтування організації у просторі та часі, а також формування структури, добір персоналу, регламентування його діяльності (завдяки інструкціям, регламентам тощо). Разом вони створюють межі, в яких функціонує та розвивається організація;

б) розпорядчі — забезпечують формалізування завдань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності, Розпорядчі дії реалізуються через:

— накази (віддають директор, його заступники);

— розпорядження (прерогатива начальників підрозді­лів, служб), призначені забезпечити виконання наказів;

— вказівки (застосовують усі менеджери), спрямовані на виконання наказів і розпоряджень.

Розпорядчі документи повинні бути відповідно офор­млені. Наприклад, у наказі виділяють розділи «Конста­тую», «Наказую», а в розпорядженні й вказівці — «Кон­статую», «Пропоную». Йдеться при цьому лише про про­екти наказів, розпоряджень і вказівок, які зможуть безпосередньо впливати на працівників тільки після їх затвердження, тобто прийняття відповідних управлінських рішень щодо їх реалізації на завершальному етапі процесу менеджменту;

в) дисциплінарні — використовують у конкретних си­туаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

Поділ методів менеджменту на групи є умовним, оскільки усі вони тісно взаємопов'язані. Уміле їх поєднання є передумовою ефективного впливу керуючої системи на всі ланки керованої, на трудову діяльність конкретних працівників.

Однак на практиці найчастіше користуються класифі­кацією за характером впливу. Особливістю її є те, що еко­номічні, технологічні та соціально-психологічні методи впливають на керовану систему лише формалізуючись з допомогою адміністративних. Наприклад, план економіч­ного розвитку цеху здатний впливати на його працівників лише за умови, що директор підприємства передбачить його реалізацію відповідним наказом; положення щодо преміювання набуде сили впливу після його затверджен­ня заступником директора з економіки; новий технологічний процес може бути впроваджений після відповідного наказу головного інженера підприємства; нова система бухгалтерського обліку почне діяти після її затвердження головним бухгалтером; новий режим роботи підприємства вступить у дію лише після підписання директором відпо­відного наказу тощо.

Усе це свідчить про такі особливості адміністративних методів менеджменту:

1)наявність власних способів і прийомів впливу ке­руючої системи на керовану (закони Верховної Ради Укра­їни, постанови Кабінету Міністрів України, укази Прези­дента України, різноманітні договори та ін.);

2)узаконення впливу інших методів менеджменту, за­безпечення їм правового супроводу. Економічні, техноло­гічні та соціально-психологічні методи менеджменту впли­ватимуть на керовану систему, якщо будуть юридично уза­коненими в конкретному правовому документі (статуті підприємства, наказі директора, положенні про відділ тощо) або формалізовані в усному розпорядженні, вказівці;

3)здатність створювати базу для оптимізації упра­влінських рішень та їх юридичного узаконення.

Методи менеджменту є результатом реалізації функцій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої організа­ції у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхід­ні способи впливу на керовану систему. Власне, завдання управлінців полягає у формуванні необхідних методів ме­неджменту, здатних забезпечити виробничо-господарсь­ку діяльність, досягнення цілей та місії організації. У табл. 3.1 зазначено методи менеджменту, які можна отримати у процесі реалізації конкретних функцій мене­джменту, а в табл. 3.2 — внаслідок реалізації елементів функцій менеджменту.

Таблиця З.1