Производство Финансы 14 page

При этом нас не перестает удивлять тот резкий контраст, который наблюдается в работе с формулировкой миссии в западных и отечественных организациях.

Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по установленным алгоритмам. Сначала нужно определить ценности своей организации, особенности своей “команды”, особенности своего “клиента”, связать все это в единый, социально привлекательный образ - и работа выполнена (см. 30).

Российские же люди “застревают” уже на этапе постановки задачи и определении требуемого результата. И, разумеется, не последнюю роль здесь играют те смысловые оттенки, которые ассоциированы у нас со словом “миссия”. Это - и особое предназначение, и суровый путь, и монашеская обитель, и секретная задача, и многое другое из той же таинственно-священной сферы. Однако, полезно вспомнить, что слово “миссия” произошло от очень простых значений: “посылка”, “поручение”. И в теории организационного развития “миссия” гораздо ближе к этому пониманию: это - некий “посыл”, сообщение во внешний мир о том, что представляет собой организация (см. 30).

По сути, работа с формулированием миссии организации представляет собой поиск ответа на несколько вопросов “Зачем?”. Или, что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и его предназначения.

Подчеркнем, что задача формулирования миссии своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. И это отличие можно легко увидеть на примере производственных организаций. Хотя все производственные организации ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее их друг от друга, и сами эти организации в ряде случаев стремятся это подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, “Мерседес” - самые классические и надежные, а “АЗЛК” - просто делает автомобили. И, похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия - он “просто” делал автомобили для “простого советского человека”.

Таким образом, одного лишь общего ответа на вопрос “зачем ваш бизнес?” может оказаться недостаточно. Как показывает опыт, об этом красноречиво свидетельствуют разнообразные диагностические признаки, появляющиеся в организации, не определившей своей миссии.

Такими признаками могут быть: скучающие лица первых руководителей, отсутствие блеска в глазах, когда они говорят о своем деле. Это может проявляться и в пренебрежительном отношении персонала к своей работе, обращении к делам “по обязанности” и вообще в том комплексе симптомов, который можно было бы назвать “неуважение к своему делу”.

Понятие "миссия" непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах воспроизводит то, через что уже прошла мировая история бизнеса. И если в мире вопрос о необходимости бизнеса и предпринимательства в целом уже в принципе не стоит, то там все же принято задавать вопрос о необходимости и назначении каждого отдельного предприятия и организации в бизнесе. Миссия - это формулировка, содержащая в себе ответ на этот вопрос. “Кому все это нужно?” - ключевой вопрос для определения миссии организации.

Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов “Зачем?”

· Зачем этот бизнес учредителям (организаторам)?

Ответ на этот вопрос помогает понять цели и курс, которым следует организация, то, что важно и ценно для лидеров, и, следовательно, для направленности организации. Ответ на этот вопрос позволяет организации “сохранять свое лицо”, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, которые переживает компания.

· Зачем этот бизнес обществу (социуму)?

Нашедший ответ на этот вопрос получает массу серьезных преимуществ. В первую очередь - точное понимание “клиента”, тех, на кого ориентирована ее деятельность, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, определение социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа Вашей организации, а именно - чем Ваша организация может быть ценна для общества. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что Вы работаете в организации под названием “контора “Рога и Копыта”, - или “Европейский банк реконструкции и развития”. Разницу уловить нетрудно; нетрудно заметить и то, что в названии последней организации, по сути дела, заключена формулировка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой “бизнес” социально привлекательными мотивами - мифом “Робин Гуда”, борца за справедливость или защитника бедных.

· Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации?
Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников Вашей организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников фирме.

Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотрудники поют гимны своей организации, воспевая в том числе и ее миссию, в российской действительности будет выглядеть как перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако мы каждый раз испытываем восхищение, приходя в серьезные западные фирмы и встречая там толстые экземпляры “Workbook” для персонала, первые страницы которых непременно - это история фирмы, определение ее миссии, ее ключевых целей и ценностей, ее стратегических задач для работы в этот период времени в этой точке земного шара. И что самое интересное - сотрудники все это знают и с удовольствием говорят об этом...

То главное, что дает сотрудникам организации понимание и разделение ее миссии, - это чувство сопричастности ко всему происходяшему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности.

Таким образом, миссия организации - это, с одной стороны, тот самый “флаг”, который нужен для презентации фирмы внешнему миру (в первую очередь, клиентам), и то “знамя”, под которое собираются люди, чтобы сплоченной командой воплощать в жизнь дела, которых ждет от организации внешний мир. Именно в этом смысле миссия всегда направлена на потенциального клиента и по-настоящему может быть сформулирована только как результат своеобразного маркетингового анализа: “Кто наш клиент? Какие товары или услуги мы ему предлагаем? Кто такие “мы” как продавцы своих товаров и услуг?” Формулировка миссии - это важный момент в осознании каждой организацией своего места на рынке, свидетельствующий, кроме всего прочего, и о том, что организация сделала еще один серьезный шаг в освоении традиций цивилизованного бизнеса.

Следует обратить внимание еще на два сугубо психологических момента, которые достаточно часто встречаются в современных российских компаниях. Первый - чаще встречающийся, но не столь критичный для целостности организации - это незнание миссии компании ее сотрудниками. Люди не чувствуют себя принадлежащими к организации, они не могут сказать: "Наша компания - это..." И наоборот. Если миссия известна сотрудникам, а еще лучше, если они принимали участие в ее разработке, то возникает та самая идентификация с общим делом, которая служит серьезным мотивирующим фактором для людей и, как мы видели во многих компаниях, способствует слабой текучке кадров и устойчивости кадрового состава фирм.

Второй - реже встречающийся, но более принципиальный момент - это отсутствие согласованности между учредителями относительно смысла своего дела. Понятно, что даже при наличии исходно общей идеи организации, со временем ситуация так или иначе меняется, со временем меняются и люди. И часто бывает так: то, с чем человек был согласен 3, 5, 7 лет назад, перестает его устраивать, в том числе и потому, что он сам стал другим. И если у компании несколько учредителей, каждый из которых в какой-то момент начинает отходить от "заданного" когда-то направления, то вся организационная ось, сам стержень организационного "Веретена" теряет свою целостность, "расщепляется" на несколько расходящихся лучей, и целостная бизнес-структура начинает расшатываться. Вот почему определенность и согласованность миссии является, безусловно, важным фактором организационной устойчивости, хотя и не таким решающим как стратегия.

Стратегия развития.

Прежде чем говорить о стратегии как факторе организационной устойчивости, попробуем разобраться с самим этим понятием.

Стратегия в организационном развитии понимается, согласно определению А.И. Кузьмина, директора компании "Процесс Консалтинг", как "составная часть искусства управления, представляющая его высшую область...", которая "...охватывает вопросы теории и практики определения направлений развития организации и осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение) организации" (45). При этом, когда идет речь о стратегии организации, всегда имеется в виду принятие решений, которые могут существенно повлиять на то, как будет жить и развиваться организация в обозначенной временной перспективе - долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.

Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления организацией, а выработка ее становится одной из важнейших сторон управленческой деятельности. Субъектами же этой деятельности, если говорить об организации в бизнесе, становятся учредители и менеджеры компаний, которые полномочны принимать соответствующие стратегические решения.

В реальности, однако, довольно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда на вопрос о наличии стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что "у нас все очень быстро меняется". Но это правда только отчасти.

Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко можно найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представление о перспективах развития, как правило, есть у первых лиц бизнес-организаций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные руководители, занимаясь стратегическим планированием, стремятся как можно точнее спрогнозировать будущее своей организации. При этом характерно следующее, если для западного планирования обычным является построение стратегических планов на пяти-, десяти-, пятнадцати и двадцатипятилетнюю перспективу (не говоря уже о некоторых японских концернах, которые разрабатывают долгосрочные стратегические планы на двести и даже на шестьсот лет), то в отечественном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" руководителя проработать стратегию на ближайшие год или три.

В чем же трудность? Авторам представляется, что здесь, конечно, имеют значение многие факторы, среди которых - высокий динамизм изменений политической и экономической ситуации в стране и связанная с этим неопределенность, затрудняющая какой-либо прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и, разумеется, дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предпринимателей и менеджеров имела реальный опыт руководства людьми и организациями до того, как они пришли в бизнес. Но, наряду с этим, не менее принципиальным, по нашему мнению, является и внутреннее сопротивление любому целеполаганию, за которым должна последовать ответственность за принятые решения и намеченные перспективы. Российский менталитет оценивает это как фактор ограничения потенциальных возможностей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприниматели предпочитают вообще никак не определять направления развития своего дела и своей организации, чтобы "не сковывать себя" и иметь возможность свободного реагирования на изменения ситуации.

Понятно, что страх плана, как некой догмы, все еще довлеет над нашим сознанием, однако отрадно, что все больше и больше предпринимателей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать: им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже "если первый план провалится, не беда: замените его другим", - советует мудрый Наполеон Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и организации планирование и разработка стратегии развития способствуют концентрации организационных ресурсов в нужном направлении и мотивации людей к достижению требуемых целей. Как сказал один из наших недавних клиентов, директор производственной компании: "Нужно ставить себе цели, от этого исходит все".

А для того чтобы эти цели поставить, требуется провести работу по стратегическому планированию, которая, по нашему опыту, должна включать три разных и очень непростых этапа.

1. Определение "хочу" учредителей и менеджеров.

Как это ни парадоксально, но именно с "хочу" и начинается бизнес. "Я хочу через пять лет стать во главе огромной организационной пирамиды," - сказал один наш клиент-предприниматель, и через пять лет он построил то, что задумал. "Я хотел бы быть директором пивного заводика," - сказал другой в шутку, еще тогда, когда с неимоверным трудом зарабатывал совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных стадиях постановки своего бизнеса. Но через какое-то время мы узнали, что он занят созданием совместного предприятия по выпуску пива. "Мне видится небольшой особняк, в котором расположен офис моей фирмы", - говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX века, с удивлением вспоминал об этой идее, высказанной несколько лет назад.

Как говорит Наполеон Хилл, желание рождает мечту. "Бетховен был глухим, Мильтон слепым, но их имена умрут вместе с Вселенной, потому что они умели не только мечтать, но и преобразовывать, организовывать свои мечты". (94, с. 21). "Хочу - значит будет", - вот установка, которой следовали все успешные бизнесмены (там же, с. 14).

Однако для развития бизнеса "хочу" должно обрести особую форму. Во-первых, необходимо, чтобы появились списки желаемых результатов развития компании за определенный период времени (например: "Хочу, чтобы оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год" или "Хочу, чтобы имя фирмы стало известно на рынке"). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных

Рисунок 7.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ:
ЛОГИКА ДЕЙСТВИЙ

Разработка стратегии организации (подразделения, проекта) требует сопоставления трех ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов организации.
Апробированные в этом "треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических целей, которые должны быть расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему.
Система стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.