Влияние нововведений на изменение взаимосвязей и базовой структуры

Жесткая конкуренция в глобальных масштабах, насыщенность большинства рынков, нестабильность экономических и политических систем потребовали иных типов реакции производственных предприятий на эти изменения и соответственно иных организационных и структурных решений. Прежде всего, это новые формы интеграции предприятий — стратегические партнерства, которые принципиально меняют модель организации, ее черты и свойства.

Под термином «стратегическое партнерство» подразумеваются различные формы сотрудничества между независимыми организациями: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия, а также сотрудничество типа «поставщик — производитель», которые направлены на достижение стратегических целей и задач, которые являются взаимовыгодными для организаций.

Сотрудничества между производствами помимо тактических целей основываются на взаимных потребностях и сочетают в себе элементы общей конкурентной борьбы — технологию, издержки и маркетинг.

С приобретением конкурентного преимущества все больше требуется установление взаимовыгодных связей для доступа к технологии, расширения базы ресурсов, повышения производительности и улучшения качества, а также для вступления в новые рынки.

Все многообразие факторов, влияющих на интеграционные решения в производстве, можно представить в следующих направлениях:

· разнообразие и усложнение внешней среды;

· разрыв между навыками и ресурсами;

· финансовые трудности;

· доступ на рынки;

· информационные технологии

Разнообразность среды создает трудности при попытках связать продукты и услуги с потребностями и нуждами покупателей на рынке. Из-за этих трудностей производства соединяют свои усилия для удовлетворения требований, предъявляемых фрагментированными рынками и сложными технологиями.

Из-за разнообразия и усложнения внешней среды возможности предприятия в разработке новых продуктов и быстрой реакции на изменение потребностей потребителей уменьшаются.

Предприятие отвечает на этот вызов следующим образом:

• изменением внутренней организационной структуры;

• установлением интеграционных образований с другими организациями.

Одним из решений по уменьшению влияния усложнений внешней среды и риска является создание стратегических партнерств с другими организациями.

Требования, предъявляемые технологиями к навыкам персонала и потребностям в ресурсах в наукоемких отраслях, часто превосходят возможности одного производства. Следовательно, распределение вспомогательных технологий и рисков является важным фактором для организации стратегических партнерств.

Технологические трудности возникают как в крупном, так и в малом и среднем бизнесе. Небольшие организации со специализированными конкурентными преимуществами быстрее достигают положительных результатов в переговорах с более крупными организациями, во-первых, за счет того, что они весьма компетентны в специализированных технологических областях, а во-вторых, за счет способности значительно сокращать время разработки.

Для производств, действующих в рамках крупной организации, существуют экономические и стратегические преимущества партнерства с малыми фирмами. Прежде всего такое партнерство дает экономию на затратах, поскольку издержки на продукты малых узкоспециализированных организаций ниже, чем издержки на те же продукты при организации собственного неспециализированного производства. Партнерство позволяет осуществлять свою деятельность с минимальными затратами и сокращать производственный цикл, а также высвобождать финансовые ресурсы, которые могут быть направлены в другие стратегически важные сферы деятельности, такие, как исследования и разработки или маркетинг продукции.

Крупная организация получает стратегические преимущества, связанные с более быстрой реакцией на изменение рыночного спроса, которого трудно достичь без кооперации со специализированными организациями малого бизнеса. Малые фирмы также дают крупной организации преимущества в тех отраслях, где существуют проблемы с рабочей силой. Для организаций малого бизнеса партнерство означает лучшее использование своих производственных возможностей, регулярный доход, стабильные связи.

Эти стратегические преимущества дают возможность стабильно действовать, развивая долгосрочное планирование и специализацию, а также снять часть проблем, связанных с рынком.

Итак, малая организация получает финансовую поддержку, а крупная компания — доступ к специализированным технологиям. Доступ к технологии и другим навыкам, преимущества специализации, а также возможность увеличения ценности продукта являются важными факторами мотивации при установлении связей между организациями. Эти связи могут быть или вертикальными, с участием поставщиков и производителей, или горизонтальными, с участием производств отрасли.

Организационные связи важны также с точки зрения увеличения доступа на рынок. Продукты производства традиционно распространялись через маркетинговых посредников, таких, как оптовики и розничные торговцы. Эти вертикальные каналы распространения важны для спроса и предложения. Позже стали создаваться горизонтальные партнерства между конкурирующими производствами с целью доступа к глобальному рынку, а также к сегментам местного рынка. Эти соглашения о маркетинговом сотрудничестве расширили охват традиционных каналов дистрибуции и позволили приобрести преимущества по вхождению в международные рынки.

Информационные технологии позволяют создавать организационные связи с точки зрения времени, затрат и эффективности. Нововведения в информационных технологиях обеспечивают важный ресурс для повышения эффективности как внутриорганизационных, так и меж организационных коммуникаций. Быстрое внедрение в организациях России информационных технологий и телекоммуникаций устранило многие из коммуникационных барьеров, которые препятствовали привлечению западных технических ресурсов. Возможность передавать, используя электронную почту, документы и даже сложные технические чертежи мгновенно с одной точки земного шара в другую позволяет сделать более эффективным глобальное сотрудничество в разработке продуктов.

Информационные системы позволяют организациям также эффективно осуществлять коммуникации, несмотря на то, что сотрудничающие организации географически удалены друг от друга.

Конкурентоспособная и технологическая окружающая среда требует как повышения внутренних усилий по развитию, так и создания коалиций с партнерами во внешней среде.

Взаимные соглашения являются типичным методом продвижения продуктов через различные этапы процесса ценовой цепи. Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы.

Функциональная специализация и эффективность создают потребность в других типах связи организации. Например, оптовики помещают продукты на склад и по необходимости доставляют их розничным продавцам, тем самым, сокращая время задержки, неизбежное в случае заказа напрямую у производителя.

Объединяющие связи этого типа обычно являются адаптивными по своей природе. Партнеры создают сильные социальные, экономические, технические и сервисные связи на протяжении длительного периода времени.

Объединяющие связи включают распределение деятельности, такие, как дизайн продукта или процесса, долгосрочные контракты на поставку, а также программы «точно в срок».

Доля сотрудничества варьирует в зависимости от отрасли. Более того, в конкретной конкурентной ситуации организация может иметь различные степени сотрудничества с представителями своей клиентской базы. Некоторые связи «поставщик — покупатель» могут быть обменом продукцией, но в то же время поставщик может искать партнерства с другими клиентами.

Объединяющие связи между поставщиком и покупателем широко поддерживаются руководством организации. Эти партнерства являются важными аспектами программ управления качеством.

Потенциальные выгоды вертикальных связей:

· более низкие издержки по сбыту продукции, закупкам сырья и материалов (большая защищенность от колебаний цен на сырье по сравнению с независимыми агентами);

· большая надежность поставок сырья и компонентов и распределения продукции;

· большая эффективность в координации различных этапов производственной цепи;

· расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;

· повышение барьеров против проникновения конкурентов в

· данный бизнес.

Негативные стороны вертикальных связей:

· введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капиталовложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;

· различные стадии производственной цепи неодинаковы по масштабам операций, необходимых для обеспечения требуемой рентабельности, поэтому сложно достичь определенного баланса между стадиями;

· риск вертикальной интеграции повышается и в связи с тем, что отдельные производственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;

· погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специализации на отдельной стадии производственной цепи, каждая из которых требует определенных форм организации, контроля и стиля управления.

Стратегическим альянсом двух производств называется соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции. Альянс важен как долгосрочная, горизонтальная связь для обоих участников, но в то же время он предоставляет возможность производствам иметь несколько таких связей.

Горизонтальные связи объединяют идентичные по направлению деятельности виды организаций, имеющие совместимые неиспользованные производственно-технологические, маркетинговые и иные ресурсы, которые можно использовать совместно и с большим эффектом. Горизонтальные связи приводят к сокращению издержек, расширению масштабов производства, сбыта, повышению мобильности в распределении финансовых ресурсов.

Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли. Эти горизонтальные формы представлены в виде стратегических альянсов и совместных предприятий.

Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов.

Альянс позволяет каждому из партнеров приобрести технические навыки и опыт, которые в рамках своего предприятия ему не были доступны. Один партнер привносит уникальные способности в другую организацию в обмен на необходимые навыки и опыт. Целью альянса является взаимная выгода: оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей. Организации-партнеры могут отличаться с точки зрения размера, функциональной специализации, наличия ресурсов, культуры и других характеристик. Главное, чтобы были определены цели альянса и эквивалентность вклада каждого партнера в достижение общих целей.

В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.

Анализ различных типов стратегических партнерств показывает, что для всех них характерны типовые управленческие решения, которые можно рассмотреть как определенные этапы или стадии жизненного цикла. На примере одного из типов стратегических партнерств стратегического альянса — рассмотрим вопросы организации и управления альянсом по следующим стадиям жизненного цикла

1) постановка цели и выбор партнера;

2) переговоры и заключение соглашения;

3) управление альянсом;

4) внедрение результатов и завершение альянса.

Если организация ищет нишу на рынке, определяет технологические навыки, навыки маркетинга или проведения экспертизы, или любые другие возможности, необходимо выбрать лучшего из вероятных партнеров. Партнер, имеющий только слабые конкурентные позиции, внесет неадекватный вклад в альянс. Более того, он будет обучаться, приобретать навыки и производственные способности «за ваш счет». Это связано с конкурентоспособной концепцией «передачи технологии». Он будет скорее «смотреть и подхватывать», нежели попытается внести вклад в работу по достижению новых преимуществ и навыков.

В процессе переговоров отрабатываются совместимость идеологии и определение проблем. Четко определяются область консенсуса, а также дополняющие друг друга организационные структуры и процедуры. Уточняются совместимость стратегических потребностей и цели.

Многие стратегические альянсы были первоначально созданы для того, чтобы разделить затраты, сократить риски, получить выгоды экономии от масштаба или доступа к новым рынкам, но непредвиденные потенциальные издержки от потери технологии или навыка могут значительно уменьшить эти выгоды. Разделение затрат и рисков обычно предполагает, что оба партнера разделили свои знания и технологические навыки относительно непосредственного изделия или при разработке процесса производства.

Альянс, первоначально определенный по одному классу товаров, может представлять скрытое наступление на партнера с целью узнать не только специфику технологии, но и связанные с ней навыки, ее производные, которые могут использоваться в областях, далеких от его компетенции. Многофункциональные и отдельные навыки или опыт позволят создать платформу для вторжения на многие новые рынки. Технология разделения альянса может сильно подорвать внутренние возможности развития организации и ослабить ее, если производить разделение альянса неосторожно.

Когда партнерство связано как с разработкой, так и с передачей технологии, особое внимание следует уделять внедрению совместных разработок. Важными аспектами являются организационные проблемы, определение коммерческого спонсора, назначение команды для передачи совместных разработок и планирование этого процесса передачи. Важными участниками в процессе передачи являются плановые органы, маркетинговый отдел и производственный персонал.