Матрица внешних приобретений

М атрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позво­ляет сформулировать по две разновидности стратегии диверсифика­ции и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степе­ни целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг.

Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой кон­гломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышлен­ности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.

Новаяматрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой груп­пы является существенным дополнением к разработке стратегий рос­та (рис. 2.5).

Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей:

■эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат
за счет роста объемов производства;

■эффект дифференциации товаров, полученный в результате по­стоянной модернизации и усовершенствования [40].

Рис. 2.5. Новая матрица БКГ

Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В резуль­тате увеличения объемов выпуска и использования элементов диффе­ренциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличе­ние объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенство­вании дизайна и качества.

Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта.

В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполне­нии индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.

Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) дик­тует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.

2. Виды конкурентных стратегий

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей сни­жения данных угроз:

■ угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры
достаточно велики — от повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции,
поиска новых выгодных товарных ниш.

■ угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно
стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;

■ угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции

■ угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой
службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;

■ угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам мас­совой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного
мнения.

Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 2.6.

Матрица Портера Конкурентная позиция — сравнительная характе­ристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон­курента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, силь­ная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При раз­работке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Порте­ра.

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество

Рис. 2.7 Матрица конкуренции Майкла Портера

Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных

затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами.

Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предпола­гает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определен­ном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкури­руют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио­электроники.