Мониторинг работ по проекту

Мониторинг – это контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фак­тическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контролязаключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за хо­дом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в пер­вую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Реше­ния по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодич­ности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения ра­бот, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

1) метод простого контроля,который также называют методом «0–100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (суще­ствуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими сло­вами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конеч­ный результат. Точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенно­сти работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0–100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты;

2) метод детального контроля,который предусматривает выполнение оце­нок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руково­дства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, по­скольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации реализующие проекты разрабатывают свои внутри корпоративные шкалы для оценки степе­ни выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ, и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детально­го контроля:

1) метод 50/50,в котором имеется возможность учета некоторого промежуточ­ного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы оп­ределяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

2) метод по вехам,который применяется для длительных работ. Работа делит­ся на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрирован­ную систему контроля,которая позволяет сосредоточить внимание на степени за­вершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представле­ны в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Критерии для контроля параметров проекта и требуемые данные

Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля в соответствии со структурой СРР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных работ, важ­но на этапе разработки системы контроля выбрать соответствующие весовые коэф­фициенты для определения обобщенных показателей.

Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей работ приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной (укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес работы может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости рабо­ты. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации работ дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса работ на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов или планового объема. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

Цель и содержание контроля реализации проекта. Принципы построения эффективной системы контроля реализации проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плано­вых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельно­сти на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управле­ния проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нару­шении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружаю­щей среде.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проек­та с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ инфор­мации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необхо­димо:

1) тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для за­вершения проекта;

2) точная оценка времени, ресурсов и затрат;

3) учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

4) периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения ос­тавшейся работы;

5) многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздейст­вия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит за­держка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение мож­но за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задер­живается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром па­раметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой моде­ли, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эф­фективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контро­ля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основ­ных принципов построения эффективной системы контроля:

1) наличие конкретных планов.Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян;

2) наличие информативной системы отчетности.Отчеты должны ото­бражать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определе­ны для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представ­ленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях;

3) наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.В результате анализа собранных данных руководство проекта долж­но определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специ­альные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и каче­ство результатов;

4) наличие эффективной системы реагирования.Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направ­ленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негатив­ных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пе­ресмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необхо­димости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся опера­тивной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и фи­нансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, кор­рекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики – время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (порого­вая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно кото­рого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно текущей даты.

Основные методы анализа состояния работ,используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фак­тических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через опре­деленные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозиро­вать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспо­могательные:

1) общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;

2) ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о хо­де реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполне­нии плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

3) контроль изменений содержания – контроль за изменениями содержания проекта;

4) контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта;

5) контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

6) контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для опре­деления их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

7) контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, кон­троля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса, и проведение корректирующих действий для достижения целей проекта:

1) отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

2) анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результа­тов с запланированными; определение причины и путей воздействия на откло­нения от выполнения плана;

3) корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных от­клонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных откло­нений.

Измерение прогресса и анализ результатов, получаемых в ходе реализации проекта. Определение причин задержек и пересмотр оценок длительности работ. Предсказание сроков окончания работ

Собранные в процессе мониторинга и контроля реализации проекта данные используются для расчета прогресса выполнения его работпо показателям:

1) время;

2) стоимость;

3) качество;

4) организация проекта;

5) содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимо­сти от специфики выполняемой работы, например:

1) измеримые работы,для которых могут определяться дискретные прираще­ния в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам;

2) работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения – работы, типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в реализации проекта – это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных ре­зультатов.

С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформ­лены до начала работ.

Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно органи­зация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных ста­диях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проек­тов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства. Их можно уточнить, отвечая на вопросы, по­добные следующим:

1) Какие именно данные необходимо собирать и каким образом?

2) Как часто следует обновлять расписание проекта?

3) Ресурсы используются местные или привозные?

4) В каких подразделениях проекта (в каких пакетах работ) используются ресурсы?

5) Кто именно в каждом подразделении будет собирать информацию для обнов­ления расписания?

6) Кому и когда необходимо предоставлять последние данные?

7) Какие отчеты необходимы после каждого обновления и что надо анализиро­вать в первую очередь?

Фактическая информацияпо выполнению работ не оказывает влияния на ба­зовый (директивный) план; по определению, базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использовать­ся для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и анали­за. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достиже­нии ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соот­ветствующий срок.

Фактическая информация используется для составления новых графиков, ба­зирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся про­должительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся ра­бот. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче про­должительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта.

После получения первого же отчета с фактическими данными получается два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние послед­них фактических данных. Основная работа по определению состоя­ния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Следует помнить, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полез­ной информации по прогрессу в работе – например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в тече­ние 50% или более от общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий по­требуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандарт­ных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабо­чих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ре­сурсных и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволя­ет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показате­лями, так как часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действитель­ными результатами, степенью завершенности работы. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к по­траченному времени.

Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопостав­лении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начи­нается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являют­ся достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представле­ние о состоянии выполнения работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель (при необхо­димости даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальное располо­жение для таких контрольных точек, исходя из специфики проекта.

В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по фак­ту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточ­ные результаты, а также поддающиеся измерению и оценки завершенности рабо­ты, находящиеся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть по­лезны для:

1) пересмотра оценок длительностей работ;

2) определения причин задержек;

3) стоимостного анализа на основе фактической вырабтки.

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планиро­вания использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема. Это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа от­клонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать ме­неджеру начальные идеи о причинах задержек.

Управление стоимостью проекта. Оценка стоимости выполнения работ и предсказание окончательности стоимости проекта. Метод освоенного объема (стоимостной анализ с учетом фактической выработки)