Основные формы организационной структуры управления

При определенном типе производства могут быть выбраны различные организационные формы управления (табл.3.2.2).

Таблица 3.2.2- Основные типы структур управления предприятием

Во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель,который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальству.

Рисунок 3.2.1. Линейная структура управления

Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис. 3.2.2).

Рисунок 3.2.2. Функциональная структура управления

Сущность функциональной структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов: заместителя по производству, заместителя по сбыту, главного бухгалтера.

Положительным моментом функциональной структуры является то, что частично разгружается руководитель, благодаря наличию в организации специалистов в определенных областях знаний. Минусом является то, что в организации теряется единоначалие, то есть у исполнителей появляется одновременно несколько вышестоящих руководителей, чьи распоряжения они должны выполнять.

линейная связь,

функциональная связь

Рисунок 3.2.3. Линейно-функциональная структура управления

Большинство российских предприятий составлено по принципу линейно-функциональная структура управления. При такой структуре резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными руководителями (заместитель по производству, заместитель по сбыту, главный бухгалтер) и подчиненными ему производственными подразделениями (цехами). Руководитель организации самостоятельно отслеживает работу производственных подразделений, которые, в свою очередь, контролируются и курируются функциональными руководителями (рис. 3.2.4).

Структура напоминает линейную структуру управления. Однако имеется отличие, заключающееся в том, что при руководителе организации создается «штаб» из специалистов, которые консультируют руководителя, однако все решения руководитель доводит до исполнителей самостоятельно, вся ответственность за принимаемые решения лежит только на руководителе.

Рисунок 3.2.4. Линейно-штабная структура управления

Дивизиональная структура:

При усилении диверсификации деятельности ряда фирм, когда последние выходят на новые рынки сбыта, не ограничиваясь рамками только своей страны, когда фирмы пытаются производить разнообразные товары, иногда рассчитанные на совершенно различные группы потребителей, классические структуры управления оказываются неспособными производить эффективное и оперативное управление деятельностью предприятия. Возникает потребность в появлении новых глобальных структур управления, таких, как, например, дивизиональных.

Дивизиональные структуры управления подразделяются на продуктовые (если предприятие производит различные группы товаров и для этого нужны отдельные производства), региональные (если предприятие производит и реализует свои товары в разных странах и регионах), по потребителю (если продукция предприятия рассчитана на различные группы потребителей).

При дивизиональной структуре управления высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

В целом, дивизиональная схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках (рис.3.2.5).

Адаптивные структуры:

Адаптивные структуры характерны для инновационных предприятий (например, разработка компьютерных технологий), в которых возникает необходимость периодической ротации (перемещения) кадров, в связи с разработками новых проектов. То есть при данной структуре управления независимо от того, за каким отделом закреплен данный работник, работать ему приходиться иногда вне отдела в различных трудовых коллективах в зависимости от типа проекта.

Цех 1 Цех 4 Цех 1 Цех 4

Цех 2 Цех 5 Цех 2 Цех 5

Цех 3 Цех 6 Цех 3 Цех 6

Рисунок 3.2.5. Продуктовая дивизиональная структура управления

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этой организации.

Матричная организация – в условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволила бы проводить быстрые

технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура является комбинацией функциональной и проектной структур.

Матричная организация способствует развитию творческого потенциала работников предприятия, человек в такой организации не теряется – он всегда может реализовать себя, свои способности, таланты, идеи в каком-нибудь проекте. Недостатком матричной организации является то, что члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Такое вынужденное наложение вертикальных и горизонтальных полномочий в ряде случаев подрывает принцип единоначалия. Также из-за частых вынужденных смен участников проектных групп в рабочем коллективе могут не наладиться рабочие взаимоотношения, не появиться опыт межличностного общения (рисунок 3.2.6).

(проектная часть)

Рисунок 3.2.6. Матричная структура управления

Таким образом, все организационные структуры управления предприятия можно разделить на две большие группы: бюрократические и органические типы организационных структур.

Ключевые концептуальные положения бюрократического типа организационных структур таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждом рабочем месте квалифицированных специалистов;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

1. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присуще недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Так, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, а также функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате, возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

При органическом типе структуры управления импровизация ценится выше, чем планированное.

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

2. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

3. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании).