Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Программы действий 3 page
Стадия стабилизации и стагнации.
Однако через какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.
Ориентация на "прорыв", высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации - состояться на рынке - достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.
Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное - люди, пришедшие в бизнес-организации из советских учреждений и получившие возможность более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того, что они уже имеют.
Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы, все "на мази" и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе "тусовки", как правило, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса.
Стадия кризиса.
Кризис этапа "тусовки" представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного "синдрома" оказывается удивительно однообразной. По-видимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике "сверху -вниз", то есть от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений этого кризиса, который и определяет богатство его симптоматики.
Начнем, естественно, с "головы" организации - с ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей, родственников и хороших знакомых, решивших вместе построить бизнес. Однако к моменту "Х" (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение.
Так, например, один из наших клиентов - член учредительской команды из трех человек - говорил, что организация должна быть маленькой и не выходить за пределы 30-40 сотрудников, чтобы ею можно было легко управлять и контролировать все, что в ней происходит. В это же время два других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, которая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства.
Понятно, что в этом споре правильного решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или иного варианта развития бизнеса и, соответственно, бизнес-организации. Выбор же в этом случае связан не больше не меньше, как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость, и, как уже отмечалось в рассказе о модели "Веретена", у нее оказывается как бы несколько системообразующих осей, каждая из которых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения.
Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно "вырулить" из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе "тусовки" сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние, при всей своей простоте, редко используются на этом уровне, поскольку все отношения в организации в значительной мере строятся как отношения межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличиваются психологические дистанции между некогда близкими людьми.
Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.
В ситуации столь характерного для "тусовочной" организации внутреннего хаоса начинают "проваливаться" важные дела. Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности за результат. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу "передай заднему", скидывая всяческую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают представители разных поколений одной семьи, между которыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец - сын, зять - свекор, муж - жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.
Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприниматели непосредственным образом получают необходимую им маркетинговую информацию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит удаление Предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов, которые стремятся захватить как можно большую рыночную нишу за счет привлечения к себе клиентов и предложения им более интересных условий.
Особую роль на стадии кризиса "тусовочной" организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитаные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам. Кто-то считает необходимым как можно больше средств вкладывать в новое оборудование, кому-то по сердцу повышение уровня оплаты труда персонала, а есть и такие, которые хотят увеличить долю сумм, получаемых на личное потребление. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов.
Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса, в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И, приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны "старого" персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. "Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы". - такова типичная позиция "старожилов" по отношению к вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказывается новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя.
Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен "незаменимости" менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы кроме них никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что руководители бизнеса становятся заложниками своих "незаменимых" сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттягивается до последнего момента, так как оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми.
И, наконец, меняется сам "дух" организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет. Более того, каждый из учредителей тянет в свою сторону, и сотрудники, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов приходят непонятные перспективы. "Куда идем?" - спрашивают люди, но ответа почти никогда не получают.
Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми поколениями сотрудников, между профессионалами и непрофессионалами, между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают.
В целом бизнес-организация на этой стадии своего развития становится похожей на сдутый шарик, из которого почти весь воздух уже ушел, но он еще сохраняет цвет и может радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того, кто держит ее в руках: либо он выбросит шарик в мусорную корзину, либо попытается снова вдохнуть в него жизнь. Те же два варианта существуют и для организации этапа "тусовки": либо она тихо умрет со временем, либо ей нужно дать второе рождение.
Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компаний, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относительно повезло лишь тем, кто начинал свое дело в начальные периоды становления бизнеса в России. Многие из них сумели сравнительно долго продержаться в "тусовочной" стадии благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации, отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось столько времени. И вместо 5-7 лет, приходившихся на этап "тусовки" для первых предпринимателей и их организаций, последующие имели для прохождения этой стадии от силы год-полтора.
Однако и те и другие на стадии кризиса должны выбрать путь дальнейшего развития организации. И кроме них, этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть "мягким" или "жестким" в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса.
Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития, который мы назвали "этапом механизации".
Этап "механизации".
Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа "тусовки" должен быть преодолен. Что делается, например, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договариваться о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме только через создание формализованной организационной машины возможно преодоление того круга проблем, с которыми сталкивается "тусовочная" организация, и выход на решение новых задач. Другими словами, оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе - этапа "механизации".
Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой Путь так, как было описано выше. Однако не может не радовать тот факт, что со временем все большее и большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов, от маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации.
Не так важно, начинает ли бизнес-организация свою историю с этапа "механизации" или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что по сути своей настоящий бизнес начинается только тогда, когда возникает организационный инструмент такого уровня, который должен быть создан на этом этапе. Потому что "тусовочный" период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предпринимательская активность, которая построена скорее на осуществлении конкретных сделок и оказывается успешной, в основном, на фоне недостаточно развитого рынка. Однако, чем дальше и быстрее будет двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее будут развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто "застрянет" в своем развитии на уровне "тусовки", которая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.
Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути "механизации" своих организаций. В этой школе трудно и самим предпринимателям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в результате получается такой фундамент для бизнеса, которого многим западным компаниям хватает на долгие годы. "Механизировав" свою деятельности, такие организации могут не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего "механизма".
Стадия формирования и развития.
Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента - организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели.
Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки", совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядочивания отношений между ними, уже описанных в главе про учредительские отношения. Мы не будем повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания "правил игры" между учредителями-собственниками начинается любой процесс "механизации" бизнес-организации.
Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предпринимателей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-организация не станет механизмом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отечественных предпринимателей сегодня только один выход - отдать кому-либо из учредителей полную ответственность за управление данным бизнесом. Ведь "механизированная" организация - это по определению "закрытая" структура, и управляться она может только на основе принципа единоначалия. Такой переход от "артельного равенства" к передаче полномочий одному лицу - одна из наиболее трудных задач. Страсти "тусовки" часто не дают возможности выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса "тусовки" доверия.
Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти два хода, бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти две ключевые для бизнеса линии отношений нормально уживаются в начальной стадии "тусовки" и очень сильно "напрягают" ситуацию в организации на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе "механизации" их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: простраивать отношения собственности и строить систему управления бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правила взаимодействия между ним и советом учредителей.
Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских организациях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы не просто "вытащить" организацию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необходимости еще одного качественного изменения, которое на сей раз должно произойти непосредственно с этим человеком. Именно на этом этапе в нем должна произойти та смена внутренней позиции Предпринимателя на позицию Менеджера, о которой мы писали в главе про Путь Бизнесмена.
Почему же это должно случится именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание организационной жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, который создает механизмы планирования, организации работ, контроля за результатами деятельности, позиционирования и мотивации персонала, то есть осуществляет запуск тех самых организационных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе "тусовки".
Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг - вот лишь самые "азы" того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения, руководитель которого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необходимых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают специальные службы "customer service" или клиентские отделы организаций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.
Вторым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Поставив задачу руководителю соответствующей службы, Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает, наконец, возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчитываться перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряжаться полученной прибылью, которая идет как на развитие бизнеса, так и, естественно, на выплату дивидендов его учредителям.
Третьим качественным изменением, которое ожидает организацию этапа "механизации", становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе "механизации" происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов будет делать ставку организация на этапе "механизации". Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необходимостью ухода от феномена "незаменимости" сотрудников: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-организации этого уровня развития представляют собой "винтики" в общеорганизационной машине, которые могут быть заменены или переставлены в соответствии с интересами дела.
Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей.
В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как правило, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в котором уровни окладов оказываются напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответственности. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, который привлекает людей к работе в таких организациях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.
Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе "механизации", занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного "конвейера", то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для "тусовки" бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию.
Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, через которые проходит компания на первой стадии этапа "механизации". По согласованию учредителей компания получает человека, который берет на себя ответственность за управление бизнесом. Этому человеку приходится сменить позицию Предпринимателя на позицию Менеджера, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И конечно же, создание службы персонала, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа.
Однако на пути проведения описанных качественных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротивление учредителей поиску согласия, и их сопротивление тому, что кто-то из них будет заниматься оперативным управлением. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предпринимателя, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и организационных механизмов, что называется "на каждый чих". Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотрудников, которые, впрочем, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме.
Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление которой состояло из тех учредителей и сотрудников, которые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых организаций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения было получено, и с этого можно было начать. Основной упор в данной работе делался на то, чтобы, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу Правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они могут остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это был сознательный выбор людей, которые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли в режим сотрудничества и поддержки тех новых сил, которые пришли на их место.
Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, результаты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке.
Стадия стабилизации и стагнации.
Date: 2015-05-09; view: 450; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |