Производство Финансы 13 page

Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с другой. Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также, при необходимости, проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.

В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Так, например, он говорит о возможности найти в разных подразделениях одной компании разные организационные культуры и разного типа системы управления, принятия решений, распространения информации и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-организации с наличием "открытой" модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.

Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако и в предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую "субъектность", не распознав которой невозможно управлять ею в качестве менеджера.

Начав работать с теорией американского исследователя, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения организаций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не только в каждый конкретный момент времени могут включать в себя несколько моделей сразу, но и в своей динамике они проходят через разные организационные модели как своеобразные этапы собственного развития.

Еще в начале девяностых годов нам довелось участвовать в работе команды консультантов, приглашенных для подготовки масштабных организационных изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель организационных отношений, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с управлением, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возможности заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоченной жизни. Иными словами, это были признаки вступления организации в "случайную" фазу.

Руководители искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами была предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных организационных изменений. В ходе этой работы уже была использована идеология "открытой" модели, на основе которой были получены некоторые результаты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения были найдены именно в "хаосе" случайной организации, среди тех вариантов действий, которые уже так или иначе пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и руководители подразделений.

После того как проекты изменений были согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, которые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура организации вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.

На этом примере видно, что модели организационных парадигм, предложенные Ларри Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос "случайной" модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели "открытого" типа к целенаправленной работе в "синхронной" организации.

Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.

1. Организация вообще и, в частности, организация в бизнесе представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отношений.

2. Четыре модели организационных парадигм, выделенные Ларри Константином и относящиеся, прежде всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особенностей и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений.

3. На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.

Чтобы более обстоятельно говорить о реальном процессе управления организационными изменениями, без которых невозможно себе представить организацию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике организации, так и на ее динамике. Именно поэтому две следующие главы будут посвящены условиям устойчивости организации в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.

Глава 16. УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.

При всей динамичности жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамичности, принципиальной задачей выступает необходимость сохранения бизнес-организацией устойчивости на разных временных отрезках ее деятельности. Стабильность и устойчивость организации - обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни.

Под системностью организационной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их зависимость друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, функции и системы которого существуют как единое целое. Как в организме появление любого болезненного симптома есть проявление нарушения равновесия внутренних процессов, так и в организации любое локальное управляющее воздействие может породить системные сбои и потому должно учитывать организационный баланс и опираться только на системный анализ ситуации, учитывающий все многообразие организационной реальности.

В каком-то смысле управление организацией - то же самое, что и управление погодой, экономикой или страной. Тот, кто занимается таким управлением, может иметь самые благие намерения, самые великие идеи, но в конце концов всегда сталкивается с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться с ними, то - "выходит, как всегда". И потому хороший управляющий всегда действует только в рамках существующих законов природной, экономической или организационной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству человека на виндсерфинге: нужно точно поймать волну - и только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом - и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Для организации в бизнесе, которая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости - один из таких законов. Вы можете ввести указ об усилении исполнительской дисциплины - и получить в ответ вариант "итальянской забастовки" персонала, когда все остатки былой активности обратятся в активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы можете принять решение об открытии нового направления на перспективной нише рынка, а оно превратится в "черную дыру", высасывающую ваши ресурсы. Да что там, вы можете просто принять решение о том, чтобы повысить зарплату вашему водителю, и получить следующую картину:

Именно с этого странного вопроса: "Сколько нужно правильно платить водителю?" - началась наша встреча с руководителями крупной компании - дилера "Philips" и других не менее известных производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили следующее.

В какой-то момент времени, после настойчивых и убедительных просьб личного водителя Генерального директора, ему в очередной, кажется третий раз, была существенно повышена зарплата. Через некоторое время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей перешагнуло все границы - очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие масштабы, что на них уже нельзя было просто закрывать глаза.

Примерно в то же время в кабинет к Генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла распоряжение о повышении водительского оклада, поскольку теперь она, профессионал, специалист по российской и западной бухгалтерии, человек, на котором лежит огромная ответственность, получает оклад меньший, чем "водила, которых на улице хоть косой коси". После того как бухгалтер была кое-как успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для руководителя, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказалось, что в бухгалтерии среди оставшихся сотрудников уже "поднята волна", которая перекочевала и в соседние подразделения. По организации из угла в угол стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и что нужно срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно, отразилось на качестве и оперативности исполняемой работы.

Когда Генеральный директор попросил своего финансового специалиста просчитать вариант одновременного поднятия окладов ведущим специалистам, оказалось, что это вдвое снизит рентабельность проводимых операций и почти наверняка лишит фирму возможности реализовать проекты, которые были задуманы в качестве актуальных задач ее ближайшего развития...

Не раз сталкиваясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные решения приводили к большому количеству негативных последствий в самых разных сферах жизнедеятельности организации, мы стали искать образ, который позволил бы обратить внимание руководителей на те моменты организационной реальности, состояние которых оказывает решающее влияние на устойчивость организации, позволяют сбалансировать эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, которую мы назвали "Веретено" организационной устойчивости" за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.

Рисунок 6.

“ВЕРЕТЕНО” ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Миссия,
Стратегия