Методики исследования образа организации

Подавляющее большинство психодиагностических методик применяются для выявления проблем на двух организационных уровнях: групповом и личностном. Методы же изучения организаций в целом ограничены в связи с тем, что здесь мы имеем дело с труднонаблюдаемыми объектами — многие процессы в них вообще ненаблюдаемы, о них можно судить только по косвенным признакам, обычно допускающим различные истолкования, другие же — рассеяны как во времени, так и в пространстве, что затрудняет их изучение.

На практике эффективным и удобным оказывается применение опросных методик, нацеленных на выявление группового образа, чему способствуют такие его черты, как целостность, устойчивость и оценочный характер.

Практика организационного развития требует комплексных знаний об организации, которые характеризуют не только ее социально-психологические особенности, но и их непсихологические причины. Таким образом, результатом диагностического обследования должно быть некоторое интегративное представление, включающее характеристики общения и взаимодействия членов организации, сложившихся деловых и межличностных отношений, личностных особенностей сотрудников, а также непсихологические факторы, которые связаны с психологическими характеристиками организации.

Однако без некоторой концептуальной модели, которая выступает в качестве теоретической базы диагностики организации, собранная информация часто представляет собой просто набор различных высказываний членов этой организации. В качестве примера опросных методик, используемых для диагностики организации как целого и основанных на определенной концепции организации, приведем краткое описание методик Р. Лайкерта "Профиль организационных характеристик" и Л. Константина "Шкалы организационных парадигм".

Р. Лайкерт, видный представитель "школы человеческих отношений", стремившейся к обоснованию психологической стороны "соучаствующего управления", предложил четыре базовых системы организационного или управленческого стиля [см. (8)]. Они характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стилей, необходимой для оказания влияния на людей, и побуждают к достижению целей организации.

Р. Лайкерт описывает систему 1 как эксплуататорско-авторитарную. Она ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

Система 2 называется им благосклонно-авторитарной. Руководители таких организаций могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Стратегические решения принимаются наверху, но право решать многие конкретные вопросы делегируется подчиненным.

Система 4 подразумевает групповые решения и поощряет участие работников в управлении. Р. Лайкерт убежден, что эта система, в противоположность первой, обеспечивает наибольшую успешность руководства благодаря возрастанию "преданности" работников компании. Руководители, придерживающиеся этого стиля управления, полностью доверяют подчиненным; их взаимоотношения дружелюбны, взаимодоверительны. Принятие решений в высшей степени децентрализовано, общение характеризуется как двустороннее и нетрадиционное.

Р. Лайкерт разработал понятие организационного климата, которое может быть применено для количественной и качественной характеристики используемого "управленческого или организационного стиля". Эта концепция легко операционализируется, на ее основе Р. Лайкертом создан специальный вопросник для диагностики организаций — "Профиль организационных характеристик". Он включает шесть блоков: лидерство, мотивацию, коммуникацию, принятие решений, цели и контроль.

Полный вариант опросника включает 51 пункт, а короткий — 18 пунктов (вопросов), например: "Каков уровень доверительности в отношениях между руководителем и подчиненными? (блок "Лидерство") или "Насколько хорошо руководители знают проблемы, с которыми сталкиваются подчиненные?" (блок "Коммуникация") и др.

Члены организации отвечают на вопросы блоков, делая отметки на шкале, разделенной на четыре части, каждая из которых содержит пять градаций. Каждая часть шкалы соответствует одной из систем, описываемых концепцией организационного стиля. Система 1 находится слева на ответном листе, система 4 — справа. Таким образом, профиль организации может быть определен суммированием ответов членов организации на каждый вопрос и представлен в виде ломаной линии на этом же листе.

Значение этой концептуальной модели организации состоит в том, что она послужила основой выбора параметров, по которым диагностируется состояние организации и интерпретируются полученные данные.

Концепцию А. Лайкерта называют нормативной теорией, так как она утверждает, что есть один наилучший путь организационного развития, т.е. существует единственная успешная модель организации — система 4, к которой необходимо стремиться. С другой стороны, приверженцы так называемого ситуационного (вероятностного) подхода к организации утверждают: то, что работает в одной организации, не срабатывает в другой. Любая модель организации обладает как сильными, так и слабыми сторонами.

Примером реализации ситуационного подхода может служить методика "шкалы организационных парадигм", разработанная американским специалистом в области организационного консультирования Л. Константином. Концептуальной основой методики является оригинальный "парадигмальный" подход к диагностике и развитию организации. Автор определяет организационную парадигму как образ (модель), который включает в себя совокупность основополагающих и часто неявных представлений консультанта о том, что такое человеческая организация, какой она может и какой она должна быть, а также способ восприятия и осмысления организационной действительности [см. (7)]. Согласно концепции Л. Константина, все организации могут рассматриваться как вариации нескольких базовых типов, которые различаются тем, как контролируется, направляется и координируется в них совместная деятельность. Все разнообразие организаций основывается на четырех "китах": иерархия, разнообразие, согласие (консенсус) и единство (сходство). Все они включают в себя некоторые представления сотрудников организации о ее целях и ценностях, а также способах их достижения. Л.Константин описал четыре модели организации.

1. Закрытая система. Эта модель базируется на традиционной иерархии управления в виде пирамиды. Информация передается по линиям власти, решения принимаются руководителями и "спускаются вниз" для исполнения. Такие организации держатся на традициях и ориентированы на стабильность и преемственность.

2. Случайная организация — модель, основывающаяся на инновационном индивидуализме, является оппозицией закрытой организации во всех отношениях. Ее интересует все новое и отличное и она больше подвержена изменениям и нововведениям, чем поддержанию стабильности и сохранению традиций. Этот тип организации ценит и ожидает от своих членов творчества и ставит индивидуальную свободу действий и выражения выше традиционных корпоративных интересов.

3. Открытая система эффективно сочетает в себе все лучшее, что есть в двух предыдущих парадигмах, соединяя стабильность и изменение, индивидуальные и коллективные интересы посредством переговоров и гибкого сотрудничества. Эта модель групповой работы построена на свободном и открытом обмене информацией и принятии решений на основе консенсуса.

4. Синхронная система является оппозицией открытой парадигме. Основа этой модели — спокойная гармония. Ее действия координируют не директивами или индивидуальной инициативой и даже не дискуссиями и переговорами, а тем, что сотрудники разделяют общее представление о том, что есть организация, и как надо делать дело.

Л.Константин утверждает: не существует единственно правильной и лучшей формы управления. Каждая парадигма обладает своими достоинствами и не лишена недостатков, которые проявляются в зависимости от особенностей ситуации.

Для анализа организации на основе своей концепции Л.Константин разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 25 пунктов (утверждений), за каждым из которых следует четыре различные фразы, позволяющие завершить его, например: "Руководство... а) определяет лидеров и возможные направления развития, б) дает людям возможность делать вещи так, как они считают нужным, в) действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества, г) задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство". Утверждения с вариантами окончаний представляют собой конкретизированные описания моделей организаций. Завершающие фразы в каждом пункте соответствуют одной из четырех организационных парадигм (шкал). Кроме того, пункты опросника сгруппированы в семь субшкал: стиля руководства/управления, стиля коммуникации, ориентации на изменения и проч. Данные по методике можно представить в виде баллов, отражающих "представленность" каждой парадигмы в образе организации или профиля в двумерном пространстве с осями координат: организационная гибкость — организационная связность.

В нашей стране проводится адаптация данной методики и разработка эквивалентного варианта опросника на русском языке. Однако очевидно, что даже корректная адаптация лучших зарубежных методик не снимает необходимости разработки собственных методик, потребность в которых постоянно растет.

Контрольные вопросы

1. Что такое "организационная диагностика"? Назовите ее разновидности.

2. Чем отличается организационная диагностика от научного исследования? Как эти различия сказываются на выборе и применении методик в оргдиагностике?

3. Что понимается под "психологической диагностикой организации" и какова ее основная задача?

4. Перечислите основные методы психодиагностики организации, их преимущества и недостатки.

5. Какие факторы влияют на формирование батареи методик в диагностическом обследовании конкретной организации?

6. В чем состоит различие и в чем — сходство методик Р. Лайкерта и Л. Константина?

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Г.М.. Гозман Л.Я., Дергачева Л.А. Актуальные проблемы деятельности психологической службы промышленного предприятия//Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология, 1987. №1.

2. Методы социальной психологии / Под ред ЕС КузьминаиВЕ Семенова. Л., 1977.

3. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М.,1989.

4. Управленческое консультирование: В 2 т. / Под ред. М. Кубра. М., 1992.

5. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., ЛейманЯ.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.,1988.

6. Burke W. W. Organization Development: Principles and Practice. Boston_; Toronto. 1982.

7. Constantine L L. Teamwork Paradigms and The Structured Open Team // Proceedings: Embedded Systems Conference. San Francisco, 1989.

8. LikertR. The Human Organization. N Y., 1967.

Г л а в а 3

КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ В

РЕШЕНИИ ПРАКТИЧЕСКИХ

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

О. Т. Мельникова

Качественные методы, ECG (расширенные креативные группы), фокус-группы, peer-группы (мини-группы),

глубинные интервью