Деятельности предприятия

Деятельность любого предприятия связана не только с тем, чтобы организовать производство, обеспечив его необходимыми ресурсами, но и с тем, чтобы постоянно следить за текущей дея­тельностью предприятия, вносить коррективы в управленческие решения с целью достижения плановых результатов. Все это предполагает постоянное сравнение основных экономических и финансовых фактических результатов деятельности предприятия с заранее рассчитанными и запланированными показателями.

К числу таких важнейших показателей, которые принимаются и устанавливаются на единицу времени, относятся:

• выручка от реализации товаров и указанных услуг;

• совокупные затраты на осуществление производственной деятельности предприятия;

• балансовая прибыль предприятия;

• рентабельность производства;

• валовой доход;

• уровень оплаты труда работников;

• денежные средства на расчетном счете предприятия;

• кредиторская задолженность предприятия;

• дебиторская задолженность.

Перечисленные показатели являются предметом присталь­ного внимания менеджеров высшего управленческого звена — от генерального директора до его функциональных заместите­лей.

Рассчитав значения всех указанных показателей, которые не­обходимо получить на конец планового периода, следует предста­вить информацию с разбивкой по временным интервалам. В ка­честве таковых принимаются: календарный день, календарная пя­тидневка, неделя, декада, полумесяц, месяц, квартал, полугодие, год. Выбор того или иного интервала остается полностью за кон­кретной фирмой и зависит от ее возможностей в получении фак­тической информации по отдельным показателям, наличия в ее структуре информационно-вычислительного центра и прочих факторов. Чем меньше временной интервал информационного обеспечения, тем легче и эффективнее окажется система информационного обеспечения и текущего управления предприятием и тем своевременней будет реакция высшего управленческого звена на возможные отклонения от плана.

Плановые значения важнейших показателей — это только одна сторона многогранной управленческой деятельности фир­мы, контролируемая администрацией. Чтобы обеспечить его выполнение, нужно постоянно следить за тем, чтобы фактиче­ские результаты не отклонялись в худшую сторону от плановых, т.е. требуется постоянный контроль.

Имеющаяся информация о фактическом текущем состоянии фирмы должна стать предметом пристального внимания ее управленцев и возглавляемых ими служб, чтобы в случае необ­ходимости срочно разработать и предложить конкретные меры по устранению выявленных недостатков.

Таким образом, контроль исполнения планового задания в современном производстве — одна из важнейших функций управления предприятием.

Хорошо известно, что важнейшие экономические и фи­нансовые показатели деятельности фирмы представляют сумму результатов, полученных от реализации программ производства по конкретным номенклатурно-ассортиментным позициям про­дукции и оказываемых услуг. Именно по каждой товарной позиции следует рассчитать плановые показатели на конкретную календарную дату и затем сравнивать их значения с достигну­тыми аналогичными показателями на ту же дату. Полученные результаты складываются по всем товарным позициям.

Разумеется, каждое предприятие имеет свои специфические особенности, отличающие его от остальных предприятий отрасли, региона, прочих отраслей и территориально-административных районов. Однако в методологическом аспекте нужно рассмотреть вопрос о том, как осуществлять информационно-аналитический контроль за деятельностью абстрактной фирмы в каждом вре­менном интервале. Рассмотрим данный вопрос на примере, кон­кретных показателей, представляющих интерес для менеджеров высшего командного звена — генерального директора фирмы и по функциональных или линейных заместителей.

К таким показателям относятся: выручка от реализации то­варной продукции (доход); совокупные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; балансовая прибыль предприятия; денежные средства на банковском счете. Все эти показатели рассчитываются на конкретный временной интервал с разбивкой по отрезкам времени внутри интервала.

Допустим, что бизнес-план предприятия на конкретный ка­лендарный год сверстан и известны плановые значения всех пе­речисленных показателей с разбивкой по кварталам. Тогда в обобщенном виде можно записать, что общая выручка предпри­ятия за календарный год представляет собой сумму выручек за все его четыре квартала:

В = B₁ + В₂ + В₃ + В₄, (2.2)

где В₁, В₂, В₃, В₄ — соответственно выручка предприятия за первый, второй, третий и четвертый кварталы.

Выделим внутри квартала контрольные отрезки времени (дни, пятидневки, недели, декады или месяцы). Выбор временного отрезка зависит от многих причин, в том числе от дли­тельности производственного цикла, характера выпускаемой продукции и т.п. Для методологического рассмотрения данной проблемы будем исходить из наиболее представительного временного отрезка, каким является календарный день квартала, затем можно переходить к более укрупненным временным характеристикам.

Каждый квартал может содержать 90, 91 или 92 календарных дня. Ни меньше, ни больше указанного количества быть не мо­жет. Поэтому будем исходить из того, что квартал должен быть рассчитан на 92 календарных дня. Если количество дней будет меньше, то лишние дни будут иметь в календарной шкале квар­тала прочерки. Они и будут означать, что дальше следует пере­ход к следующему кварталу.

Необходимо также наладить учет и отчетность результатов деятельности фирмы по каждой товарной позиции. Предполо­жим, что фирма выпускает продукцию по двум товарным пози­циям. Представим, что по плану выручка I квартала по первой товарной позиции составляет — В₁₁ = 135 тыс. руб., а по второй товарной позиции В₁₂ = 270 тыс. руб. Тогда, считая, что I квар­тал содержит 90 календарных дней, можно определить среднюю выручку на каждый календарный день. Она составит 1,5 тыс. руб. в день по первой и 3,0 тыс. руб. в день по второй товарной позиции. На этом основании можно составить таблицу по каж­дой товарной позиции и в целом по предприятию по обеим по­зициям за I квартал (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Выручка предприятия по контрольным отрезкам времени по товарным позициям (плановая и фактическая), тыс. руб.

Как видно из табл. 2.1, текущие плановые результаты по то­варным позициям по дням квартала предполагают одинаковую выручку. Так, по первой товарной позиции — это 1,5 тыс. руб. ежедневно, а по второй — 3,0 тыс. руб. Результаты по каждой товарной позиции нарастающим итогом также пропорциональ­ны количеству текущих календарных дней и к концу квартала соответственно составили 135 и 270 тыс. руб. с общим итогом 405 тыс. руб.

Получая ежедневно информацию с мест о фактическом по­ложении дел с реализацией продукции по каждой товарной пози­ции, вычислительный центр внесет в память компьютера резуль­таты приращения выручки. Тогда на каждую конкретную дату генеральный директор и его заместители будут иметь информа­цию итогов работы фирмы по данному показателю. Сравнивая плановые значения выручки по товарным позициям и в целом по всей их массе с фактическими данными, можно установить, как идут дела в фирме на конкретную дату, по каким позициям отме­чается опережение графика, по каким — отставание от него, в каком положении общий итог выполнения плана.

Например, на шестой день квартала фирма отстает по общей выручке на 0,3 тыс. руб. от планового задания, которое состав­ляет 27,0 тыс. руб. Чтобы сравнить общие результаты выручки по плану и факту, строчки, их отражающие, выделены в таб­лице. Но для генерального директора лучше представлять ин­формацию по совокупным результатам в виде отдельной табли­цы. Ее макет представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Общий плановый и фактический итог результатов выручки

предприятия по дням квартала.

По аналогии можно построить систему сбора информации по всем остальным управленческим показателям. В отдельных случаях, когда невозможен ежедневный сбор информации, для организации эффективного контроля можно с успехом применять некоторые искусственные методы и приемы, позволяющие достаточно точно оценить фактические показатели деятельности фирмы. Рассмотрим, например, учет и анализ затрат предприятия, по которым особенно сложно наладить точное движение во времени в однодневном временном интервале.

Формула для расчета совокупных затрат предприятия по всем реализуемым продуктам и оказываемым услугам выглядит следующим образом:

3 = 3₁ + 3₂ + 3₃ + 3₄ (2.3)

где 3₁, 3₂, 3₃, 3₄ — соответственно совокупные затраты в I, II, III и IV кварталах текущего года по всем реализуемым продуктам предприятия.

Будем условно считать, что затраты по предприятию нарас­тают пропорционально календарному периоду квартала по обе­им товарным позициям. К концу квартала по плану они должны составить 270 тыс. руб. Следовательно, ежедневно они будут прирастать на 3,0 тыс. руб. (270: 90).

Ежедневный контроль за затратами предприятия может сво­диться к контролю за движением денежной наличности пред­приятия, куда входят денежные средства на банковском счете и деньги в кассе самого предприятия. Расчет затрат предприятия можно проводить по формуле

(2.4)

где 3 — затраты предприятия нарастающим итогом за кален­дарный период квартала, тыс. руб.;

n_i — платежи предприятия нарастающим итогом с пер­вого дня квартала, которые осуществляются из кассы предпри­ятия и с его банковского смета в совокупности;

i — порядковый день текущего квартала;

z — количество дней в квартале.

Располагая сведениями о плановых и фактических затратах предприятиях на каждую календарную дату квартала, можно контролировать движение (опережение или отставание) затрат по дням (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Плановые и фактические затраты предприятия нарастающим итогом за текущий квартал, тыс. руб.

Как видно из таблицы, фактические затраты не нарастают равномерно по дням квартала, как это имеет место в плане, но за длительный период (за месяц или за квартал) плановые и фактические затраты будут сопоставимы.

По аналогии можно рассчитать прибыль предприятия по формуле

(2.5)

где Р — прибыль предприятия нарастающим итогом на кон­кретную дату текущего квартала;

W_i — фактические поступления денежных средств на расчетный счет предприятия и в его приходную кассу на кон­кретную дату квартала нарастающим итогом;

n_i — фактические платежи предприятия на конкретную дату квартала без учета выплачиваемых налогов (формула 2.4)

Превышение поступающих денежных средств над платежами предприятия позволяет контролировать важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на календарную дату те­кущего квартала (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Фактические важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на конкретную дату текущего квартала, тыс. руб.

Представленные фактические результаты деятельности пред­приятия являются агрегированными и могут, прежде всего, ин­тересовать генерального директора и высших менеджеров.

Для менеджеров рангом ниже контролируемые показатели бу­дут уже другими, их можно определить путем трансформации по­казателей на более низкий иерархический уровень управления.

Оценка отклонений от плана

Информационно-аналитический контроль за деятельностью предприятия предполагает использование его результатов для оценки отклонения фактических итоговых показателей от плано­вых значений. В этом смысле особое значение приобретает фор­ма представления управленческой информации генеральному директору фирмы. Лучше всего, если информация будет подаваться нажатием кнопки на большом информационно-аналитическом табло, расположенным на стене в кабинете генерального дирек­тора. Такая информация может стать предметом рассмотрения для всех посетителей кабинета в моменты обсуждения хода работ, проведения планерок, совещаний, коллективных обсуждений по выработке управленческих решений.

Макет такого табло представлен на рис. 2.1. В верхней части табло изображена текущая информация о движении дохода предприятия по дням квартала фактически и по плану.

Допустим, что генеральный директор, включив клавишу, вызовет на экран данные о выручке предприятия на первый день квартала, и плановая выручка окажется больше фактического значения на 10%. Эта информация подается двумя методами: графическим и цифровым. При отставании факта от плана циф­ры отставания будут отрицательными. Прослеживая каждоднев­но соотношение двух значений выручки предприятия, генеральный директор увидит, что разрыв между этими показателями постепенно сокращается, и к концу пятого дня квартала он станет нулевым. Далее информационная картина меняется. Отста­вание факта от плана переходит в опережение, и к концу квар­тала оно составит 12,5%.

Рис. 2.1. Информационно-аналитический контроль выполнения плана по ходу и прибыли предприятия

На иллюстративном табло в данном примере цифры ус­ловные, они лишь показывают, как представляется важнейшая для фирмы информация генеральному директору. Естественно, генеральный директор, увидев негативные данные о доходе фирмы в начале квартала, сразу укажет заместителю, курирую­щему этот вопрос, на возникшую ситуацию и на необходимость принятия неотложных мер. Он не будет разбираться в причинах происходящего, ибо это не его вопрос. Решением и устранением неполадок займутся его заместитель и соответствующая служба предприятия. За генеральным директором остается только кон­троль исполнения заданий и соблюдения плановой дисциплины.

Аналогичным способом контролируется ход выполнения плана по другому важному показателю — прибыли предприятия (нижняя часть табло). Именно таким простым и эффективным методом генеральный директор будет оперативно и ежедневно контролировать деятельность всей фирмы, не вмешиваясь в ра­боту своих заместителей, если все важнейшие показатели нахо­дятся на уровне желаемых результатов, принимая необходимые меры, чтобы помочь своим заместителям войти в нормальный ритм работы при наличии отставания от графика.

Что же дает предлагаемый контроль результатов деятельности предприятия дирекции данной фирмы? Во-первых, информация — это повод и средство для анализа различных состояний предприятия: от производственного и финансового до социального развития. Во-вторых, возможность оценить уро­вень отставания показателей от плановых значений. В-третьих, с помощью контроля выявляются причины отставания от графика и разрабатываются оперативные меры по их устранению. В-четвертых, недостатки обнаруживаются своевременно, когда их можно еще устранить без ущерба для конечных результата пока они не приняли хроническую форму, когда сделать что-либо будет поздно.

Рассмотрим далее, как должна представляться информация для заместителей генерального директора, ответственных за вы­полнение конкретных обязательств.

Возьмем для примера показатель прибыли. Его должен контролировать заместитель генерального директора по экономике и финансам. Чтобы управлять, контролировать и анализиро­вать ход выполнения плана по этому показателю, необходимо показать зависимость величины прибыли от значений первич­ных показателей, ее формирующих. К таким показателям отно­сятся выручка (доход) предприятия на соответствующую дату квартала и показатель затрат. Как только на табло заместителя генерального директора появится информация о движении по дням квартала фактических отклонений этих показателей от плана, сразу станет ясно, где и за счет чего происходит отста­вание от графика: вследствие отставания дохода, превышения затрат, либо и того и другого. Такая информация позволит заместителю генерального директора принимать необходимые и оперативные меры.

Информационное табло, где показано отклонение факта от плана на примере показателя прибыли, представлено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Контроль выполнения плана по прибыли

и анализ отклонения величины этого показателя по дням квартала

Информация на рис. 2.2 представлена с 35-го дня по 41-й день квартала. На первый день указанного интервала имеет ме­сто фактическое отставание прибыли от плана на 3%. Это обу­словлено тем, что доход отстает от плана на 0,1%, а затраты опережают план на 0,8%. В результате предпринятых соответ­ствующими службами фирмы мер на конец периода положение выправилось: прибыль опережает плановую величину на 1,7% за счет того, что доход опережает план на 1,4%, а затраты от­стают от плана на 0,1 %.

Таким образом, с генерального директора удается снять вы­полнение не свойственных ему функций и заниматься стратеги­ческими вопросами, передав текущие оперативные решения на более низкий уровень управления.

Как же организовать представление необходимой информа­ции каждой соответствующей службе предприятия — от гене­рального директора и его заместителей до управленческих под­разделений низшего уровня? Для этого необходимо наладить сбор первичной информации от каждой дочерней фирмы, от каждого филиала предприятия и передачу ее в информационно-вычислительный центр предприятия, где она будет соответст­вующим образом перерабатываться.

Анализ такой информации даст возможность принимать стратегические решения по совершенствованию инновационной и ценовой политики фирмы, повышению качества производи­мой продукции, увеличению объема ее производства, опреде­лить долю фирмы на конкретном рынке.