Производственно-хозяйственный анализ

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, кото­рые определяются результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется неза­висимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, та­кими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторс­кой задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня обо­ротного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная чис­ленность различных подразделений и соотношение между сотруд­никами основного и неосновного производств.

Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составля­ющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

Эффективность использования ресурсов проявляет, использу­ются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компа­нии, допустимые показатели прибыльности, а также степень слож­ности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уро­вень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования вклю­чают соответствие нуждам компании системы калькуляции зат­рат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа со­ставления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показа­тели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом дан­ном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследо­ванием внутренней среды организации.

Анализ кадрового потенциала. В конечном итоге успех деятельно­сти компании зависит в первую очередь от личностных и профессио­нальных качеств ее работников, их способности работать эффективно и взаимосвязанно. Анализ кадрового потенциала ориентирован на вы­явление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологиче­ских и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Основные цели анализа кадрового потенциала (оценки персонала) можно подразделить на:

1) административную;

2) информационную;

3) мотивационную.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадро­вого резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод) в ходе совершенствования или реорганизации компании.

Оценка, проводящаяся в информационных целях, служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

• уровень образования и профессиональной подготовки;

• производственный опыт и практические знания;

• организационные качества;

• манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, чест­ность, уверенность в себе);

• целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и
навыки, усердие);

• интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);

• стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);

• состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию примени­тельно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характе­ром проблем, стоящих перед компанией при оценке эффективности менеджмента.

В табл. 5.1.5 приведены основные показатели и цели оценки пер­сонала предприятия.

На рис. 5.1.1 приведены средства оценки персонала в ходе анализ закадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала позволяет определить эффектив­ность персонала и системы руководства им в организации. Подробно аспекты анализа и эффективного управления персоналом рассмотрены в гл. 7.

Оценка бизнеса и компании. Данный этап диагностики является завершающим в рамках стратегического анализа и призван оценить бизнес и компанию в целом, проанализировать целесообразность су­ществования и перспектив развития компании и сложившегося бизне­са в рыночном экономическом пространстве.

Анализ цепочки создания ценности

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.