Примеры кадрового консультирования

Кадровое консультирование в условиях кризиса в организации (на опыте проведения конкурса на шахте "Воргашорская")

Запрос на проведение конкретных консультационных мероприятий нередко делают в ситуации кризиса в организации. Рассмотрим поэтапное развертывание консультационного процесса на примере работы кадровых консультантов с коллективом шахты "Воргашорская", бастовавшей в течение нескольких месяцев в конце 1992 - начале 1993 г.

Выбор именно этой ситуации в качестве примера объясняется двумя причинами. Во-первых, забастовочное движение в стране, став в последнее время частью общественной жизни, требует профессионального подхода к его пониманию. Во-вторых, хотя, как известно, забастовки чаще всего преследуют экономические или политические цели, в данном случае кризис в организации был прямо связан с кадровой проблематикой.

Этап анализа процессов

Формулировка заказа. Конкретная цель консультирования, которую заявил Заказчик (а именно — Министерство топлива и энергетики РФ в лице председателя Российской угольной компании), состояла в оказании помощи шахте "Воргашорская" в подборе кандидатуры на должность директора. Данный заказ стал одним из шагов в реализации соглашения по прекращению забастовки, заключенного между Министерством топлива и энергетики РФ и представителями трудового коллектива шахты.

Анализ предыстории событий и уточнение заказа. Данное соглашение было заключено 5 февраля 1993 г. в целях нормализации ситуации на шахте после трехмесячной забастовки. Среди согласованных условий были как экономические, связанные с условиями оплаты труда шахтеров, коммерческой деятельностью подразделений шахты, контролем за продажей угля, так и организационно-кадровые. Последние оказались наиболее острыми, так как к моменту заключения соглашения рабочие избрали "народным директором" лидера одного из профсоюзов, а администрация и ИТР шахты ни в коем случае не соглашались с этим выбором. Таким образом, речь шла о решении кадровой проблемы в организации, находившейся в состоянии конфликта.

Заказчик одновременно занимал две позиции по отношению к участникам конфликта. С одной стороны, он как вышестоящая организация располагал возможностями административного воздействия на нижестоящую структуру (например, через распределение государственной дотации), с другой — формально его функции ограничивались коммерческим управлением, т.е. распоряжением пакетом акций, который находится в государственной собственности. Таким образом, позиция Заказчика была, с одной стороны, управленческой, диктовавшейся необходимостью ставить цели, формировать адекватную организационную структуру, предлагать программы деятельности, отслеживать и корректировать процесс производства и развитие организаций, а с другой стороны, чисто административной, связанной с распределением ресурсов, планированием и контролем за деятельностью. Причем роль администратора для Заказчика являлась более привычной. Поэтому на протяжении всего хода развития ситуации Заказчик предпринимал попытки административного давления (например, отказываясь утверждать решения, принятые конференцией трудового коллектива).

Заказчик воспринимался по-разному участниками конфликта. Если управленческий и инженерно-технический персонал принимали Заказчика как вышестоящую инстанцию, правомочную решать вопрос о назначении руководителя шахты, то лидеры независимого профсоюза, объединявшего значительную часть шахтеров, считали, что единственным легитимным органом власти на шахте является конференция трудового коллектива. Заказчику в этом случае отводилась роль инстанции, лишь утверждающей решения конференции.

Сбор дополнительной информации, выдвижение гипотез о кадровых процессах на шахте и стратегиях консультирования. Для определения содержания и направленности кадровых процессов консультантами был проведен предварительный анализ ситуации. Материалом для анализа послужили данные, полученные из разных источников (интервью с представителями заказчика, телефонные разговоры с работниками шахты, выступления участников событий в местной и центральной прессе, описания аналогичных событий, происходивших в прошлом как в России, так и за рубежом), а также информация экспертов о производственном и финансовом положении дел на объекте консультирования.

Таблица 2

Описание факторов и определение гипотез о процессах, детерминирующих сложившееся _____________________ положение ___________________________

Факты

Гипотезы о процессах

Полученные данные группировались по следующим основаниям:

информация о подобных ситуациях, происходивших в прошлом (о причинах забастовок, региональной специфике забастовочного движения и др.);

данные об участниках (индивидуальных и групповых) конфликта, их целях и ожиданиях от результатов разрешения ситуации;

ожидания участников конфликта от работы консультантов;

описание динамики развития ситуации в организации.

По результатам сбора данных была построена гипотетическая модель, включавшая основные элементы реальной ситуации, взаимоотношения между ними, историю развития и предположения о перспективах. Полученная модель позволила построить фактическую картину событий и сформулировать гипотезы относительно социально-психологических процессов, приведших к нынешнему конфликтному состоянию (см. таблицу 2).

Опираясь на разработанные в социально-психологической науке закономерности развития и разрешения конфликтных ситуаций, консультанты пришли к выводу о необходимости построения переговорного процесса как общей стратегии консультирования.

Диагностика ситуации на объекте консультирования. Для проверки созданной модели, уточнения представлений о причинах процессов и областях напряженности на шахте, перспективах развития ситуации и возможных путях построения переговорного процесса, необходимо было получить дополнительную фактическую информацию.

Для этого было проведено социально-психологическое исследование на шахте и в министерстве. Исследование дало возможность получить дополнительные данные о:

действующих в организации группах, их целях, составе и намерениях, видению перспектив развития ситуации;

взаимоотношениях между группами;

ожидаемых участниками действий по снятию напряженности;

выявлении существующих проблем.

Полученная информация дала возможность уточнить имевшиеся данные и проверить гипотезы о направленности и содержании профессионально-кадровых процессов, развернувшихся в организации.

1. Подтвердилось предположение об активно развивающемся процессе автономизации профессиональных групп и его связи с процессом суверенизации предприятия. На шахте "Воргашорская", которая три года назад вышла из состава объединения "Воркута-уголь", эти процессы начались гораздо раньше, чем на других шахтах, и именно на ней существовало большое количество различных профсоюзных организаций, объединяющих и разъединяющих людей по признаку профессиональной принадлежности.

2. Подтвердилась гипотеза о маргинализации групп и снижении трудовой морали. Резко снизились престижность шахтерского труда, привлекательность предприятия, трудовая и производственная (технологическая) дисциплина. Еще одним фактором, детерминировавшим маргинализацию групп, стало смещение индивидуальных и групповых интересов с основных производственных процессов на процесс распределения.

3. Что касается фактов, связанных с борьбой за власть между группами, то они затрагивали небольшую часть работников, выдвинувшихся в лидеры профсоюзов. Между этими группами действительно усиливалось противостояние и борьба за влияние.

В результате исследования была также получена информация, необходимая для построения самого процесса консультирования. Важным было выделить те аспекты ситуации, по которым существовало согласие между участниками противостояния (как возможные "площадки" для построения конструктивного диалога) и те, по которым мнения сторон диаметрально расходились ("области противостояния"). Так, к "площадкам" относились следующие проблемы — организационные, оказавшиеся в значительной степени связанными с неполным использованием потенциала шахты (в широком смысле), ценностные — обусловленные потерей шахтой своего статуса (а с ним и определенных привилегий) и социально-экологические, связанные с региональной спецификой Печорского угольного бассейна.

"Области противостояния" были обнаружены на таких срезах ситуации, как политический (борьба за власть на шахте), экономический (конфликт различных представлений о путях дальнейшего развития шахты, формах ее существования, путях приватизации), организационно-культурный (существование в одной организации групп, живущих в разных организационных культурах, а именно: предпринимательской, бюрократической и органической [см. (1)].

Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования. По результатам диагностики стало ясно, что заказ руководства Министерства топлива и энергетики относится к проблемным, поскольку не было четкого и единственного представления об итоговом продукте консультирования (речь шла не только о преодолении конфликтной ситуации, но и о решении кадрового вопроса о руководителе), а также не было готового инструментария для решения поставленных задач. Соответственно, консультационная помощь могла быть осуществлена в парадигме консультирования по процессу.

Продуктом процесса консультирования должно было быть решение следующих проблем:

указание путей выхода из существующего конфликта;

достижение стабилизации ситуации;

определение кандидатуры нa должность руководителя шахты.

Процессом, в русле которого можно было бы этого достичь, по мнению консультантов, была работа по подготовке и проведению конкурса на должность руководителя шахты. Конкурс в данном случае выступал формой организации двух процессов: переговорного и отбора руководителя.

Программа кадрового консультирования включала следующие шаги:

формирование "пространства" протекания процесса консультирования, включение в нее всех участников реальной ситуации;

создание и поддержание норм, общих для всех участников процесса;

выявление и разрешение, в соответствии с принятыми нормами, проблем, детерминирующих конфликтную ситуацию.

В ходе реализации программы предполагались следующие конкретные мероприятия:

формирование конкурсной комиссии с участием представителей конфликтующих сторон;

создание нормативных документов, регулирующих деятельность конкурсной комиссии;

проектирование и подготовка процедуры конкурса; проведение конкурсных мероприятий;

подведение итогов конкурса и прекращение деятельности конкурсной комиссии.

Этап программирования процесса (Всероссийский конкурс на замещение должности руководителя шахты "Воргашорская ")

Создание процесса (психологические подходы к разработке конкурса). В рамках программы консультирования и с учетом основных принципов моделирования процессов были проведены следующие мероприятия по подготовке конкурса:

1. Создана конкурсная комиссия (КК) — "пространство" протекания модельного процесса.

В соответствии с принципами реальности и привлекательности процесса в состав КК вошли представители всех группировок, действующих в организации. При формировании ее состава консультанты столкнулись с проблемой индивидуальной приемлемости участников друг для друга. КК создавалась по "квотному" принципу (каждая группа имела определенное количество мест)⁵.

Кроме того, реальность создаваемого процесса задавалась и тем, что предложенная организационная форма (заседания КК) была достаточно естественна как для рабочих (лидеров профсоюзных движений), так и для управленческого персонала.

2. Разработаны и утверждены документы, регламентирующие деятельность КК.

В ходе данного мероприятия, в соответствии с принципом управляемости процесса, шло создание норм, средств работы и атрибутов нового органа.

Важным для процесса консультирования оказалось то, что все участники, представляющие разные группировки, были активно включены в работу над общим содержанием, в ходе которой неоднократно возникали ситуации противостояния позиций, требующие, однако, выработки взаимоприемлемого решения.

3. Проектирование процедуры конкурса. После достижения договоренности о том, как (какими средствами и по каким нормам) будет работать конкурсная комиссия, начался процесс проектирования того будущего, к которому стремились разные группы, действовавшие в организации.

В соответствии с принципом привлекательности работа началась с рассмотрения обобщенного "прототипа" процедуры конкурса, созданного по результатам собранных ранее представлений, существующих у разных групп, о том, каким должен быть конкурс, какие процедуры он должен в себя включать, какими параметрами должен характеризоваться кандидат.

Далее работа шла по формированию единого для всех членов конкурсной комиссии видения конкурса как общего желаемого будущего. В ходе этой работы происходила презентация целей различных групп по отношению к будущему организации, поиски единого представления о целях и путях их достижения.

Смоделированный на шахте процесс работы конкурсной комиссии продолжался с апреля по июнь 1993 г. и прошел следующие содержательные этапы:

самоопределение различных участников переговоров в их отношении к проблеме конкурса на должность руководителя шахты и к путям ее решения;

выработка единого для участников конкурсной комиссии представления о тoм, в какой парадигме могут быть реализованы поставленные цели, разработаны нормы проведения конкурса;

реализация в ходе проведения конкурсных мероприятий разработанных норм;

формирование у управленческого персонала и коллектива в целом представлений о перспективах развития шахты и эффективных способах преодоления кризиса.

Необходимо отметить специфику позиции консультанта на данном этапе — консультант выступал скорее как посредник, который давал возможность высказаться каждому, находить общее, строить переговорный процесс. Он владел и предлагал другим воспользоваться наиболее эффективным для этого случая средством — формой работы, минимально вмешиваясь в ее содержание.

Поддержание процесса (социально-психологическое обеспечение проведения конкурса). На этапе проведения конкурса необходимо было решить основную конкретную кадровую задачу — подобрать руководителя шахты. В то же время необходимо было продолжать использовать модельный процесс работы конкурсной комиссии в качестве средства снятия разногласий, сближения позиций представителей различных групп, снижения напряженности. Напряжение, связанное с выбором между следованием созданным нормам и процедурам проведения конкурса и желанием помочь выиграть "своему", могло быть настолько сильным, что угрожало бы протеканию самого процесса.

Позиция консультанта на этом этапе может быть охарактеризована как позиция участника (рядового члена КК). Он постепенно передает другим ответственность за соблюдение норм работы и включается в обсуждение содержательных аспектов возникающих проблем.

Данный этап был самым продолжительным — с 12 апреля по 20 июня 1993 г. Причем непосредственно к этапу поддержания процесса относится, скорее, последний месяц, когда КК начала работать самостоятельно.

⁵ По опыту проведенной работы можно говорить о том, что наиболее эффективной оказалась бы процедура взаимного согласования кандидатур, предложенных в члены КК, между всеми участвующими сторонами. Это, вероятно, была бы длительная и напряженная процедура, но она могла бы дать возможность сформировать такой состав, который бы не мог вызывать в дальнейшем возражений ни у одной из включенных в работу групп, что могло бы стать первым шагом на совместном пути

Этап выхода из консультационного процесса

Задачи данного этапа — дать заказчику возможность (еще под контролем консультанта) начать использовать приобретенные средства диагностики протекающих процессов и преодоления возникающих проблем. На данном этапе консультант постепенно уменьшает время своего активного вмешательства, минимизирует свое включение в работу организации. На шахте "Воргашорская" данный этап был очень непродолжительным по времени (с 20 по 26 июня 1993 г.) и начался в тот момент, когда впервые при обсуждении сложной проблемы в крайне напряженной ситуации самим участникам удалось найти устраивающее всех решение. Впервые было продемонстрировано владение средствами поиска и нахождения согласия. С этого момента консультант начал существенно минимизировать собственное включение в процесс работы группы, отдавая всю инициативу самим участникам.

Построение процесса кадрового консультирования во вновь образуемых и реорганизуемых организациях (на примере проведения аттестации представителей Президента РФ)

Анализ предыстории событий ц формирование заказа

Институт представителей Президента создан в России после известных событий августа 1991 г. Первые назначения носили прежде всего политический характер, что диктовалось необходимостью держать под эффективным контролем развитие ситуации в стране. Однако с начала 1993 г. появилась потребность в оценке успешности деятельности корпуса представителей, для чего предполагалось воспользоваться такой кадровой процедурой, как аттестация.

В ходе подготовки к аттестации обнаружилась высокая степень неопределенности в отношении как должностных обязанностей аттестуемых, так и целей деятельности института представителей Президента и его места в структуре органов исполнительной власти. Неясность целей и задач деятельности аттестуемых, отсутствие традиций, неопределенность критериев успешности работы, а также своеобразие политической ситуации лета 1993 г. потребовали от консультантов разработки принципиально нового подхода к процедуре аттестации и выбора соответствующего методического инструментария.

Сбор дополнительной информации и формулирование целей консультационной работы

Дополнительная информация собиралась путем интервьюирования представителей заказчика (работников администрации Президента), будущих аттестуемых (представителей Президента), в ходе деловой игры с членами Совета представителей Президента, а также через анализ нормативных документов и прессы.

Сбор дополнительной информации позволил выяснить, что потребность в проведении аттестации связана прежде всего со сменой акцентов в реализации политики Президента с "политической победы" к "строительству правового государства". Естественным условием успешности реализации новой парадигмы для "команды Президента" выступила необходимость нормирования деятельности представителя Президента (как и любого другого должностного лица в государстве). В то же время опыт проведения аттестации представителей Президента рассматривался как этап в совершенствовании структуры органов исполнительной власти.

Таким образом, были сформулированы следующие цели аттестации:

1) способствование оформлению института представительства Президента РФ как одной из составных частей системы органов исполнительной власти;

2) формирование целостной системы кадровой работы в администрации Президента РФ (на первом этапе через апробирование подходов к оценке персонала, сбор персональной информации и планирование карьеры высокопоставленных чиновников и политиков).

Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования

Для создания системы кадровой работы с представителями Президента необходимо было изучить особенности их деятельности, определить место института представителей в ряду других структур исполнительной власти.

По результатам анализа нормативных документов общими для представителей Президента явились следующие цели:

1) способствование выполнению предвыборной программы Президента РФ и реализации его политики;

2) укрепление вертикальной структуры исполнительной (прежде всего президентской) власти в России;

3) выполнение личных просьб Президента. По результатам собеседований и деловой игры были выделены следующие параметры, детерминирующие успешность деятельности представителя Президента:

1. Способность анализировать и прогнозировать политическую ситуацию в регионе.

2. Способность адаптироваться в условиях:

а) специфики региона:

б) отсутствия президентской партии на местах;

в) политической нестабильности;

г) напряженности между федеральными и местными органами власти.

3. Коммуникативные и организаторские способности.

Всего было выделено 39 конкретных критериев оценки, которые включали, наряду с перечисленными выше, ряд конкретных знаний и умений.

На следующем этапе работы была спроектирована оценочная процедура как основа целостной системы кадровой работы. Программа аттестации состояла из четырех этапов:

1. Подготовка к аттестации — отчет представителя Президента о результатах своей деятельности за прошедший период. Структура отчета была подготовлена заранее, и он представлялся в аттестационную комиссию за 14 дней до начала аттестации. По его материалам эксперты оценивали испытуемого, представляя в аттестационную комиссию как балльные оценки, так и описание особенностей личности аттестуемого.

2. Проведение аттестационного семинара — 1 день, который включал в себя как комплекс психодиагностических процедур, так и групповых упражнений и собеседований. Программа аттестационного семинара, построенная в русле технологии центров оценки, предполагала привлечение в качестве наблюдателей и экспертов сотрудников кадровой службы, руководителей и коллег аттестуемых.

3. Проведение медицинского обследования — 2,5 дня, в ходе которого оценивался общий уровень здоровья аттестуемых, давался прогноз изменения их состояния и рекомендации по сохранению работоспособности.

4. Обсуждение полученных результатов — 2 дня, подготовка итоговых заключений для аттестационной коллегии (эти дни проходили без участия аттестуемых). Работа проводилась при непосредственном участии сотрудников кадровых служб и руководителей аттестуемых и завершилась подготовкой индивидуальных итоговых заключений, включавших:

оценку уровня политического профессионализма, личностных и коммуникативных умений, организаторских способностей, теоретической подготовки (с выделением наиболее и наименее развитых качеств);

общее заключение с выводами о соответствии/несоответствии предъявляемым требованиям;

предложения о направлениях и формах обучения аттестуемого.

Создание и поддержание процесса

Процедура подготовки и проведения аттестации, как предполагалось, должна была стать началом разворачивания кадровой работы в администрации Президента. Включение с первых шагов руководства и сотрудников кадровых служб, а также членов Совета представителей Президента в подготовку процедуры дало возможность постепенного перевода процесса из "внешнего" во внутренний, осуществляемый непосредственно самими сотрудниками кадровой службы. В этих целях консультанты не только привлекали этих сотрудников к проведению оценочных мероприятий, процедур подведения итогов и написанию индивидуальных заключений, но и передавали им всю первичную и аналитическую информацию, как в виде текстов, так и в виде базы данных.

Итак, формы и способы работы консультанта по управлению персоналом включают как то, что характерно для исследовательских (особенно исследования действием), так и проектных видов деятельности, когда консультант моделирует процессы, развертывающиеся в организации, определяет пути совместного решения проблем, фасилитирует групподинамические процессы.

В заключение добавим, что решение проблем в сфере управления персоналом необходимо рассматривать в тесной связи, по крайней мере, с такими аспектами жизни организации, как производственный, организационно-управленческий и социально-психологический. В то же время особую актуальность начинает приобретать форма собственности. (Этот аспект проблемы мы здесь не затрагивали, его научный анализ — дело будущего.)

Контрольные вопросы

1. В чем отличие работника кадровой службы традиционного типа от менеджера по персоналу?

2. Каковы основные профессиональные требования к консультанту по управлению персоналом?

3. В чем принципиальное отличие основных типов заказов на кадровое консультирование?

4. Каковы этапы анализа процессов в кадровом консультировании?

5. Каковы основные проблемы, возникшие перед консультантами при работе на шахте "Воргашорская"?

6. Какую программу создания системы кадровой работы в институте представителей Президента вы могли бы предложить?

ЛИТЕРАТУРА

1. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр // Управленческие нововведения и игропрактика. М., 1990.

2. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

3. Управленческое консультирование. М., 1992. Т. 1.

4. Weiss А. Million dollar consulting: The professional's guide to growing practice. N.Y.. 1992.

Г л а в а 3

ГУМАНИТАРНАЯ ЭКСПЕРТИЗА

В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ:

ИДЕОЛОГИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРОЦЕДУРА

А.У. Хараш

Экстремальная ситуация, восприятие риска, социальный заказ, массовый запрос, экспертное исследование, общественная потребность, проблемное поле, взаимодействие (населения и властей)

Словосочетание "гуманитарная экспертиза", по крайней мере на моей памяти, впервые употребил профессор В.П. Зинченко, предлагая автору данной главы взять на себя социально-психологический блок экспертного исследования в г. Запорожье в 1989 г. К тому времени мы уже имели опыт полевого исследования экстремальных ситуаций, жанровая принадлежность которого диктовалась и направлялась силовыми линиями самого "поля" и которую было трудно установить в узаконенных социологических или социально-психологических терминах.

Речь идет в первую очередь о зондажных обследованиях, с июня по октябрь 1986 г. проводившихся в зоне чернобыльской катастрофы на предмет выявления возможных форм психологической помощи пострадавшему населению, а также об опыте более масштабного изучения жизни и нужд чернобыльских переселенцев (точнее, жителей Припяти, города-спутника ЧАЭС, эвакуированных в Киев в 1986 г.), силами группы добровольцев — студентов и аспирантов факультета психологии МГУ — в январе-феврале 1988 г.⁶ С методической точки зрения эти обследования носили характер клинических экспресс-интервью, основная цель которых состояла не в том, чтобы получить материал, отвечающий кондициям диссертации или какого-нибудь иного ученого сочинения, а в том, чтобы полученная информация отвечала критерию спонтанности и жизненной достоверности и способствовала выработке адекватной стратегии практической работы с пострадавшими. К моменту поездки в Киев эта практическая работа мыслилась уже отнюдь не только как сугубо психологическая поддержка пострадавших, но в первую очередь как комплекс всех практических мер, принимаемых властями и другими ответственными инстанциями с целью преодоления последствий катастрофы, а также выработка у лиц, принимающих решение, адекватных представлений о катастрофе, ее последствиях для населения и его действительных проблемах, нуждах и намерениях.

Так что автор, подобно популярному мольеровскому персонажу, стал заниматься гуманитарной экспертизой экстремальных ситуаций до того, как узнал, чем занимается. Хотя, конечно, появление пришедшейся впору "шапки", которая способствовала кодификации этих занятий как особой сферы деятельности, не могло не стать стимулом к более систематическому осмыслению их методологических оснований и методического оснащения. Автор резюмирует положение дел на сегодня и не претендует на создание некоего окончательного свода законов. Это не столько свод, сколько сводка с места событий, содержание которой неизбежно будет претерпевать те или иные изменения в зависимости от характера и числа самих событий. Поэтому мы не станем делать вид, что данная версия гуманитарной экспертизы является единственно легитимной и всеобъемлющей, но, напротив, предпошлем изложению методологических обобщений конспективный обзор эмпирического материала, послужившего для них базой, дабы предоставить читателю возможность параллельно сделать свои собственные обобщающие выводы.